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1、平衡计分卡平衡计分卡Balanced scorecard1课程分享的内容课程分享的内容2课程内容的科学性和组成3什么是什么是BSC?BSC?419921992年，由年，由Dr.Rober KaplanDr.Rober Kaplan与与Dr.David Dr.David NortonNorton在对美国在对美国1212家绩效管理成绩卓著的公司进家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工具。具。BSCBSC是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转化为四个维度业务紧密组成的系统。化为四个维度业
2、务紧密组成的系统。什么是什么是BSC?BSC?5问题：1、为什么是这四个维度，而不是其他？为什么是这四个维度，而不是其他？2 2、为什么用单纯的财务指标衡量是有失科学的？、为什么用单纯的财务指标衡量是有失科学的？3 3、为什么是这样的先后顺序？、为什么是这样的先后顺序？学习与成长内部流程客户财务BSC 的特点之一：四个维度6什么是什么是BSCBSC的四大维度的四大维度?财务财务要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？客户客户要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和服务！服务！内部流程
3、内部流程要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程上进行优异运作？上进行优异运作？学习和成长学习和成长为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？7BSC的特点之二四个平衡BSC的四个平衡是绝对意义上的平衡？8平衡计分卡究竟是什么工具？平衡计分卡究竟是什么工具？A A、绩效管理工具、绩效管理工具 B B、战略制定工具、战略制定工具 C C、战略执行工具、战略执行工具9平衡计分卡在战略执行上的特殊平衡计分卡在战略执行上的特殊优势优势与战略紧密链接！与战略紧密链接！10什么是战略？什么是战略？
4、麦克麦克.波特给战略下的定义是：波特给战略下的定义是：1 1、组织独有的竞争地位；、组织独有的竞争地位；2 2、根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户、产品、根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户、产品/服务、区域）；服务、区域）；3 3、制定竞争区分战略，与价值定位有关（产品领先、优异运营、客、制定竞争区分战略，与价值定位有关（产品领先、优异运营、客户亲密度）。户亲密度）。战略明确了企业：到达哪里？通过什么路径？怎么实现？战略明确了企业：到达哪里？通过什么路径？怎么实现？11战略从哪里来？战略从哪里来？使命：我们存在的理由？价值观：我们的理念是什么？远景：我们想成为什么样的企业？战略：如何实
5、现我们的愿景？企业战略行动方案：我们需要做什么？个人目标：我需要做什么？为什么战略总是无法落地，得不到有效的执行？如何链接12提供了战略执行的三大要素!平衡激计分卡的核心优势13平衡计分卡在管理中的作用平衡计分卡在管理中的作用使命：我们存在的理由？价值观：我们的理念是什么？远景：我们想成为什么样的企业？战略：如何实现我们的愿景？企业战略行动方案：我们需要做什么？个人目标：我需要做什么？战略地图清晰的描述企业战略！平衡计分卡明确组织内不同的层级和个人的工作重点和目标！战略的制定战略的执行14什么是战略地图？什么是战略地图？15财务财务客户客户内部内部学习与成长学习与成长降低经营管理费用降低经营管
6、理费用提升资产回报率提升资产回报率增加新业务收益增加新业务收益全方位有竞争力产品全方位有竞争力产品/服务服务快乐的购买与体验快乐的购买与体验持续亲密关系持续亲密关系持续的社会贡持续的社会贡献献营运营运客户客户创新创新法律与社会法律与社会人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本创建以客户为中心的文化创建以客户为中心的文化使收入与业绩挂钩使收入与业绩挂钩吸引留住核心员工吸引留住核心员工完善完善ERPCRM等并争等并争取领先取领先提高员工专业能力提高员工专业能力发现培育新产品发现培育新产品/新业新业务务提升内部市场化的能力提升内部市场化的能力发现聚焦发现聚焦VIP提升运营资本效率提升运营资本
7、效率发掘新客户发掘新客户降低财务及运营风险降低财务及运营风险寻找更强更多的战略联寻找更强更多的战略联盟伙伴盟伙伴提升客户收入提升客户收入缩短与标杆企业之间的距离缩短与标杆企业之间的距离完善知识共享信息平台完善知识共享信息平台不断增加符合法规的不断增加符合法规的许可项目许可项目培育与保留培育与保留VIP持续降低生产服务持续降低生产服务成本成本长期股东收益长期股东收益战略地图的构成战略地图的构成某公司战略地图某公司战略地图亲密的客户关系亲密的客户关系生产率战略生产率战略增长战略增长战略16财务财务客户客户内部内部学习学习与成长与成长新的收入来源新的收入来源增加客户价值增加客户价值改善成本结构改善成
8、本结构价格质量价格质量时间要求时间要求服务关系服务关系营运营运客户客户创新创新社会和环境流程社会和环境流程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本组织氛围和领导组织氛围和领导战略化素质战略化素质战略化技术战略化技术产品领先产品领先优异运作优异运作提高资产利用率提高资产利用率做好公民做好公民增加客户价值增加客户价值长期股东收益长期股东收益品牌品牌客户价值定位客户价值定位战略地图逻辑关系图战略地图逻辑关系图试从上图中找出能够体现平衡计分卡四大平衡的对应目标。试从上图中找出能够体现平衡计分卡四大平衡的对应目标。生产率战略生产率战略增长战略增长战略17财务业绩描述了战略执行的有形结果。客户价值
9、定义了企业的差异化竞争策略。内部流程描述了如何执行战略。学习和成长描述了成功的战略执行需要的无形资产。无形资产如何转化为财务业绩的逻辑关系！18如何制定战略地图？如何制定战略地图？19财务财务客户客户内部内部学习与成长学习与成长战略地图的构成战略地图的构成四大维度四大维度20财务财务客户客户内部内部学习与成长学习与成长营运营运客户客户创新创新法律与社会法律与社会人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本长期股东收益长期股东收益战略地图的构成战略地图的构成四大维度和战略主题四大维度和战略主题亲密的客户关系亲密的客户关系21财务财务客户客户内部内部学习与成长学习与成长降低经营管理费用降低经营
10、管理费用提升资产回报率提升资产回报率增加新业务收益增加新业务收益全方位有竞争力产品全方位有竞争力产品/服务服务快乐的购买与体验快乐的购买与体验持续亲密关系持续亲密关系持续的社会贡持续的社会贡献献营运营运客户客户创新创新法律与社会法律与社会人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本创建以客户为中心的文化创建以客户为中心的文化使收入与业绩挂钩使收入与业绩挂钩吸引留住核心员工吸引留住核心员工完善完善ERPCRM等并争等并争取领先取领先提高员工专业能力提高员工专业能力发现培育新产品发现培育新产品/新业新业务务提升内部市场化的能力提升内部市场化的能力发现聚焦发现聚焦VIP提升运营资本效率提升运营资
11、本效率发掘新客户发掘新客户降低财务及运营风险降低财务及运营风险寻找更强更多的战略联寻找更强更多的战略联盟伙伴盟伙伴提升客户收入提升客户收入缩短与标杆企业之间的距离缩短与标杆企业之间的距离完善知识共享信息平台完善知识共享信息平台不断增加符合法规的不断增加符合法规的许可项目许可项目培育与保留培育与保留VIP持续降低生产服务持续降低生产服务成本成本长期股东收益长期股东收益战略地图的构成战略地图的构成战略目标战略目标亲密的客户关系亲密的客户关系生产率战略生产率战略增长战略增长战略22财务财务客户客户内部内部学习与成长学习与成长降低经营管理费用降低经营管理费用提升资产回报率提升资产回报率增加新业务收益增
12、加新业务收益全方位有竞争力产品全方位有竞争力产品/服务服务快乐的购买与体验快乐的购买与体验持续亲密关系持续亲密关系持续的社会贡持续的社会贡献献营运营运客户客户创新创新法律与社会法律与社会人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本创建以客户为中心的文化创建以客户为中心的文化使收入与业绩挂钩使收入与业绩挂钩吸引留住核心员工吸引留住核心员工完善完善ERPCRM等并争等并争取领先取领先提高员工专业能力提高员工专业能力发现培育新产品发现培育新产品/新业新业务务提升内部市场化的能力提升内部市场化的能力发现聚焦发现聚焦VIP提升运营资本效率提升运营资本效率发掘新客户发掘新客户降低财务及运营风险降低财务
13、及运营风险寻找更强更多的战略联寻找更强更多的战略联盟伙伴盟伙伴提升客户收入提升客户收入缩短与标杆企业之间的距离缩短与标杆企业之间的距离完善知识共享信息平台完善知识共享信息平台不断增加符合法规的不断增加符合法规的许可项目许可项目培育与保留培育与保留VIP持续降低生产服务持续降低生产服务成本成本长期股东收益长期股东收益战略地图的构成战略地图的构成逻辑关系逻辑关系亲密的客户关系亲密的客户关系生产率战略生产率战略增长战略增长战略23战略图的开发战略图的开发战略目标练习战略目标练习1、主营产品销量增长超出行业平均水平2、愉悦的消费体验3、员工薪酬管理4、双赢的合作关系5、经销商的利润行业第一6、环境安全
14、事故下降7、核心员工留驻8、企业ERP实施9、交货及时10、神秘打分指标11、开发新产品新服务12、低成本13、质量稳定14、培训经销商15、激励员工16、新客户的增长17、非主营产品的收入增长18、行业最低成本19、现有资产利用20、目标市场占有率增长24财务财务客户客户内部内部学习学习与成长与成长营运营运客户客户创新创新社会和环境流社会和环境流程程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本长期股东收益长期股东收益战略地图范例战略地图范例25财务财务客户客户内部内部学习学习与成长与成长1、主营产品销量增长超出行业平均水平17、非主营产品的收入增长18、行业最低成本2、愉悦的消费体验10
15、、神秘打分指标5、经销商的利润行业第一营运营运客户客户创新创新社会和环境流程社会和环境流程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本3、员工薪酬管理7、核心员工留驻8、企业ERP实施11、开发新产品新服务12、低成本19、现有资产利用6、环境安全事故下降9、交货及时长期股东收益长期股东收益4、双赢的合作关系客户价值定位客户价值定位战略地图范例战略地图范例13、质量稳定14、培训经销商16、新客户的增长15、激励员工20、目标市场占有率增长26计分卡的设计计分卡的设计将战略图转化为平衡计分卡将战略图转化为平衡计分卡27财务财务客户客户内部内部学习学习与成长与成长1 1、主营产品销量增长、主
16、营产品销量增长超出行业平均水平超出行业平均水平2 2、愉悦的消费体、愉悦的消费体验验创新创新7 7、核、核心员工心员工留驻留驻1111、开发新产、开发新产品新服务品新服务将战略图转化为平衡计分卡将战略图转化为平衡计分卡1515、激励员、激励员工工战略主题：增加销售额战略主题：增加销售额战略目标战略目标衡量指标衡量指标目标值目标值行动方案行动方案愉悦的消费体验神秘打分95分以上：优8595：良微笑服务规范产品体验方案说明战略的说明战略的目的和和成目的和和成功的关键功的关键如何衡如何衡量跟踪量跟踪战略是战略是否成功否成功期望的业绩期望的业绩水平和提高水平和提高幅度幅度达成目标和达成目标和业绩需要的
17、业绩需要的关键举措关键举措28某企业平衡计分卡某企业平衡计分卡29如何将企业战略图转化为部门战如何将企业战略图转化为部门战略地图略地图?30部门平衡计分卡的分解步骤部门平衡计分卡的分解步骤内部客户的期望（其他部门）为实现公司的平衡计分卡，从其他部门的期望和需求出发设定目标公司平衡计分卡的关键绩效指标从公司平衡计分卡分流出来的部门指标部门目标为实现平衡计分卡设定部门目标共享目标贡献目标共享目标贡献目标跨部门目标独有目标31财务财务客户客户内部内部学习学习与成长与成长提高人力资源提高人力资源效率效率控制人力资源成本加强客户经理的能加强客户经理的能力力提高提高HR服务的员工服务的员工满意度满意度提高
18、人力资源管理的效率提高人力资源管理的效率绩效管理与激励绩效管理与激励优化人才配置优化人才配置建立有效的培训机制建立有效的培训机制打造高效的人力资源打造高效的人力资源管理团队管理团队提升专业素质不断提升组织协同作业的能力岗位优化建立有效的人力资源管理流程引进有效的培训课引进有效的培训课程程提供高质量的员工提供高质量的员工培训培训建立富有竞争力的薪酬和激励机制吸引和留驻核心员工部门平衡计分卡的战略图实例部门平衡计分卡的战略图实例招聘渠道多样化组织架构的优化导入平衡计分卡建立高素质的培训建立高素质的培训团队团队32部门平衡计分卡的战略图实例部门平衡计分卡的战略图实例战略目标战略目标战略衡量指标战略衡
19、量指标财务提高人力资源收益率控制人力资源成本人均产出人均薪酬比率客户吸引和留驻核心员工提高客户经理的素质核心员工流失率客户经理素质达标率内部流程高效的人力资源管理流程多渠道的招聘管理建立更富竞争力的员工激励和薪酬机制人力资源管理流程满意度人才招聘合格率员工激励和薪酬机制满意度（或行动方案完成）学习与成长提升专业能力和水平打造高效的人力资源管理团队专业测试通过率，或行动方案完成情况内部客户评价通过率33自下而上的执行自上而下的规划公司平衡计分卡部门平衡计分卡个人平衡计分卡横向保持与其他部门或个人的沟通协同平衡计分卡的纵横分解平衡计分卡的纵横分解化虚为实的过程化虚为实的过程纵向是将战略化虚为实的过
20、程！34个人平衡计分卡的分解步骤个人平衡计分卡的分解步骤计分卡中个人要负责的过程和步骤个人要负责的一个或几个流程及目标部门平衡计分卡的关键绩效指标从部门平衡计分卡分流出来的个人目标工作职责35个人平衡计分卡的实例个人平衡计分卡的实例角度角度目标目标衡量指标衡量指标目标值目标值行动方案行动方案财务实现业绩最大化销售额X/Y/Z季度销售计划客户建立良好的客户关系客户满意度X/Y/Z客户维护计划内部流程老客户的挖掘老顾客季度消费X/Y/Z季度销售计划新客户开发计划新顾客季度消费X/Y/Z客户维护计划售后服务改进行动方案完成情况售后服务改进计划学习与成长个人产品知识加强产品知识考试合格率X/Y/Z个人
21、营销能力提升行动计划完成营销能力提升计划销售代表个人平衡计分卡：1、负责公司产品在制定区域的销售；2、负责公司制定客户的维护。36衡量指标的设计要求衡量指标的设计要求1.1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.4.该指标是否可信？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成
22、？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？5.5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.6.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.8.该指标是否与整体绩效指标体系一致该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织
23、中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？37衡量指标的筛选标准衡量指标的筛选标准1、战略沟通：衡量指标是否聚焦于战略，能够反应战略的执行情况。2、有效性：所制定的战略指标是否可以通过可量化的目标值或方案来体现。3、更新的频率：指标的收集是否每月或每季度都可以收集，能否定期收集更新。4、数据来源：数据的来源是否科学合理，数据收集的成本是否合理。5、是否能够体现岗位职责。38平衡计分卡的实施平衡计分卡的实施?39哪类企业可以实施平衡计分卡？哪类企业可以实施平衡计分卡？A A、战略成熟的企业；、战略成熟的企业；B B、有自己的战略，但无法清晰、有自己的战略，但无法清晰描述的企业；
24、描述的企业；C C、没有战略的企业。、没有战略的企业。40平衡计分卡的实施流程平衡计分卡的实施流程?41战略管理机构的建立战略管理机构的建立建立战略管理办公室建立战略管理办公室战略工作组群战略工作组群（人力资本准备度）（人力资本准备度）知识知识技能技能理念理念战略管理办公室主要职责：战略制定：1、组织诊断和分析；2、组织各类战略管理会议；3、协助 高管制定战略规划。战略执行：1、制定、更新公司和指定层级的战略地图；2、向员工传达清晰的战略；3、跟进战略举措和行动方案的管理；4、对执行过程中的员工个人目标进行审查。战略评价：1、定期组织战略回顾，对战略进行反馈；2、构建动态的战略执行管理体系。4
25、2BSCBSC的制定流程的制定流程43BSCBSC的实施流程的实施流程44BSCBSC的动态管理流程的动态管理流程序号序号战略管理流程战略管理流程周期周期战略管理内容战略管理内容1战略更新2个月（1011月）战略更新、战略地图更新、平衡计分卡更新和终审（包含目标值等）2部门工作和战略链接3个月（12月2月）各单元和部门平衡计分卡的更新、调整和终审。3调整个人绩效指标2个月（23月）更新个人的平衡计分卡和目标4绩效的定期回顾和改进全年建立BSC报告/会议（60天一个周期）45基于基于BSCBSC和和KPIKPI思想的指标提炼思想的指标提炼指标提炼流程图46行动方案行动方案组织绩效管理的关键之一组
26、织绩效管理的关键之一行动方案的主要内容：行动方案的主要内容：1 1、开始和结束的时间；、开始和结束的时间；2 2、里程碑；、里程碑；3 3、资源的配备；、资源的配备；4 4、不是日常的工作。、不是日常的工作。47平衡计分卡与平衡计分卡与KPIKPI的不同之处的不同之处1 1、BSCBSC通过战略地图与战略紧密链接；通过战略地图与战略紧密链接；2 2、BSCBSC能够实现是个维度的平衡；能够实现是个维度的平衡；3 3、BSCBSC是一个动态管理的工具；是一个动态管理的工具；4 4、BSCBSC能够更好的实现部门间横向的沟通和协能够更好的实现部门间横向的沟通和协调。调。48平衡计分卡是完整而科学的管理平衡计分卡是完整而科学的管理平台，能够容纳各类管理工具平台，能够容纳各类管理工具!49BSCBSC其他的优点：其他的优点：1 1、帮助员工提升能力；、帮助员工提升能力；2 2、加强企业各部门间的横向沟通和协同作业、加强企业各部门间的横向沟通和协同作业的能力；的能力；3 3、提升企业领导者的领导力。、提升企业领导者的领导力。50谢谢！谢谢！51