现代企业竞争力体系.ppt

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1、现代企业竞争力体系动态核心竞争力基础竞争力环境竞争力科技竞争力管理竞争力员工素质竞争力企业信息平台基础设施竞争力企业实力金融体系竞争力 政府管理能力 国际化竞争力 企业竞争力产业竞争力运行竞争力发展竞争力企业创造价值竞争力 长期持续发展和成长的能力市场、体制、法制、政策的环境现代企业竞争力基本原理示意图企业正在准备迎接更多变革这种变革将是迅速的和富有挑战性的 观念不变，就是自我抛弃不变一定死，变并非能活企业入世的第一步，就是学会变革领导人必须在变革之前作出变革企业问题越来越大一个问题一批问题 “波浪式”问题个别的现象直接的行动组织的缺陷管理混乱机制障碍人才匮乏技术创新不足应收账款增多企业危机越

2、来越大战略问题 业务组合失衡 技术滞后 竞争地位的改变 主要产品的生命周期进入衰 退期 企业发展失向企业文化问题 核心竞争能力不足 凝聚力差 抗风险能力差 员工工作积极性不高 员工对企业缺乏认同感运营问题 运营思路紊乱 运营方式单一 运营效果不佳 经济效益低下 未能建立品牌效应结构问题 企业制度缺乏创新 企业管理手段混乱 高中层职责不明 多头管理 结构调整缺乏动力企业企业危机危机中国企业现阶段普遍需要解决的问题 针对中国企业的平均寿命只有37岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：F5的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必生 非=破坏性的干。F10的人正在等待

3、着什么=不想干。F20的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干、糊干。F10%的人由于没有对公司做出贡献=是负效劳动。F40的人正在按照低效的标准或方法工作 F只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=干不好。企业人力资源战略管理和企业企业人力资源战略管理和企业 战略管理的互动战略管理的互动企业战略人力资源管理必须建立在与企业公司层战略和事业层战略发展相一致的基础上，只有这样才能发挥人力资源管理的战略作用，才能通过人力资源管理提高企业的绩效，实现企业的战略目标。人力资源管理制度设计的五要素人力资源管理制度设计的五要素人力资源管理制度设计的五要素人力资源管理制度设计的五要素l战略是组织形成与发展的

4、指引和方向。战略是组织形成与发展的指引和方向。l组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。决效率问题。l人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障源保障l制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题题l文化整合是组织管理的最高层次文化整合是组织管理的最高层次l企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门的工作职责和工作重心也发生了改变。源部门的工作职责和工作重心也发生了改变。l战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理战略性

5、的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引、激励和保留等方面具有竞争力；在吸引、激励和保留等方面具有竞争力；使员工和直线经理把自己的技能与职业发展变成组织的优势的能力；能够为经理和执行官提供基于全球的、完整的、精确的、即时更新的人力资源信息的能力 增加新的商业机会增加新的商业机会增加企业利润增加企业利润改进新产品开发能力改进新产品开发能力改善员工技能改善员工技能建立融洽的员工关系建立融洽的员工关系吸引吸引/留住优秀员工留住优秀员工为企业节约为企业节约运营成本运营成本为企业创造为企业创造竞争优势竞争优势摆脱事务性工摆脱事务性工作，提高工作作，提高工作效率效率规划、控制企规划、控制企业人力资源成业人

6、力资源成本本为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务l通过实现卓越的人力资源管理通过实现卓越的人力资源管理为员为员工创造机会，为企业创造价值，工创造机会，为企业创造价值，使使企业的人力资源投资转变为巨大的企业的人力资源投资转变为巨大的利益回报，以增强企业的吸引力、利益回报，以增强企业的吸引力、使企业的获得持久的创新动力，实使企业的获得持久的创新动力，实现企业的优异运营和领先的产品和现企业的优异运营和领先的产品和服务服务战略和目标战略和目标领先的产品服务优异的运营增强企业吸引力员工成长员工成长满足员工个性化需求促进员工能力提高获得持久创新动力技

7、术技术用IT手段来保障战略人力资源管理服务目标的实现组织流程组织流程规范企业运营管理适应外界变化企业文化和价企业文化和价值值建立“以人为本”的公司为组织变革服务为组织变革服务为企业战略服务为企业战略服务为员工成长服务为员工成长服务企业外部环境和竞争的变化要求企业的企业外部环境和竞争的变化要求企业的各种的管理要素和业务的协同各种的管理要素和业务的协同通过企业的人力资源与企业内部的其他通过企业的人力资源与企业内部的其他资源进行协同，打造一个人本企业资源进行协同，打造一个人本企业战略的组成战略的组成企业战略企业战略怎样完成做什么才能实现未来的目标可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析职能职能

8、 直线经理责任直线经理责任 人力资源经理责任人力资源经理责任发展发展 在职培训，逐个丰富化，在职培训，逐个丰富化，技术培训，管理发展，技术培训，管理发展，师带徒活动，激励方法师带徒活动，激励方法 组织发展，职业规化、组织发展，职业规化、应用，给下属的反馈。应用，给下属的反馈。咨询。咨询。评价评价 绩效评价，士气调查。绩效评价，士气调查。研究工作绩效系统和研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事士气评价系统，人事 研究和审核。研究和审核。调整调整 纪律，解雇、晋升，调纪律，解雇、晋升，调 临时性解雇，退休咨临时性解雇，退休咨 动。动。询，其他相关方针管询，其他相关方针管 理制定。理制定。直线经理与

9、人力资源经理的职责直线经理与人力资源经理的职责职能职能 直线经理责任直线经理责任 人力资源经理责任人力资源经理责任吸引吸引 提供工作分析、工作说明书、提供工作分析、工作说明书、工作分析，人力资源工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。规化，招聘计划等。单位人力计划与战略一致；单位人力计划与战略一致；录用录用 对工作申请人进行面试，综对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定服从劳动法规，规定 合人事部门收集的资料，作合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试，考申请拦目，笔试，考 出最终录用决策。出最终录用决策。查背景，身体检查，查背景，身体检查

10、，对介绍人进行检查。对介绍人进行检查。保持保持 公平对待雇员，疏通关系，公平对待雇员，疏通关系，酬劳及福利，劳动关酬劳及福利，劳动关 面对解决冲突，提倡协作、面对解决冲突，提倡协作、系，健康安全以及雇系，健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。尊重人格、及按贡献评奖。员服务。员服务。人力资源管理的制度体系人力资源管理的制度体系l员工发展计划：培训与开发、工作设计等。员工发展计划：培训与开发、工作设计等。l员工保障计划：职业安全、职业保障等。员工保障计划：职业安全、职业保障等。l员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。l员工薪酬计划：薪酬、

11、福利、保险等。员工薪酬计划：薪酬、福利、保险等。l员工工作制度：人员管理的规章、制度。员工工作制度：人员管理的规章、制度。人力资源战略管理的思考模式人力资源战略管理的思考模式 人力资源战略管理人力资源战略管理内外环境内外环境管理现实管理现实组织变革组织变革经营者团队经营者团队发展规模发展规模经营战略经营战略企业文化企业文化行业发展行业发展人力资源管理的困惑人力资源管理的困惑l l是激励，还是控制？是激励，还是控制？是激励，还是控制？是激励，还是控制？（控制是人力资源管理最重要的原则）控制是人力资源管理最重要的原则）控制是人力资源管理最重要的原则）控制是人力资源管理最重要的原则）l l谁的利益最

12、大化？谁的利益最大化？谁的利益最大化？谁的利益最大化？（企业的，还是个人的）企业的，还是个人的）企业的，还是个人的）企业的，还是个人的）l l物质的，还是精神的？物质的，还是精神的？物质的，还是精神的？物质的，还是精神的？（员工需要什么员工需要什么员工需要什么员工需要什么）l l让谁满意，让谁不满意？让谁满意，让谁不满意？让谁满意，让谁不满意？让谁满意，让谁不满意？（满意度是什么东西满意度是什么东西满意度是什么东西满意度是什么东西）管理者行为管理者行为1、管理者的任务管理者的任务 经营助手：经营助手：经营理念、方针、目标。经营理念、方针、目标。管理业务：管理业务：保证部门工作顺利完成。保证部门

13、工作顺利完成。实施业务：实施业务：业务的具体操作，业务的具体操作，包括：重要的；包括：重要的；不可授权的；不可授权的；下属能力不能完成的。下属能力不能完成的。2、管理者的关系、管理者的关系 工作工作 任务角色任务角色 目标？目标？方法？方法？实行？实行？我我 管理者的角色管理者的角色 我是谁？我是谁？我应该如何做？我应该如何做？我是怎么做的？我是怎么做的？他们他们 人际角色人际角色 领导？领导？同级？同级？下属？下属？合作者？合作者？客户？客户？供应商？供应商？3、管理者的职能、管理者的职能计划计划协调协调指挥指挥组织组织控制控制十四项管理原则十四项管理原则 1、劳动分工、劳动分工、2、权力与

14、责任、权力与责任、3、劳动纪律、劳动纪律、4、统一指挥（命令统一）、统一指挥（命令统一）、5、统一领导（即一项工作只能由一个人领导）、统一领导（即一项工作只能由一个人领导）、6、个人利益服从整体利益、个人利益服从整体利益、7、员工的报酬、员工的报酬、8、集权（中）管理、集权（中）管理、9、等级制度、等级制度、10、良好的工作秩序、良好的工作秩序、11、公平管理、公平管理、12、人员的稳定、人员的稳定、13、创造性、创造性、14、团队精神、团队精神4、管理者的目的、管理者的目的 完成工作目标完成工作目标 提高工作绩效提高工作绩效 建立工作团队建立工作团队 提高员工对工作的满意度提高员工对工作的满

15、意度 人力资源管理模型人力资源管理模型人力资源政策人力资源政策人于工作相适应人于工作相适应工作绩效工作绩效满意度满意度劳劳工工关关系系职职业业发发展展人人际际关关系系管管理理方方式式人人员员系系统统研研究究工工作作系系统统研研究究工工作作设设计计工工作作负负荷荷工工作作方方法法规规章章制制度度监监督督控控制制人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对

16、人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容三个层次的企业规划对三个层次的企业规划对三个层次的企业规划对三

17、个层次的企业规划对HRPHRPHRPHRP的影响的影响的影响的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n计划方案所需的资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系人力资源规划的制定人力资源规划的制定人力资源规划的制定人力资源规划的制定尊重人尊重事实创造

18、平等、自由的工作环境改 变 观 念人力资源管理对企业能力的作用方式企业持续竞争能力的建立人力资源管理和变革能力人力资源管理和战略实施的能力人力资源管理和企业战略的融合能力部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用人力资源管理的角色人力资源管理的角色人力资源管理的角色人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行

19、政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新n 制定人力资源规划n 跟踪不断变动的法律与规则n 分析劳动力变化趋势和有关问题n 参与社区经济发展n 协助企业进行改组和裁员n 提供公司合并和收购方面的建议n 制定报酬计划和实施策略n 招聘或选拔人员填补当前空缺n 向新员工进行情况介绍n 审核安全和事故报告n 处理员工的抱怨和申诉n 实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的战略性的经营性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作 示示示示 例例例例 目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案方案

20、 加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥

21、善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？人本管理的六大秘诀人本管理的六大秘诀l（1 1）尊重职工的主人翁地位。）尊重职工的主人翁地位。l（2 2）让让工人参与企工人参与企业业管理管理 。l（3 3）重视沟通。）重视沟通。l（4 4）为职工的创造性劳动提供条件。）为职工的创造性劳动提供条件。l（5 5）维护职工群体的合法经济利益。）维护职工群体的合法经济利益。l（6 6）不断提离职工的素质。）不断提离职工的素质。案例一案例一n n第一步是帮助LCC公司建立人力资源管理基础平台，选择其中四大项目进行改善，即职务规范、招聘系统、培训

22、系统、绩效管理。n n第二步在前阶段改善的基础上再次提升，健全人力资源管理系统，将人力资源规划与人事政策开发两项完成。n n功能主要内容运作程序项目实际效果人力资源规划人力资源规划n n 企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的基础。所谓人力资源规划，就是对人力划的基础。所谓人力资源规划，就是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。行分析和确定的过程。n n11、研究公司的战略研究公司的战略22、人力资源外部环境人力资源外部环境分析分析33、人力资源内部环境分析人力资源内部环境分析 4 4、人

23、力资源需求预测人力资源需求预测55、人力资源供求预人力资源供求预测测66、确定人员需求量确定人员需求量 7 7、制定匹配的政策制定匹配的政策88、人力资源供需平衡人力资源供需平衡999 9、年度人力资源计划年度人力资源计划 职务设计与分析职务设计与分析n n职务分析是一种系统地收集与分析与职务有职务分析是一种系统地收集与分析与职务有关的各种信息的方法。这些信息包括各种职关的各种信息的方法。这些信息包括各种职务的具体工作内容，每项职务对员工的各种务的具体工作内容，每项职务对员工的各种要求和工作背景环境等。要求和工作背景环境等。n n11、研究组织架构与部门职能研究组织架构与部门职能22、职务分析

24、职务分析的计划的计划33、职务分析实施内容的设计职务分析实施内容的设计 4 4、信息收集信息收集55、信息分析信息分析66、编制职务说编制职务说明与规范明与规范 7 7、员工职业发展计划员工职业发展计划 人员招聘与选拔人员招聘与选拔n n员工的招聘与选拔就是为企业选择潜在的任员工的招聘与选拔就是为企业选择潜在的任职者，为企业的空位空缺寻找有资格的申请职者，为企业的空位空缺寻找有资格的申请人，这是人力资源开发最关键的环节人，这是人力资源开发最关键的环节 n n1 1、明确招聘需求明确招聘需求22、制定招聘计划制定招聘计划33、确确定招聘策略定招聘策略 4 4、选择招聘渠道选择招聘渠道55、准备招

25、聘工具准备招聘工具66、初初步筛选步筛选77、测试测试88、面试面试99、录用决策录用决策 1010、招聘评估总结招聘评估总结 人力资源培训与开发人力资源培训与开发n n通过指导活动而获取知识、提高技巧、改进通过指导活动而获取知识、提高技巧、改进态度的一个过程，使员工明确自己的任务、态度的一个过程，使员工明确自己的任务、工作职责和目标，具备与实现企业目标相适工作职责和目标，具备与实现企业目标相适应的自身素质和业务能力。应的自身素质和业务能力。n n1 1、形成公司的培训政策形成公司的培训政策22、确定培训需求确定培训需求 3 3、开发培训计划和方案开发培训计划和方案44、实施培训实施培训 5

26、5、评估培训评估培训 人力资源政策开发人力资源政策开发n n人事政策关于企业对其从业人员管理的方方人事政策关于企业对其从业人员管理的方方面面的主要包括：聘用与管理政策、日常工面面的主要包括：聘用与管理政策、日常工作政策、福利报酬政策、安全政策、处分和作政策、福利报酬政策、安全政策、处分和终止合同政策等几大方面。终止合同政策等几大方面。n n1 1、挑选协调人挑选协调人22、确定主题和政策确定主题和政策33、审审核初稿核初稿44、打印和发放手册打印和发放手册 5 5、培训管理层培训管理层66、审核并修定政策审核并修定政策77、形形成员工手册成员工手册 员工绩效管理员工绩效管理n n绩效管理是一种

27、对公司的资源进行规划、组绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。n n1 1、雇用合适的员工雇用合适的员工22、制定绩效目标与行制定绩效目标与行动计划动计划33、培训和辅导培训和辅导44、确定考核内容与确定考核内容与标准标准55、制定考核用表制定考核用表66、培训考核者培训考核者77、实施考核实施考核88、分析与处理绩效问题分析与处理绩效问题99、考核考核结果反馈结果反馈

28、1010、考核结果运用考核结果运用 案例二案例二n n基本思路基本思路 n n从公司内部管理机制（包括价值体系、激励从公司内部管理机制（包括价值体系、激励与约束机制、组织运作机制、绩效考核体系）与约束机制、组织运作机制、绩效考核体系）入手，理顺公司的管理体系。入手，理顺公司的管理体系。明确公司的定明确公司的定位、目标和发展策略，制定基本经营政策。位、目标和发展策略，制定基本经营政策。从上到下、先人后事、转变观念、明确角色、从上到下、先人后事、转变观念、明确角色、建立团队、重塑文化、支撑和服务公司的发建立团队、重塑文化、支撑和服务公司的发展策略。展策略。n n实施包括培训、战略设计、价值评价体系

29、设计、组织架构设计及调整、薪酬体系设计及实施、考核制度及实施、企业文化推动等八个步骤。1、有形成果有形成果n n（1 1）在战略、组织、人力资源管理方面制定了一套在战略、组织、人力资源管理方面制定了一套完整的管理文件，包括：公司使命、愿景及核心价值完整的管理文件，包括：公司使命、愿景及核心价值观；观；公司公司5 5年战略规划方案及各系统的发展规划；年战略规划方案及各系统的发展规划；公司价值评价体系方案；公司价值评价体系方案；公司组织架构及职责划分；公司组织架构及职责划分；公司职位体系及职位评价体系；公司职位体系及职位评价体系；公司绩效考核制度。公司绩效考核制度。n n（2 2）公司明确了发展目标和策略。明确了价值分配公司明确了发展目标和策略。明确了价值分配原则。理顺了组织运作机制，提高了组织运作效率；原则。理顺了组织运作机制，提高了组织运作效率；建立了考核和激励机制，员工压力增强的同时，积极建立了考核和激励机制，员工压力增强的同时，积极性也得到了提高。性也得到了提高。2、无形成果无形成果n n中高层对公司未来的发展方向和目标达成了共识，建立了统一的战略思考平台。加强了其管理团队的团队精神和凝聚力。管理者学会了用管理的思维和方法去解决问题。