BSC管理---平衡计分卡.doc

《BSC管理---平衡计分卡.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《BSC管理---平衡计分卡.doc（14页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、 用心关注 服务专业平衡计分卡框架下绩效评价非财务指标的导入尽管随着平衡计分卡（以下简称BSC）创始人卡普兰和诺顿的后续研究与完善，BSC已经被提升为传达企业战略的手段，而并非绩效考核的工具，但如今它仍在绩效评价的讨论中占据主导地位。然而，盛誉之下的BSC也并非完美。BSC虽然提出了指标选择的四个方面，但并未给出选择的一般原则。评价方法及其数量的选定、指标权重与评价标准的设定还都是问题，就连当初备受推崇的指标之间的因果关系链也很难做到真实可靠。一些已经实施BSC的企业传出了置疑的声音BSC不仅未能解决企业绩效评价的难题，这种“大杂烩”法反而使评价变得更加无序，对于非财务指标的考核尤为如此。所以

2、，国内企业应用平衡计分卡的不少，成功的却屈指可数（范庆桦，2003）。针对这一问题，笔者借助访谈形式，通过与四家成功实施了BSC的国内企业的深度沟通，以借鉴实务界对BSC的成熟运用模式，并特别关注了非财务指标方面的绩效管理难题（如非财务指标的具体选择、财务与非财务指标的融合等）。访谈对象简介截至目前，笔者访谈了四家成功实施了BSC的国内企业。虽然同问卷调查的大样本相比，这里的调研对象不多，但通过深入企业实地、与BSC发起者与实施者进行直接交流，笔者掌握了关于BSC框架下绩效评价，尤其是非财务指标评价情况的第一手资料；同时，由于上述四家企业中的三家都是国内大型的企业集团，在对它们进行了解的过程中

3、还能够获得其下属单位的相关信息。表1对本文的访谈企业以及具体的访谈者进行了列示。访谈企业简介访谈对象简介BSC运用情况的简介企业名称1企业性质所处行业所在部门现任职务引入时间BSC所起作用2A公司国有企业多元化控股企业财务部财务总监2001年战略管理B公司国有企业多元化控股企业财务部财务部长1999年战略管理C公司国有企业军工企业人力资源部人力资源部长2003年绩效管理D公司国有企业多元化控股企业财务部业绩评价主管2000年绩效管理1 由于涉及商业机密，这里略去了被访谈企业的真实名称，仅用ABCD来代替。2 一般认为BSC的发展分为绩效考核、绩效管理、战略管理三个阶段，本文沿用这种划分来这用来

4、判断BSC在被访谈企业中所起作用。访谈结果的列示与整理企业在BSC的实施中会面对不同的问题，为了突出本文的研究主题，即关注BSC框架下企业非财务指标问题，笔者将访谈内容细化为两个部分，其一，对企业以及BSC实施的总体情况进行了解，包括使用BSC的最初动因、如何使用等；其二，聚焦于企业非财务指标评价，包括评价客体、评价维度、指标体系的构建、评价方法、评价标准以及实施效果，详见表2. BSC的总体实施情况问题解决方法BSC的相关理论A公司B公司C公司D公司1.引入BSC的动因最初通过财务与非财务维度的平衡来进行绩效评价，后提升为战略实施的核心工具。基本是用于绩效评价，虽然也认识到了BSC在战略管理

5、中的作用，但并未在公司的战略实施中进行运用。受到BSC相关理论的影响，最初将BSC用于绩效管理，现在主要将其用于企业的战略实施。在IBM咨询对公司的培训中了解了BSC，并将其用于绩效管理，并吸收了BSC以战略为核心的思想，将公司的战略规划由单纯的技术规划过渡为真正意义上的综合性的战略规划。在普华永道对公司的培训中了解了BSC，考虑到公司改革的需要将其运用于绩效管理。2.如何使用BSC（1）如何进行战略规划？未明确，因为BSC是战略实施的工具。四家公司基本相同，公司战略由总部高管们提出，并责成总部相关部门（如战略规划部、企划部）进行实施；而具体的经营性战略一般由各下属公司、SBU等提出，根据重要

6、性程度报总部审批。（2）如何进行战略细化及落地？借助战略地图将战略分解成财务、顾客、内部业务流程以及学习与成长四个维度。未使用战略地图进行战略落地，完全按照企业自己的方式进行战略实施。吸收了BSC的理念，借助战略地图将战略层层分解至个人，但未严格落地至战略地图所提出的四个维度。未使用战略地图进行战略落地，但借助了BSC的理念，通过KPI与BSC的融合来完成。未使用战略地图进行战略落地，完全按照企业自己的方式进行战略实施。3.BSC给组织带来的主要影响有哪些该项旨在对BSC进行审视，与理论无关。最为主要的是BSC带来了整个组织理念上的改变，“战略”观深入人心。4.影响BSC成功实施的关键因素高管

7、的支持、培训、员工对变化的认同、跨部门的执行和推进团队、会计及管理人员等因素都非常重要，但影响BSC成功与否的最重要因素是清晰的战略以及企业文化。II .企业绩效评价非财务指标问题1.引入非财务评价指标的原因强调非财务绩效指标对过程的监控，而且组织大量的无形资产的价值无法通过财务指标衡量。财务指标是短视的、结果性指标，而非财务评价却是基于过程的评价，能够追随动因；同时，战略的实施效果很大程度上要借助非财务指标来反映。2.进行非财务指标评价的总体依据战略主导。战略主导，但也会根据经验并参考行业标准，有时还必须考虑上级主管部门的要求，如国资委。3.评价对象泛化的组织与个人，未作具体区分。总部职能部

8、门以及下属成员单位。注：这里的“下属成员单位”是指总部下属的各分子公司、事业部等。总部的职能部门、下属BU部分成员单位正在着手建立员工计分卡以将考核深入至个人。注：BU，即为business unit。 业务部门、职能部门以及个人。总部以及下属分部。4.哪个部门负责非财务指标评价的工作未明确。财务部。财务部。公司级绩效由战略规划部门负责，员工级绩效由人力资源部负责。注：C公司将组织绩效分为了公司级绩效与员工级绩效，前者只对于下属成员单位的业绩考核，后者是针对个人的业绩考核。财务部。5.指标体系的构建（1）确定具体非财务指标的方法对总部职能部门的考核从顾客、内部业务流程、学习与成长三个维度来选取

9、指标。采用360度打分法。基本根据BSC所提供的三个非财务维度来进行。完全抛弃了BSC的方法，按照对公司战略的影响力、对公司年度经营业绩的贡献、指标的复杂性以及指标的创造性四个维度来选取。基本沿用BSC的方法，从顾客、内部业务流程两个维度来选取。对下属成员单位的考核同上，未做组织结构的具体区分。成完全抛弃了BSC的方法，按照战略类指标、组织类指标等维度来选取。根据下属BU的战略，对BSC的三个非财务维度进行了改良。同总部。同总部。（2）有没有建立非财务指标之间的因果关系链分析按照BSC的理论，必须明确指标之间的因果关系。没有建立任何关于指标选取的因果关系。（3）对指标数量的要求以及依据未明确。

10、没有具体要求。（4）指标之间（包括非财务之间以及财务与非财务之间）权重设置的方法虽然并未明确给出具体的确定方法，但是其强调四个维度应该一视同仁，而没有偏向。没有切实可行的参考依据，但非财务指标的总体权重不大，仅占15%左右。以公司的主观经验为主，但根据组织结构的不同，总部对BU层级的考核主要是财务指标，而在BU以下的下属单位中财务与非财务指标并重，各占50%左右。完全根据公司的主观经验，但按照战略实施的不同阶段，非财务指标的总体权重有所不同，没有固定限制。会同时根据经验以及行业标准来选取，但战略实施的不同阶段，非财务指标的总体权重有所不同，没有固定限制。（5）与财务指标的融和方式按照一定的因果

11、关系进行能够结合，但财务绩效始终是企业应该实现的终极目标。没有建立任何财务与非财务指标之间的因果关系链，仅通过对设置不同的权重将二者统一在一个绩效考核体系内。6.评价标准只是提到了和目标值进行比较，但未明确指标值应该如何选取。与预算目标进行对比，但仅将该目标的实现情况作为次年资源分配的依据，而非薪酬发放的依据。根据行业以及公司的历史最优水平进行比较，并以此作为薪酬发放的依据。根据行业以及公司去年的水平进行比较，并以此作为薪酬发放的依据。同时考虑预算目标、历史值以及行业标杆并进行对比，并将实现情况作为薪酬发放的依据。7.评价方法未明确。综合计分法。8.非财务评价指标的实施效果（1）有无对非财务指

12、标之间的因果关系链进行检验需要积累足够的数据以证明各指标之间存在相关关系和因果关系。未进行任何因果关系检验。（2）非财务指标评价给企业带来了何种收益该项旨在检验BSC框架下非财务指标的有用性，与理论无关。确实起到了对财务绩效的追踪作用，实现了对“过程”的关注，并通过与战略的切合，使得组织成员能够更好地理解组织的战略，“战略观”深入人心。（3）进行非财务指标评价时，企业面临的最大难题是什么未明确。指标难量化，主观性太强。指标难量化。评价标准难以确定。如何选择最能与战略相切合的非财务指标很难。根据表2，笔者对上述结果进行了进一步整理：第一，通过将BSC在企业中的应用划分为“完全沿用BSC所提供的方

13、法”（以下简称“完全沿用”）、“对BSC所提供的方法有所调整”（以下简称“有所调整”）、“只接受其理念，使用企业自己的管理方法”（以下简称“只接受其理念”）、“完全抛弃了BSC的理论以及方法”（以下简称“完全舍弃”）四个层面，试图明确BSC在企业的非财务绩效评价以及相关管理工作中所起到的具体作用（见表3-I）；第二，笔者总结了BSC尚未明确的企业绩效非财务指标的盲点问题以及被访谈企业相应的解决之道（见表3-II）；第三，尽管同为BSC的实施者，不同企业对BSC理念的理解和相应的操作不尽相同，表3-III对这种异同进行了比较。 访谈结果I . BSC的具体作用完全沿用有所调整只接受其理念完全舍弃

14、A公司B公司C公司D公司A公司B公司C公司D公司A公司B公司C公司D公司A公司B公司C公司D公司1战略落地2非财务指标评价（1）选择非财务指标的具体方法（2）指标之间的因果关系分析（3）与财务指标的融和方式访谈结果II . BSC尚未明确的绩效评价非财务指标问题以及企业的解决之道A公司B公司C公司D公司1.哪个部门负责非财务指标评价财务部。财务部。战略规划部与人力资源部。财务部。2非财务指标体系的构建（1）对指标数量的要求以及依据没有具体要求。（2）指标之间权重设置的方法没有切实可行的参考依据，但非财务指标的总体权重不大，仅占15%左右。以公司的主观经验为主，但根据组织结构的不同，总部对BU层

15、级的考核主要是财务指标，而在BU以下的下属单位中财务与非财务指标并重，各占50%左右。完全根据公司的主观经验，但按照战略实施的不同阶段，非财务指标的总体权重有所不同，没有固定限制。会同时根据经验以及行业标准来选取，但战略实施的不同阶段，非财务指标的总体权重有所不同，没有固定限制。3评价标准与预算目标进行对比，但仅将该目标的实现情况作为次年资源分配的依据，而非薪酬发放的依据。根据行业以及公司的历史最优水平进行比较，并以此作为薪酬发放的依据。根据行业以及公司去年的水平进行比较，并以此作为薪酬发放的依据。同时考虑预算目标、历史值以及行业标杆并进行对比，并将实现情况作为薪酬发放的依据。4评价方法综合计

16、分法。访谈结果III . 基于BSC的不同企业非财务指标评价的具体比较相同点不同点理念上战略越清晰，对企业的绩效管理帮助越大；将战略划分为公司战略和竞争战略，并由不同的组织层级提出；BSC使“战略观”深入人心；强调企业文化在企业管理工作中的重要性；一方面承认非财务指标的“过程”导向以及对战略的追踪作用，但又强调财务绩效才是组织应该实现的终极目标；战略主导非财务指标评价；强调“权变”理论在非财务指标评价中的重要性。操作方法上没有建立任何关于指标选择上的因果关系；从公司的主观经验、行业特征等出发进行非财务指标的具体确定、量化、权重、评价标准的设置以及评价方法的选择。战略的细化；负责评价工作的部门；

17、非财务指标的具体确定；指标的量化；指标的权重设置；评价标准的具体设置；评价方法的选择。访谈结果分析与反思从表2、表3我们不难得出以下结论：第一，尽管处于BSC实施的不同阶段，但被访谈企业对BSC理念的理解相当透彻，并且趋于一致（见表3-I）。第二，在具体操作上，被访谈企业均没有全盘接受BSC所提供的方法，而是根据自身实际进行了相应的调整，这主要体现在非财务指标的选择与确立上（见表3-II）。第三，对于BSC尚未明确的非财务指标评价的盲点问题，如指标数量的限制、指标权重以及评价标准的设定等，企业一般都会根据自身的经验，并借鉴相关的行业数据以及竞争者标杆来进行主观判断。BSC框架下企业各异的非财务

18、指标评价不得不引起我们的反思： BSC为企业带来了什么？BSC到底能否胜任企业的绩效评价工作？从访谈结果来看，除B公司引入战略地图外，其他三家被访谈企业并未采用BSC所提供的方法进行战略落地，对BSC的运用实际上仅仅停留在绩效评价层面；而另一方面，A公司和C公司的非财务指标体系也并没有按照BSC的顾客、内部业务流程、学习与成长三个维度进行选取。在访谈过程中，这两家宣称实施了BSC的企业只是不断强调自身对“战略”、对“平衡”的重视，似乎这就是BSC的全部内容。这种在公司内部一方面高唱平衡计分卡、战略地图的赞歌，而另一方面实际应用还处于十分初级阶段的“落差”，使我们不得不继续思考其是平衡计分卡本身

19、的问题还是平衡计分卡应用的环境问题？平衡记分卡（BalancedScoreCard）推出了一套具体的指标框架体系，包括四个部分：（1）财务方面，（2）客户方面，（3）内部管理方面，（4）学习与成长方面。以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 具体如：新客户开发、客户满意度等指

20、标。内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。如：技术管理、质量管理等指标。学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个指标间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。以上四个方面存在着深层的内在联系：企业良好的财务利益将更多来源于客户的满意程度，而企业只有提高内部管

21、理能力才能为客户提供更大的价值，内部管理能力的提升则要以学习与成长为基础。平衡记分卡的全面的，因为它包含了所有有助于企业发展的关键成功因素。正因为如此，它有助于经理们关注企业的关键成功因素并抑制仅仅重视利润的短视行为。平衡记分卡也是前瞻性的，因为它包括很多非财务的关键成功因素，如质量的客户服务指标，这些指标一旦实现，将增加企业的未来价值。 显而易见，平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在其运用过程中，应注意如下两点： 首先，为了使平衡记分卡有效，它应该制定的非常详细，以便员工能够理解他们的行为如有助于企业的成功。而且，员工报酬应基于平衡

22、记分卡，以强调获取关键成功因素（CSFs）的重要性。 其次，平衡记分卡应该具有结果和过程指标。超前指标是指那些指出未来竞争成功的指标，如：研发过程中的专利申请，或者生产及客户服务上的改进。相反，滞后指标主要是产出量指标，如生产效率，单位成本和利润。财务指标一般是滞后指标，而非财务指标则兼而有之。管理会计师应该创立一套全面的计分卡以帮助管理者预测未来业绩和评价过去业绩。具体的指标1.学习与创新 员工的满意程度 员工学历、年龄结构、工龄、流动率等人事指标 员工的知识水平及对新技术新产品的学习和应用能力 员工的培训及效果 企业管理组织适应市场变化的能力 员工的收益 新技术和新产品的开发能力 新产品的

23、市场占有率新产品开发及新技术应用所需的时间成本及产出等。 新服务收入所占比例 提高指数 雇员建议数 雇员人均收益主要反映企业学习与成长情况，解决企业长期生命力问题2.内部经营过程 产品的制造周期 产品的设计水平和工艺改造能力 设备利用率 安全生产率 员工的能力 素质售前售中售后服务的效果及成本 与顾客讨论新工作的小时数 投标成功率 返工、安全事件指数主要反映企业内部战略管理素质与能力3.客户满意 市场份额 客户保持率 新客户获得率 客户满意度 价格指数 顾客排名调查反映企业通过管理能力，为客户提供更大的价值的业绩4.财务结果 现金流量 销售增长额和经营收入 市场份额的上升 净利润和资本报酬率反

24、映客户的满意导致企业良好的财务效益。使用过平衡计分法的企业对平衡计分法评价利：有利于组织的持续稳定发展1、 采集企业信息全面，促进企业学习创新，能使企业充分及时地了解外部变化与新知识，适时学习、获得新能力，有利于企业才在竞争中立于不败之地。2、 系统思考，不再仅仅着眼于企业的短期利润，而是将企业的各个部分看成一些相互联系的部分，在企业战略思想的指导下，从提升企业能力的角度，从企业经营的各个环节审视企业能力的拓展，为企业长期成功提供保障。3、 更关注企业的持续竞争力。通过加强学习，增强应变能力、创新能力，增强企业的实力，获得持续竞争优势。弊：只有不到一半的公司真正发挥了平衡计分卡的威力，1部分企

25、业实施中管理层思想不统一，很多企业在实施过程中，虎头蛇尾，半途而废。2一些企业认为繁琐，得不到中层管理人员的广泛认可，培训认知不到位。3 还有些企业考核项目设计不合理，考核项目过多，考核成本比较大。平衡计分法如何实施1、设置考核指标的要点 围绕公司战略，引进平衡计分法目的就是为了实现组织的愿景、目标、使命，实现企业的经营理念，在设定考核方案时应找出能够体现或实现企业战略的指标。 注意控制指标数量，指标不宜过多，指标过多会导致企业管理成本与考核成本的大幅提高，使考核工作失去了可操作性。要根据各自企业的实际情况，抓住企业的瓶颈和要点，通过管理层的反复讨论确定考核指标，与公司战略关系不大的指标均尽可

26、能省略，并根据各指标的重要性确定指标权重。如公司若采取总成本领先的战略，在与成本相关的指标（如生产成本、销售成本、物料控制成本）及管理行为就应该成为考核的重点。2、考核数据来源 严格按照公司通过的ISO9000的要求记录生产经营情况 财务指标 定期的客户（包括“内部客户”）或消费者满意度调查 年度员工满意度调查 员工培训记录 公司电脑网络资料（ERP、OA等）企业如果通过了ISO，实施平衡计分法操作相对简单，平衡计分法考核所需要的管理指标及考核指标会在ISO良好记载基础上，顺利进行。只要实行平衡计分法的目标明确，考核项目准确精干，考核指标权重设计合理，对企业的绩效考核和经营管理都有非常大的促进

27、作用。什么是BSCBalanced Score Card，简称BSC。称做平衡计分卡( 其简称BSC)，是一种全新企业综合测评体系,代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。来历：几个世纪以来人们一直用各种各样的财务指标来衡量一个企业的发展状况。然而，在当前激烈的 全球化市场竞争环境下，这一评价体系已逐渐暴露出其不足的一面。这是因为财务指标在本质上是一种滞后的指标，并且会很自然地导致企业领导人只关注短期回报而忽略企业的长期利益。过分强调财务指标的结果是以牺牲劳动力素质和顾客满意度这样的重要指标为代价的。1992年美国哈佛商学院的R.S.Kaplan

28、教授等人提出了一种全新企业综合测评体系，称做平衡计分卡( 其简称BSC)。这种方法已被世界上许多企业采用并取得了惊人的效果，其应用领域涉及各行各业，包括工厂、银行、政府机构和信息产业。据美 国Renaissance国际公司的调查，世界1000强中有60%已经使用或正打算使用BSC，世界最大 的300家银行中约有60%正在使用BSC。BSC框架体系围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企 业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。1. 财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力

29、 是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利 润额、资产利用率等。2.顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企 业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程 度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。3. 内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导 致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如 生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。4.学习和创新方面：其目标是解决

30、“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来 成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。 在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新 、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能 够进入新的市场，增加收入和利润。BSC就是要对上述四个方面进行平衡，BSC中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。BSC的特点和意义BSC代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流 功能于一体。1. 综

31、合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进 。特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。2.管理控制：BSC把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理 者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。3.交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场，这一点

32、尤为重要。其实，BSC就是一个复杂的企业模型，它帮助一个企业了解促使其成功的真正原因。仅用财务指标不足以判断一个企业是否真正实现了它的目标。因为它们反映的是过去的业绩 而不是指出了未来的状况。人们发现单独使用财务指标对许多企业的长期利润有不利影响。 其原因是与企业的长期竞争力相反，财务指标注重短期利润而忽略了企业与外部环境的关系 。此外，财务指标不能反映企业的全貌。 BSC考虑到信息时代企业的动态特性，在国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效测 评相联系，将外部期望与内部能力相均衡，将当前利润和未来绩效相均衡。BSC保留了财务指标，但瞄准的是超前指标。其理由是如果超前指标选择得好，则在将来

33、的财务指标中会反 映出来。因此BSC更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。建立BSC的步骤每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的BSC，但大体上可以遵循以下几个步骤： 第一步：定义企业战略。BSC应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。由于BSC的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的BSC的基础。第二步：就战略目标取得一致意见。由于各种原因，管理集团的成员可能会对目标有不同的意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。另外，应将BSC的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。第三步：

34、选择和设计测评指标。一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标。指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过BSC所收集到的反馈信息具有可靠性。换句话说就是：BSC中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。 在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测评。【因此，需要和KPI结合起来】一 般在BSC的每一个方面中使用3到4个指标就足够了。超出4个指标将使BSC过于零散甚至会变 得不起作用。其设计的指导思想是简单并注重关键指标。第四步：制定实施计划。要求各层次的管理人员参与测评。这一步骤也包括将BSC的指标与 企业的数据库和管理信息

35、系统相联系，在全企业范围内运用。第五步：监测和反馈。每隔一定的时间就要向最高主管人同报告BSC的测评情况。在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标 设定新的指标。BSC应该被用作战略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。实施BSC应注意的问题虽然BSC的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡，但实际是 这四个方面之间也是相互关联的。BSC的学习和创新目标意图在于推动财务的、顾客的和内部过程业绩的改进，这些学习和创新目标通过提出“我们如何才能够不断地改进和增加价值 ? ”这样的问题来测量未来成功的可能性。学习和创新促进了企

36、业内部运行效率的提高，从而 又可更好更快地满足顾客的需求，使得顾客满意度上升，最终导致企业市场份额增大，并反映在财务指标的增长上。 一个好的BSC应该将上述四个方面有机的联系起来“讲述自身企业的故事”根据同一个四维框架，每一个企业由于其业力范围不同会得出不同的BSC，即使同一类型的企业，也会由于具体战略目标的不同而得到不同的BSC。但是，无论最终的结果是什么，在构建BSC时均应从以下几个方面来考虑：.因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部 分。.与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。.绩效推动。在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。.对引起变化的因素

37、进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。根据上述因素构建出来的BSC系统应具有如下技术特征：.易于使用；.便于进行定量和定性分析；.便于集中管理；.便于在全企业范围内使用。BSC案例一家银行占有其所在地区主要储蓄户的30%的市场份额，但是由于竞争加剧和低利率环境， 无法维持原有的收入水平。银行根据分析发现银行的收入在很大程度上依赖于居民储率，但其成本结构又使得为零星储户服务无利可图，于是针对这种情况提出了增收和提效这两条战略。 增收通过为原有顾客提供附加服务来拓展收入来源以弥补收入的减少； 提效通过将那些不带来利润的顾客转移到成本低一些的服务渠道上去以提高效率(比如用电子银行业务来

38、代替银行职员面对面服务)。 在BSC的建立过程中，这家银行将这两条战略转换为目标和测评指标，侧重点放在对战略因 果关系的理解和描述上。其因果关系如图2所示。这里以增收战略为例来说明BSC的设计过程。增收的目标很清楚，即拓展收益品种。从战略上讲，银行将注意力集中在现在顾客基础上，从中识别出那些可能成为新业务品种服务对象的顾客并最终向这些目标顾客提供新的业务。当财务目标确定之后，实现这一目标的前提是提高目标顾客对银行提出的理财建议的信任度 。 因此BSC设计过程转向企业内部运行过程，通过内部过程的改进来保证战略目标的实现。与 此相关的有三个交叉的过程：了解顾客，开发新业务和交叉服务。所谓交叉服务指

39、同一顾客 同时接受多种银行业务。需要对上述过程进行重组以适应新的战略。银行要求业务部门人员 要多花一些时间与顾客建立良好的关系，成为他们的理财顾问。在BSC中反映这一过程的有 两个指标。一个是“交叉服务率”指每一个住户所接受的银行业务种类的平均数。这是 一个“滞后”的指标，它说明这一过程是否发挥了作用。另一个指标是“与顾客在一起的时 间量”，只有和顾客面对面地在一起，才有可能让他们了解、信任并接受新业务。因此这是 一个促使战略目标实现的“超前”指标。 内部过程的改进最终将导致财务目标的实现。BSC中的学习与创新则识别出实现内部过程改 进所应具有的条件，包括技能的提高和信息的获取。其中的“超前”指标关注劳动力的变化 ：人员的技能和素质的提高工作的覆盖率(指一个员工能够胜任的工作范围)、信息可用率(指员工取利用信息技术获取信息的能力)、个人目标联系率(指员工将企业战略与个人的 发展目标联系在一起)。“滞后”指标则包括劳动生产率和工作态度方面的内容。“设计英才网，伴您共成长！”该文档资料由设计英才网无偿倾情奉献，使用时请注明出处。