BSC平衡计分卡讲义.ppt

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1、BSC平衡计分卡讲义平衡计分卡讲义http:/http:/2课程大纲n十分钟快速了解平衡计分卡1-1. BSC与经营战略分析的关系与运用1-2. BSC与个人绩效考核的关系与运用1-3. 导入平衡计分卡的盲点与误用2. 定义顾客价值主张2-1. 顾客价值主张与公司定位的关系2-2. 顾客价值主张与目标市场的关系2-3. 如何定义顾客价值主张* 分组实作 http:/http:/3课程大纲3. 战略形成阶段3-1. SWOT内外部环境分析及SWOT矩阵分析 SWOT实作3-2. BCG产品市场成长率&相对市场占有率分析4. 战略管理阶段4-1. 顾客构面 顾客价值主张4-2. 财务构面 战略主题

2、4-3. 内部流程构面 关键流程4-4. 学习成长构面 无形资产的整合4-5. 建构战略地图 战略地图实作http:/http:/4课程大纲课程大纲n1. 1. 十分钟快速了解平衡计分卡十分钟快速了解平衡计分卡案例一：财务案例一：财务V.SV.S非财务非财务案例二：为何指标要完整且平衡案例二：为何指标要完整且平衡？http:/http:/5经营由【经营由【使命使命】开始】开始http:/http:/6各项目标为什么要平衡？各项目标为什么要平衡？财务指标财务指标非财务指标非财务指标长期指标长期指标短期指标短期指标财务指标财务指标http:/http:/7http:/http:/8平衡计分卡不是平

3、衡计分卡不是KPIKPI？n平衡计分卡平衡计分卡(BSC)(BSC)与与KPIKPI有何不同？有何不同？ KPI KPI是独木舟，不强调指标与指标间的关系；是独木舟，不强调指标与指标间的关系；BSCBSC特别强调指标与指标间的因果关系，使特别强调指标与指标间的因果关系，使众多独木舟连结成航空母舰。众多独木舟连结成航空母舰。 国内企业大都停在国内企业大都停在MBOMBO或或KPIKPI，现已导入平衡，现已导入平衡计分卡者也鲜有例外计分卡者也鲜有例外http:/http:/9企业管理最重要的就是要建立系统？企业管理最重要的就是要建立系统？ - - 系统性的战略思考系统性的战略思考-一、我是否清楚知

4、道流程应往何处去？二、我是否明确知道需改变那些事情？三、我可以看到那些事情正逐渐地在改变四、我可以感觉、看见、衡量，改变带来的利益和成果！ 此时，你一定会去改变它此时，你一定会去改变它http:/http:/102. 定义顾客价值主张2-1. 顾客价值主张与公司定位的关系2-2. 顾客价值主张与目标市场的关系2-3. 如何定义顾客价值主张分组实作http:/http:/113-1. 顾客价值主张与公司定位的关系n顾客价值主张-明确公司要提供给顾客怎样的核心价值n因此顾客价值主张不能与公司的使命相违背n公司的定位当然就是要符合公司的顾客价值主张http:/http:/12如何建立符合顾客价值的战

5、略地图如何建立符合顾客价值的战略地图Check使命使命选定顾客价值主张战略确认顾客价值主张三大类八个属性战略主题找出共同点找出共同点筛选确认顾客价值主张的战略主题SWOT分析分析SWOT矩阵对策矩阵对策内部流程面战略主题战战 略略 地地 图图因因 果果 关关 系系 图图KPI学习成长面战略主题KPIKPIhttp:/http:/132-2. 顾客价值主张与目标市场的关系顾客价值主张分为n作业优势n产品领先n顾客关系因此不同的诉求代表经营不同的目标市场只有聚焦明确才能集中与整合公司的资源在公司的目标市场http:/http:/14顾客价值主张的顾客价值主张的 一、一、作业优势（作业优势（oper

6、ational excellenceoperational excellence） 系指企业能有效整合产品质量、价格与购买便利之条件优势，产生综效，无人能及。二、产品领先（二、产品领先（product leardershipproduct leardership） 具有产品领先的企业，总是第一个将新产品推出至未知的、任何竞争者皆未尝试过的、却是 顾客顾客极度渴望的市场。三、顾客关系（三、顾客关系（customer intimacycustomer intimacy） 具有顾客关系优势的企业，能够与顾客建立牢不可破的密切关系，他认识购买它的产品或服务的人们，并且能真正的 掌握与了解掌握与了解这群

7、人所需要的产品或服务。 基本策略基本策略http:/http:/15顾客价值主张的分类分类项目作业优势价格品质亲便性产品领先选择性功能性顾客关系品牌服务伙伴关系http:/http:/16策略主题定义排序一、产品 与服务特性1.价格合理的价格物有所值，与竞争者差距不大72.品质优良的产品质量质量稳定、快速解决产品问题、负责到底53.亲便性快速、准时的交货一次完成度高、交期合理、准时交货64.选择性款式多样的标准化产品最早上市、选择性高35.功能性市场最佳的标准化产品流行创新、高仿真度2二、形象6. 品牌优质PU材料首选供货商客户推荐新客户8三、关系7.服务快、狠、准的客制化服务速度最快、投资不

8、手软、准确度高48.伙伴关系优良的客户伙伴关系客户的首选供货商、可以创造双赢1顾客价值主张顾客价值主张http:/http:/17课间课间 练习题练习题( (一一) )n请各组讨论顾客价值主张请各组讨论顾客价值主张n推派代表一人上台报告推派代表一人上台报告http:/http:/183. 策略形成阶段n3-1. SWOT内外部环境分析及SWOT矩 阵分析* SWOT实作n3-2. BCG产品市场成长率&相对市场 占有率分析http:/http:/193. 策略形成阶段n3-1. SWOT内外部环境分析及SWOT 矩阵分析http:/http:/20nSWOTSWOT分析即对企业之内部优势优势（

9、Strengths）、 劣势劣势（Weaknesses）、及对外部之机会机会（Opportunities）与威胁威胁（Threats）四个构面等做详细深入之解析，以了解 企业所处之外部环境外部环境与内部体质内部体质n以做为企业策略主题策略主题订定及建构KPIKPI之衡量依据，并避免高估或低估目标值。SWOTSWOT分析与对策矩阵分析与对策矩阵http:/http:/211.1.内部环境内部环境 以平衡计分卡四大构面做分类并以事实描述为基础，依企业建立的使命去与竞争者比较，找出企业内部之竞争优势与弱势所在，若找不到竞争者的信息则采自我比较，则采自我比较，再予分类讨论，研拟成战略主题战略主题 ，但

10、切勿太过主观，对于优缺点之认知，过与不及均非企业之福。内部之优势即为企业成功之基础成功之基础，一切战略均应建立在此基础之上，内部之弱势为企业进步的障碍进步的障碍，在成功之路上，必先排除。SWOTSWOT分析分析http:/http:/22SWOTSWOT分析分析内部环境优势（内部环境优势（S S）与劣势（）与劣势（W W）财务面：财务面：成本改善、风险管控、投资效益、顾客价 值、营收成长.顾客面：顾客面：市场开发、品牌形象、增值服务、新客户开 发、旧客户维持、顾客满意度 内部流程面：内部流程面：营运流程（质量、成本、交期）、创新流 程（功能、品种丰富）、顾客管理流程（行 销管理、业务开发、业务

11、行政、业务管理）学习与成长面：学习与成长面：组织资本(文化、知识管理)、信息资 本、制度建设、人才培养http:/http:/23SWOTSWOT 分析分析2.2.外部环境外部环境 部分是事实，部分是假设或推论假设或推论，并以顾客价顾客价值主张值主张为基础，进行五力分析，五力分析， 锁定主要目标锁定主要目标市场去探讨市场去探讨；任何企业之发展，均会受外部环境变化之影响，但对企业而言是福是祸？是机会是威胁？是稍纵即逝，或一败涂地故企业对外在之社会之变迁、汇率之变动、劳动法、税法之法律适用时增加的成本，环保对市场造成之影响，在在都是关系着企业之生存命脉。惟如何去审辨、掌握、因应才是外部环境分析之主

12、轴。http:/http:/24五力竞争五力竞争现有竞争者潜在竞争者替代竞争者供货商议价能力顾客议价能力http:/http:/252.2.外部环境机会（外部环境机会（O O）与威胁（）与威胁（T T）社会：社会：企业之形象、消费型态经济：经济：汇率、进出口变动、区域发展、全球变化。法律：法律：政治、治安、劳动法令、税法 环保：环保：能源、生态保謢、废弃物处理 市场：市场：竞争状况五力分析、成长、流行趋势 劳工：劳工：失业率、质量、勤奋度、外劳状况 SWOTSWOT分析分析http:/http:/26SWOTSWOT写作说明写作说明 市场没有机会，却自己猛改善 称为无病呻吟。 SWOT各构面的

13、描述要具体化，最好能有数据，每一条只说明一件事 机会与威胁应是同产业所共有的，若是公司独有的称为优势或劣势 矩阵中的对策容许重复http:/http:/27SWOT分析返回返回http:/http:/28课间课间 练习题练习题( (二二) )n请各组讨论请各组讨论SWOTSWOT矩阵矩阵n各组推派代表上台报告各组推派代表上台报告http:/http:/293. 策略形成阶段n3-2. BCG产品市场成长率&相对市场 占有率分析http:/http:/30BCGBCG矩阵分析矩阵分析明星产品明星产品问题产品问题产品金牛产品金牛产品瘦狗产品瘦狗产品市场成长率相对之市场占有率高低低高 市场成长率市场

14、成长率V.SV.S相对市场占有率相对市场占有率http:/http:/31 BCGBCG矩阵分析矩阵分析n问题产品问题产品(QUESTION MARK):(QUESTION MARK): 指成长率高但相对占有率低的产品而言。这类的产品光是维持现有的市场占有率，就需要大量的资金，更别谈提高市场占有率了。经营者必须用心考虑那些问题产品应建立成明星产品，那些应加以缩减或淘汰。n可实行的战略可实行的战略l攻击战略(市场渗透、市场开发、产品开发)1.防御战略(撤资、清算)http:/http:/32n明星产品（明星产品（STAR):STAR): 指具有高度成长率与高度相对占有率的产品。此种产品初期经常需

15、大量现金来应付快速的成长。不过，其成长终究会减慢，而变为金牛产品。n可实行的战略可实行的战略l攻击战略l整合战略1.合资BCGBCG矩阵分析矩阵分析http:/http:/33BCGBCG矩阵分析矩阵分析n金牛产品（金牛产品（CASH COW):CASH COW): 指成长率低但相对市场占有率高的产品。这些有基础而成功的SBUSBU只需少量的投资来维持其市场占有率。金牛产品赚取大量的现金，因而可以支持其它花钱的（问题或明星）（问题或明星）产品之活动。n可实行的战略可实行的战略l强金牛：产品开发与集中多元l弱金牛：紧缩或撤资http:/http:/34BCGBCG矩阵分析矩阵分析n瘦狗产品（瘦狗

16、产品（DOG)DOG)： 指成长率及相对占有率皆低的产品。它也许能自给自足，但不可能再提供大量的现金来源。n可实行的战略可实行的战略l防御战略(清算、撤资、紧缩)http:/http:/35 5 2 1 0.5 050%40%30%20%10%0%-10%-20%-30%-40%明星明星问题问题金牛金牛瘦狗瘦狗：如意安康：如意安康:安贷保安贷保：长泰：长泰：福寿延年：福寿延年 ：万能：万能F:乘意险乘意险EAA相对市场占有率市场成长率CDFhttp:/http:/36主要目标市场描述主要目标市场描述n可口可乐在卖什么？可口可乐在卖什么？n贵公司在卖什么？贵公司在卖什么？n奔驰在卖什么？奔驰在卖

17、什么？http:/http:/37金玉满堂金玉满堂人口变项人口变项年龄收入婚姻子女职业支出特征教育程度居住地主要支出住房25-3525-3520002000以以上上已婚已婚有有不限不限年保险费年保险费20002000元元高中以上高中以上城区及富城区及富裕郊县裕郊县教育金教育金自有自有35-5035-5050005000以以上上已婚已婚有有以私企老板以私企老板/ /个体经营个体经营者为主者为主年保险费年保险费2 2万万元元高中以上高中以上城区及富城区及富裕郊县裕郊县投资投资自有，自有，多套多套行为变项行为变项购买动机：购买动机：1、接受分红险，有获利心态；2、交费领取灵活方便，性价比高；3、理解

18、简单；4、银行储蓄替代品购买方式：购买方式：1、高端客户产品说明会；2、VIP客户联谊会购买时机购买时机: : 1、家庭收入稳定时，有闲钱，购买年缴；2、暴发赢利，趸缴 3、银行储蓄到期又无特殊用途 4、分红利好时从众行为消费形态：消费形态：1、产品品牌炒作周知；2、通过会议营销被动购买；3、特殊利好或口碑传说时期的主动需 求心理描述：心理描述：1、替代银行产品，累计财富同时拥有高保障；2、还本保值，终身分红，有保障的收益； 3、可以养老http:/http:/384. 战略管理阶段4-1. 顾客构面 - 顾客价值主张4-2. 财务构面 战略主题4-3. 内部流程面 关键流程4-4. 学习成长

19、构面 无形资产的整合4-5. 建构战略地图战略地图实作http:/http:/39财务面财务面( (经济指标经济指标) )顾客面顾客面( (竞争战略竞争战略) )内部流程面内部流程面( (执行战略执行战略) )学习成长面学习成长面( (支持战略支持战略) )(Check)(Check)(Plan)(Plan)(Do)(Do)(Action)(Action)http:/http:/40顾客构面顾客构面 顾客价值主张顾客价值主张http:/http:/41营运管理流程营运管理流程财务构面财务构面顾客构面顾客构面内部构面内部构面学习与学习与成长构面成长构面成长策略成长策略长期股东价值长期股东价值顾客

20、价值主张顾客价值主张价格价格品质品质亲便性亲便性服务服务功能性功能性合作伙伴合作伙伴品牌品牌选择性选择性战略地图各构面结构与适用战略战略地图各构面结构与适用战略生产力策略生产力策略作业优势作业优势产品产品/ /服务特性服务特性战略战略三大类三大类八大属性八大属性产品领先产品领先顾客关系顾客关系形象形象关系关系成本领导成本领导差异化差异化集中化集中化人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本创新管理流程创新管理流程顾客管理流程顾客管理流程PortePorter rhttp:/http:/42财务构面顾客构面内部构面成长策略长期股东价值改善成本架构强化风险管理强化顾客价值扩张营收机会产品/服

21、务特性 形象 关系价格品质亲便性服务功能性合作伙伴品牌选择性顾客构面顾客构面 战略地图基本结构战略地图基本结构生产力策略人力资本营运管理流程创新管理流程n采购管理流程n生产/服务管理流程n质量管理流程n物流管理流程顾客管理流程n营销管理流程n业务开发流程n业务行政流程n售后服务流程n商品企划流程n设计开发流程n制程技转流程n产品上市流程信息资本组织资本学习与成长构面http:/http:/43战略地图战略地图 顾客面范例顾客面范例具竞争具竞争力的价力的价格格方便方便快捷快捷保障全保障全面的功面的功能能家家喻喻户户晓晓增值增值的服的服务务长期长期 股东价值股东价值 财务面财务面顾客面顾客面内部构

22、面学习成长学习成长产品产品齐全齐全可信可信赖的赖的双赢双赢的伙的伙伴伴http:/http:/44财务构面财务构面如何锐变由由传统的角色走向走向未未 来来http:/http:/45 财务构面财务构面长期股东价值长期股东价值n成长战略成长战略1.扩张营收机会扩张营收机会：新的营收来源(BCG)(新市场、新产品、合作伙伴)2.增加顾客价值增加顾客价值n生产力战略生产力战略1.降低成本、提升良率降低成本、提升良率2.强化风险管理强化风险管理：管理与分散风险、消除系统性风险V.SV.S（短期）（短期）（长期）（长期）长、短期对立力量的战略平衡长、短期对立力量的战略平衡http:/http:/46营运

23、管理流程营运管理流程财务构面财务构面顾客构面顾客构面内部构面内部构面学习与学习与成长构面成长构面成长战略成长战略长期股东价值长期股东价值顾客价值主张顾客价值主张价格价格品质品质亲便性亲便性服务服务功能性功能性合作伙伴合作伙伴品牌品牌选择性选择性战略地图各构面结构与适用战略战略地图各构面结构与适用战略生产力战略生产力战略作业优势作业优势产品产品/ /服务特性服务特性战略战略三大类三大类八大属性八大属性产品领先产品领先顾客关系顾客关系形象形象关系关系成本领导成本领导差异化差异化集中化集中化人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本创新管理流程创新管理流程顾客管理流程顾客管理流程PorterP

24、orterhttp:/http:/47财务构面顾客构面内部构面学习与成长构面成长战略长期股东价值改善成本架构强化风险管控增加顾客价值扩张营收机会顾客价值主张产品/服务特性 形象 关系价格品质亲便性服务功能性合作伙伴品牌选择性财务构面财务构面战略地图样本战略地图样本生产力战略人力资本营运管理流程创新管理流程n采购管理流程n生产/服务管理流程n质量管理流程n物流管理流程顾客管理流程n营销管理流程n业务开发流程n业务行政流程n售后服务流程n商品企划流程n设计开发流程n制程技转流程n产品上市流程信息资本组织资本http:/http:/48内部流程内部流程 构面构面顾客价值内部流程转换http:/htt

25、p:/49顾客构面顾客构面想要达到的事想要达到的事顾客价值主张顾客价值主张内部流程构面内部流程构面如何去做到如何去做到价值转换http:/http:/50内部流程构面：内部流程构面：藉由流程再造来创造价值藉由流程再造来创造价值n营运管理流程营运管理流程（Operations management） 指产品与顾客服务之生产与交运-由接单到交货的流程n创新流程创新流程（Innovation） 指新产品、新服务、新流程，以及新关系之开发，通常可使企业进入新的市场或顾客区隔n顾客管理流程顾客管理流程（Customer management） 指顾客关系之建立与杠杆运用，扩张及深化与目标顾客群之关系及

26、增加顾客价值增加顾客价值http:/http:/51流程再造流程再造n客诉处理客诉处理 福州五星级饭店的客诉回函福州五星级饭店的客诉回函n麦当劳在中国的麦当劳在中国的崛起崛起n如何以知识管理缩短学习曲线如何以知识管理缩短学习曲线 美容美发业的案例美容美发业的案例n如何降低成本，增加周转率与效益如何降低成本，增加周转率与效益 餐饮业流程改善案例餐饮业流程改善案例n体现价值体现价值 服装零售业陈列增值的案例服装零售业陈列增值的案例n将标准化转为客制化将标准化转为客制化 日本拉面馆日本拉面馆n如何方便消费者如何方便消费者 医院看病机场排队医院看病机场排队http:/http:/52营运管理流程营运管

27、理流程财务构面财务构面顾客构面顾客构面内部构面内部构面学习与学习与成长构面成长构面成长策略成长策略长期股东价值长期股东价值顾客价值主张顾客价值主张价格价格品质品质亲便性亲便性服务服务功能性功能性合作伙伴合作伙伴品牌品牌选择性选择性战略地图各构面结构与适用战略战略地图各构面结构与适用战略生产力策略生产力策略作业优势作业优势产品产品/ /服务特性服务特性战略战略三大类三大类八大属性八大属性产品领先产品领先顾客关系顾客关系形象形象关系关系成本领导成本领导差异化差异化集中化集中化人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本创新流程创新流程顾客管理流程顾客管理流程PorterPorterhttp:/

28、http:/53内部流程构面内部流程构面财务构面顾客构面内部构面生产力战略长期股东价值改善成本架构增加资产利用率强化顾客价值扩张营收机会顾客价值主张产品/服务特性 形象 关系价格品质亲便性服务功能性合作伙伴品牌选择性成长战略人力资本营运管理流程创新管理流程n采购管理流程n生产/服务管理流程n质量管理流程n物流管理流程顾客管理流程n营销管理流程n业务开发流程n业务行政流程n售后服务流程n商品企划流程n设计开发流程n制程技转流程n产品上市流程信息资本组织资本学习与成长构面http:/http:/54内部流程构面内部流程构面V.SV.S组织结构与流程组织结构与流程n营运管理流程主要的负责部门与流程名

29、称？n创新流程主要的负责部门与流程名称？n顾客管理流程主要的负责部门与流程名称？http:/http:/55学习与成长学习与成长扮 演发 动 机的角色http:/http:/56学习成长学习成长 构面构面n人力资本（人力资本（Human capitalHuman capital）：）： 策略性职位群策略性职位群（Strategic job families）所应拥有的战略性能力(Strategic competencies)包括执行策略所必须的员工的技巧、能力以及知识专业技术的对应搭配情况，把人力资本与战略主题加以整合加以整合n信息资本（信息资本（Information capital Inf

30、ormation capital ）：）： 策略性策略性ITIT组合组合（Strategic IT portfolio）包括支持战略所必须的数据库、信息系统、网络以及科技基础架构等的对应搭配情况，把信息资本与策略主题加加以整合以整合n组织资本（组织资本（Organization capital Organization capital ）：）： 组织变革时程表组织变革时程表（Organization change agenda）包括文化、领导、整合，以及知识管理等，把组织资本与战略主题之持续学习及改进加以整合加以整合策略性策略性整合无形资产整合无形资产http:/http:/57学习成长面学习

31、成长面 人力资本人力资本战略性职位群与职能需求战略性职位群与职能需求创新管理创新管理产品开发伙伴进行应用研究顾客管理顾客管理创造附加价值伙伴关系改善订单达交营运管理营运管理改善供应链规划改善供应 库存货源合作项目管理者制度建设制度建设制度设计成效资深科学家解决方案工程师客服中心代表供应链管理设计专业人员供应库存交易员人资管理师5253020155产业知识签约技巧谈判技巧关系管理 技巧商业敏锐度项目管理 技巧结果导向团队成员顾客伙伴结果导向结果导向结果导向团队成员咨询技能关系管理技巧专精顾客关系管理系统咨询技能项目管理技巧变革管理技巧谈判技巧项目管理技巧变革管理技巧主题事务专 业技能顾客知识顾客

32、知识产品知识顾客知识众所公认的供 应链管理专业技能主题事务专 业技能主题事务专 业技能公司知识内部流程面内部流程面战略主题战略主题策略性职位群策略性职位群职能库职能库知识知识技能技能价值观价值观需求数量需求数量合格人数合格人数215151501240%40%红红60%60%黄黄50%50%红红75%75%黄黄0%0%红红20%20%红红40%40%红红人力资本人力资本齐备程度齐备程度现有人数现有人数4212317133http:/http:/58选出关键流程对准顾客价值找出战略性 职位群建立职位群职能库对现职员工 进行人力盘点培训职涯发展评估现有人员职能状况需求人数需求人数不足不足不足足足招聘

33、人力资本评估流程人力资本评估流程http:/http:/59n策略性策略性ITIT组合组合（Strategic IT portfolio）： 每一个策略性流程都需要特定的信息科技(IT)系统架构来支持战略落实执行，这些科技投资的组合理应获得企业的优先安排，信息资本(Information Capital)是现代化企业创造价值的元素现代化企业创造价值的元素n信息资本之组成信息资本之组成一、技术基础架构：一、技术基础架构： (technology infrastructure)(technology infrastructure) 包括硬件与网管、安全等方面技术，以促使信息资本应用能有效传递和运作

34、二、信息资本应用：二、信息资本应用： (Information Capital applications)(Information Capital applications) 主要涉及信息与知识、技术如何在策略性关键流程上进行有效的组合信息资本齐备程度信息资本齐备程度http:/http:/60信息资本类别信息资本类别类 别说 明决策支持系统DSS将交易系统与专家系统所提供的信息加以汇总、分析与转换，并加入外界环境的信息，做为经营管理与决策之用，如，平平衡计分卡系统衡计分卡系统(BSC)(BSC)、商业智能系统商业智能系统(BI-OLAP)(BI-OLAP)专家系统ES用于推动信息和知识的创造

35、解释和分享，并将大量的数据(data)转换成容易阅读的信息(information) ，而且能提供职能专家的逻辑，如，职位评价系统职位评价系统(PES)(PES)、职务设计系统职务设计系统(JDS)(JDS)、成衣排版系统、知识管理知识管理(KM)(KM)、企业网络大学企业网络大学(eLearning)FOR ISO10015(eLearning)FOR ISO10015交易系统MIS指将企业之基本重复性交易作业自动化，并以数据库的型态记录储存大量的数据(data)，如，企业资源规划(ERP)、顾客顾客关系管理关系管理(CRM)(CRM)、供货商管理(SCM)、人力资源管理人力资源管理(eHR

36、)(eHR)、目目标标( (绩效绩效) )分解系统分解系统、计算机辅助设计/制造(CAD/CAM)技术基础架构指企业的IT硬件建设，包括大型主机、服务器组、中央数据仓储、因特网、局域网络、电子邮件、防火墙、不断电与异地备份等设施http:/http:/61信息资本齐备程度信息资本齐备程度营运卓越营运卓越尽量减少问题提供快速响应内部流程面内部流程面战略主题战略主题策略性职位群策略性职位群质量管理员客服中心代表财务规划师电话营销人员营销企划师产品经理决策支持系统决策支持系统专家系统专家系统交易系统交易系统技术基础架构技术基础架构红红1、良好2、些微加强OLAP4QAS PJM62WEBCTI34

37、PJM234红红OLAP3CRM2WEBCTI32黄LEDOMS62WEBCTI34红红OLAP3 CRMPJM2绿绿BPC2 PJM2绿绿BI4战略性信息资本组合战略性信息资本组合3、新开发（如期进行）4、新开发（延误）5、需大力捕强（尚未行动）6、需导入新应用（尚未行动）顾客管理顾客管理产品线交叉销售转移至合适管道创新创新全方位解决方案开发新产品策略性运策略性运用状况用状况绿绿黄红红BSC6WEBCTI2SISBSC66WEBCTI34WEBCTI34http:/http:/62战略的整合决定无形资产的价值n无形资产已经成为企业战略里的一股新兴力量，它们代表一种机会点机会点，也代表一种授权

38、授权n无形资产的价值来自它们增强了组织执行战略的能力n无形资产本身不具备价值，也不能分开或独立衡量n有2/3的企业并未就其战略与人力资源及信息科技密切整合n企业虽然在人力资源及信息科技上投资相当可观，但都事倍功半且效果打折，为什么？HRHRITIT战略主题战略主题这才是问题这才是问题-因为，因为，HRHR与与ITIT各自为政且又未能对准各自为政且又未能对准【战战略主题略主题】之故之故-http:/http:/63何谓无形资产何谓无形资产？n无形的无形的(intangible)(intangible)：无法具体呈现或定义的n无形资产的建构不可独立运作，彼此间也应完全整合，亦应与其它有形资产并同整

39、体考虑n连结连结(alignment)：无形资产若要创造出价值，就必须与战略连结(strategic alignment)n整合整合(integration)(integration)：无形资产的战略性角色不可单独对待，为了强化组织所有无形资产，必需运用整合的方案来支持ITIT与 HRHR的投资要密切整合整合，不宜单独为之连结连结与整合整合是学习成长构面的观念性建构基石基石http:/http:/64人人 ITIT( (信息信息) )流程流程 ( (制度制度) )80%80%80%80%52%52%80%80%相乘相乘 而不是而不是 平均平均http:/http:/65价值是潜在的价值是潜在的

40、n投资于无形资产所发生的成本，并不等于无形资产的价值投资于无形资产所发生的成本，并不等于无形资产的价值n内部流程是将无形资产潜在的价值，转化为有形价值的必要手段（说明内部流程是将无形资产潜在的价值，转化为有形价值的必要手段（说明无形资产若不附加在内部流程上是无法产生价值的）无形资产若不附加在内部流程上是无法产生价值的）n但，如果内部流程未能直接对准顾客的价值主张，成为创造与运交顾客但，如果内部流程未能直接对准顾客的价值主张，成为创造与运交顾客价值主张的途径，则员工的能力及无形资产将无法实现其潜在的价值价值主张的途径，则员工的能力及无形资产将无法实现其潜在的价值n所谓所谓顾客价值主张顾客价值主张

41、，主要再说明无形资产创造价值的范畴，主要再说明无形资产创造价值的范畴，这些无形资产不仅要配套完整，而且还要针对这些无形资产不仅要配套完整，而且还要针对关键流程关键流程整顿整顿妥当，才能发挥最大威力妥当，才能发挥最大威力n是故，是故，能体现出能体现出顾客价值的流程才有顾客价值的流程才有 价值价值；流程再造流程再造就是在创造此种就是在创造此种价值价值价值再造流程再造价值再造流程再造此观念致为关键此观念致为关键http:/http:/66你的组织准备妥了吗你的组织准备妥了吗？n位在战略性职位群组的人力资本人力资本之能力能力，与战略主题之间的整合非常紧密n信息资本信息资本提供了非常有效的基础架构与战略

42、性的信息科技应用，并与人力资本相辅相成，共同在战略主题内促成杰出的成果n文化、领导、整合都共同增强了执行战略执行战略所必须的组织气候之相应变革-用无形资产来推动与强化组织内部流程，以将价值带给顾客及股东-http:/http:/67组织资本组织资本n由HR来拟定组织资本衡量项目的指针n将HR与组织的战略整合在一起n学习与成长的衡量专案是最基本的前置指标n学习与成长的衡量项目刺激无形资产改变行为，从而提供必要的基础去建立一个成功的、以战略为焦点的组织学习BSC的皮毛是【KPI】学习BSC的精神是【组织资本】http:/http:/68n只有想法没有方法是喊口号http:/http:/69组织资本

43、的精神组织资本的精神n组织资本组织资本（Organization capital ）：n组织改变事项：界定战略要求的新行为n创造价值创造价值1.聚焦顾客：聚焦顾客：了解顾客，解决顾客问题2.创新创新：挑战假设，建议新方法3.交出成绩：交出成绩：为顾客及股东做出成果n执行战略执行战略4.了解战略：了解战略：了解使命、愿景、价值观及战略5.承担责任：承担责任：厘定方向、指标及责任6.公开沟通：公开沟通：建立清晰的沟通与回馈7.团队意识：团队意识：工作跨界限，分享知识http:/http:/70组织资本的三要素组织资本的三要素n组织资本（组织资本（Organization capital Organ

44、ization capital ）：）：n文化文化n 指执行战略所必须的共同使命、愿景，以及价值观的认知和内化的情况n领导领导 指每一阶层都有合格的领导者去动员组织以贯彻及追求战略之执行n整合整合1. 指将个人、团队、部门的目标与奖励连结起来以达成战略目标http:/http:/71股东长期价值 EPS10元落实风险管理扩大营收机会强化客户价值值得信赖的质量便捷周到产品丰富保值增值美誉度高的品牌专业顾问服务信赖指数营业网点覆盖率品种覆盖率保值率100%客户认知度90%重要排名指数金卡覆盖率100%报告准时率开拓网点产品开发拓展渠道市场推广客服体验人才齐备制度建设全面信息化知识管理流程再造风险损

45、失率95%顾客忠诚度90%一二级市场占有率3.5%相对成长指数1.1开拓网点新上市产品20种开发银行渠道2家路演会议1000人次顾客满意度90%0430前完成人才齐备率90%0430前完成项目达交率0430前完成KM建置风险控制研究支持投资管理流程合规率99%核心股票研究报告合格率90%机构重仓股票覆盖率95%交易系统A级故障次数系统可用率http:/http:/72矿意险矿意险600600万元万元/ /年，年，建工险建工险200200万元万元/ /年，年，乘意险乘意险250250万元万元/ /年。年。补充养老补充养老15001500万元万元/ /年。年。改善成本结构改善成本结构控制风险控制风

46、险扩张有效保费扩张有效保费强化客户价值强化客户价值品牌品牌美誉度高美誉度高品质品质卓越卓越服务服务五星级五星级忠诚度高忠诚度高作业流程再造作业流程再造企业文化建设企业文化建设队伍专业化建设队伍专业化建设财务构面财务构面顾顾客客构构面面内内部部构构面面学学习习与与成成长长构构面面长期股东价值长期股东价值用人机制建设用人机制建设规范各岗位的系统培训，规范各岗位的系统培训，覆盖率覆盖率100%100%，月人均受训，月人均受训时间不少于时间不少于4 4课时。课时。“使命、互信、最好使命、互信、最好”，落，落实基础管理动作。对公司愿实基础管理动作。对公司愿景和使命的认同度景和使命的认同度100%100%

47、。量化岗位职责，按月进行绩效考量化岗位职责，按月进行绩效考核，每年淘汰核，每年淘汰1010，骨干引进，骨干引进1010。人力资源齐备度。人力资源齐备度100%100%。0606年年9 9月月3030日前老客日前老客户户100%100%回访，分批回访，分批组织感恩会。组织感恩会。客户满意客户满意度度9595100%100%生日短信问候，生日短信问候，讯息及时传送。讯息及时传送。重复购买率重复购买率20%20%转介绍业务转介绍业务50%50%。降低成本降低成本1010赔付率赔付率3030标准保费年增长标准保费年增长6060二年继续率二年继续率85%85%三年继续率三年继续率95%95%今年末城市业

48、务占比今年末城市业务占比60%60%，城区人力不少，城区人力不少于于3030人人/ /机构。机构。零投诉，出单差错率不零投诉，出单差错率不超过超过22。生产力战略生产力战略成长战略成长战略加强宣传力度加强宣传力度中心城市建设中心城市建设二度开发二度开发大项目业务开拓大项目业务开拓季度简报，当地媒季度简报，当地媒体广告体广告2 2次次/ /年，每年，每次活动新闻报导。次活动新闻报导。理赔理赔5 5天，核保天，核保1 1天，出单天，出单3 3天，保天，保全及时。全及时。http:/http:/73医院平衡计分卡个案目标衡量指标财务方面增加收入病患数量与诊所整体收益降低作业成本每个病人的服务成本增加

49、看诊量每次开业的看诊量增加新病患新病患所产生的收益顾客方面病患满意度满意调查表病患的维持病患转换医院的数量病患的获得新病患数亲切的服务提供服务的项目http:/http:/74目标衡量指标内部作业流程挂号的效率每次挂号所花的时间看诊的效率每次看诊一个病人的速度医师的生产力每位医生每月的看诊数行政效率所产生的收益学习与成长员工的授权员工意见/建议落实的比例员工的发展投资在员工训练上的成本对新医疗仪器的接受程度学习新科技的数量资料来源:Stivers,Bonnie P;Joyce,Teresa,”Building a balanced performance mangement system”,S

50、.A.M Advanced Management Journal, Spring 2000,Vol.65,issue 2,PP22-29.http:/http:/75课间课间 练习题练习题( (三三) )n请各组讨论戰略地图请各组讨论戰略地图n各组推派代表上台报告各组推派代表上台报告http:/http:/76如何透过组织设计如何透过组织设计厘清策略与流程、权责与厘清策略与流程、权责与KPIKPIn组织设计的过程必然须上承企业战略，下以流程衔接n所有的流程都须有明确的权限与表單，以记录工作的成果n企业依其战略主题，制定其公司层级的主要绩效指标（KPI )n组织依流程与功能分工，其分工的性质与K