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1、生产主管管理技巧生产主管管理技巧一、车间管理人员职责与角色认知一、车间管理人员职责与角色认知 A A、依生产进度执行日常生产、依生产进度执行日常生产B B、使车间拥有稳定生产条件、使车间拥有稳定生产条件C C、依生产进度支配人员、材料、设备等相、依生产进度支配人员、材料、设备等相 关准备工作完善化关准备工作完善化D D、细致执行、细致执行N5SN5S活动，削减奢侈产生活动，削减奢侈产生一、车间管理人员职责与角色认知一、车间管理人员职责与角色认知 E E、沟通与协调、沟通与协调 F F、使产品不良率限制在确定范围、使产品不良率限制在确定范围 G G、限制报废率与加班、限制报废率与加班H H、上级
2、交待任务要限期完成、上级交待任务要限期完成 二、如何建立良好的管理基础二、如何建立良好的管理基础 A A、不断提升管理学问及生产力、不断提升管理学问及生产力 B B、不断接受公司培训、外训、不断接受公司培训、外训C C、具备良好的成本意识与服务意识、具备良好的成本意识与服务意识二、如何建立良好的管理基础二、如何建立良好的管理基础 D D、表达实力学习，倾听员工的心声、表达实力学习，倾听员工的心声E E、培训多职能员工，建立自主管理车、培训多职能员工，建立自主管理车 间团队间团队 三、如何成为好的车间现场管理人员三、如何成为好的车间现场管理人员 A A、具备猛烈的责任感与荣誉感、具备猛烈的责任感
3、与荣誉感 B B、除了接受公司支配相关培训与学习、除了接受公司支配相关培训与学习 外，自我学习外，自我学习 C C、接受自主创新的观念、接受自主创新的观念 三、如何成为好的车间现场管理人员三、如何成为好的车间现场管理人员 D D、公司全部相关制度熟悉并宣导执行、公司全部相关制度熟悉并宣导执行 E E、与、与QCQC部门协调，避开冲突部门协调，避开冲突 F F、以身作则、以身作则 四、车间管理工作的重心与要点四、车间管理工作的重心与要点 A A、生产与质量两者兼备、生产与质量两者兼备 B B、平衡生产线、平衡生产线 C C、人员管理、调度、人员管理、调度 D D、原材料、设备支配、原材料、设备支
4、配 四、车间管理工作的重心与要点四、车间管理工作的重心与要点 E E、每天上班前的准备工作、每天上班前的准备工作 F F、生产日报表填写落实、生产日报表填写落实 G G、每天下班前做、每天下班前做“工作盘点工作盘点”H H、执行三自运动、执行三自运动 举例：生产日报表内容与分析举例：生产日报表内容与分析 一、车间整体工作的推动体系一、车间整体工作的推动体系 A A、落实执行、落实执行ISO-9001/14001 ISO-9001/14001 B B、每一个工序、每一个工序WIWI保持最新状态保持最新状态 C C、工装卡、工装卡/工艺卡保持最新状态工艺卡保持最新状态 二、车间管理项目的指标化二、
5、车间管理项目的指标化 A A、推动落实、推动落实N5SN5S，以削减奢侈，以削减奢侈 B B、不良率、不良率/良品率良品率 C C、生产数量指标、生产数量指标 D D、报废率指标、报废率指标 E E、出勤率指标、出勤率指标 三、如何有效分解车间管理目标三、如何有效分解车间管理目标提高执行绩效提高执行绩效 A A、进度表、进度表 B B、产量、产量 C C、质量、质量 D D、交货时间、交货时间 E E、异样处理与协调作业、异样处理与协调作业 四、如何通过报告与例会四、如何通过报告与例会进行管理追踪进行管理追踪 A A、不良品周、月报告、不良品周、月报告/生产日、周、月生产日、周、月 报告报告
6、B B、设备维护报告、设备维护报告/选购选购异样报告异样报告/盘盘点点 损益分析表损益分析表 四、如何通过报告与例会四、如何通过报告与例会进行管理追踪进行管理追踪 C C、制度巡检记录、制度巡检记录/成品验收报告成品验收报告/验厂报告验厂报告 D D、周生产会议、周生产会议/周品质会议周品质会议 E E、月产销协调会议、月产销协调会议/重大异样重大异样/客户投诉会议客户投诉会议 PS1分组探讨：车间管理人员具备哪些观念才能较轻松达成公司任务？一、工厂常见问题一、工厂常见问题 A A、待料、待料 B B、待机、待机/模模 C C、出货推迟、出货推迟 D D、不良率偏高且不稳定、不良率偏高且不稳定
7、 一、工厂常见问题一、工厂常见问题E E、进度落后、进度落后 F F、N5SN5S不规范不规范 G G、人员流淌高、人员流淌高 H H、成本难限制、成本难限制 I I、库存不精确、库存不精确 二、如何从二、如何从4M4M查核各个环节的问题查核各个环节的问题 A A A A、ManManManMan人，操作者，其他部门，选购人，操作者，其他部门，选购人，操作者，其他部门，选购人，操作者，其他部门，选购等等等等 B B B B、MachineMachineMachineMachine机，设备维护、运用，模工具管理机，设备维护、运用，模工具管理机，设备维护、运用，模工具管理机，设备维护、运用，模工具
8、管理 C C C C、MaterialMaterialMaterialMaterial料，供商交期、质量与料，供商交期、质量与料，供商交期、质量与料，供商交期、质量与IQC IQC IQC IQC D D D D、MethodMethodMethodMethod工作方法，工艺工作方法，工艺工作方法，工艺工作方法，工艺/工装卡与研发技术部门工装卡与研发技术部门工装卡与研发技术部门工装卡与研发技术部门 举例：上海电机厂生产举例：上海电机厂生产举例：上海电机厂生产举例：上海电机厂生产4M4M4M4M环节产生无谓奢侈环节产生无谓奢侈环节产生无谓奢侈环节产生无谓奢侈 三、如何找寻三呆消退三呆三、如何找寻
9、三呆消退三呆 A A、运用、运用N5SN5S可以挖掘三呆，呆滞料、呆可以挖掘三呆，呆滞料、呆 人、呆机人、呆机/物品物品 举例：呆人、工序等待工作时，只有东张举例：呆人、工序等待工作时，只有东张 西望，严峻影响生产品质西望，严峻影响生产品质 B B、各工作岗位落实、各工作岗位落实“工作盘点与无缺位工作盘点与无缺位工工 作体制作体制”可以完全消退三呆可以完全消退三呆 四、如何建立适宜的标准，四、如何建立适宜的标准，作为暴露问题的指针作为暴露问题的指针 A A、各后勤部门落实执行三自运动与工作盘点、各后勤部门落实执行三自运动与工作盘点 B B、人力资源部门把岗位说明书，针对各岗位、人力资源部门把岗
10、位说明书，针对各岗位 落实工作如：工作盘点、无缺位工作体制、落实工作如：工作盘点、无缺位工作体制、N5S N5S活动活动 C C、建立提案改善制度，激励创新改善、建立提案改善制度，激励创新改善 一、为何一、为何N5SN5S是工厂管理合理化的根本是工厂管理合理化的根本 A A、依据日本、欧美国家做法，效益突出、依据日本、欧美国家做法，效益突出 B B、整理、整顿、清扫、清洁及素养可以协、整理、整顿、清扫、清洁及素养可以协 助车间达到合理化助车间达到合理化 C C、在中国执行传统、在中国执行传统5S5S失败约失败约90%90%以上以上 PS2分组探讨：为何传统5S失败比例90%以上？二、二、N5S
11、N5S的核心与实质的核心与实质 A A、N5SN5S与与5S5S差异分析表差异分析表 B B、N5SN5S核心为后勤工作人员核心为后勤工作人员“工作的整理整顿工作的整理整顿”C C、N5SN5S核心为全公司岗位执行三自运动核心为全公司岗位执行三自运动 D D、N5SN5S核心为执行无缺位工作体制，削减奢侈核心为执行无缺位工作体制，削减奢侈 三、精益目视管理、看板管理三、精益目视管理、看板管理 A A、建立品质标语，贴于适当场所、建立品质标语，贴于适当场所 B B、车间指标、任务及、车间指标、任务及N5SN5S活动张贴适当地点活动张贴适当地点 C C、每日产量、不良率公布于看板上、每日产量、不良
12、率公布于看板上/车间车间 D D、各种等待时间公布在看板上，并请责任、各种等待时间公布在看板上，并请责任 单位说明、整改单位说明、整改 四、创建和应用不同类型的视觉四、创建和应用不同类型的视觉限制工具限制工具 A A、各种异样鱼骨图分析、各种异样鱼骨图分析 B B、重大异样分析、重大异样分析 C C、其他品管七大手法分析、其他品管七大手法分析 五、五、N5SN5S的效用的效用 A A、大幅度降低等待时间、大幅度降低等待时间50%50%以上以上 B B、降低不良率、降低不良率30%30%以上以上 C C、降低生产成本、降低生产成本20%20%以上以上 D D、执行、执行6 6个月后，市场份额提升
13、个月后，市场份额提升10%10%以上以上 一、生产作业支配、进度的一、生产作业支配、进度的追踪实施有效产出量追踪实施有效产出量 A A、支配生产支配，首先建立标准工时，、支配生产支配，首先建立标准工时，机器稼动率，再协作各车间可用之操机器稼动率，再协作各车间可用之操作者及原材料、作者及原材料、BOMBOM展，才能支协作展，才能支协作适的生产进度适的生产进度 一、生产作业支配、进度的一、生产作业支配、进度的追踪实施有效产出量追踪实施有效产出量 B B、工艺与工装卡必需、工艺与工装卡必需updateupdate，否则支，否则支配平衡生产线会出状况，造成生产支配平衡生产线会出状况，造成生产支配达成率
14、偏低常常换线，造成奢侈与配达成率偏低常常换线，造成奢侈与客户埋怨客户埋怨 一、生产作业支配、进度的一、生产作业支配、进度的追踪实施有效产出量追踪实施有效产出量 C C C C、选购、选购、选购、选购针对供应商发生异样时要能即时驾驭，针对供应商发生异样时要能即时驾驭，针对供应商发生异样时要能即时驾驭，针对供应商发生异样时要能即时驾驭，通知支配生产支配（通知支配生产支配（通知支配生产支配（通知支配生产支配（MC/PCMC/PCMC/PCMC/PC）使待料状况降到最）使待料状况降到最）使待料状况降到最）使待料状况降到最低，但选购低，但选购低，但选购低，但选购亦在供应商管理中考核供应商表亦在供应商管理
15、中考核供应商表亦在供应商管理中考核供应商表亦在供应商管理中考核供应商表现，避开予取予求部门不协调，造成很多困扰现，避开予取予求部门不协调，造成很多困扰现，避开予取予求部门不协调，造成很多困扰现，避开予取予求部门不协调，造成很多困扰 二、瓶颈管理预防二、瓶颈管理预防 A A、关键在于生产线平衡不到位，就产生瓶颈、关键在于生产线平衡不到位，就产生瓶颈 B B、工艺工装不规范、工艺工装不规范 C C、操作者不娴熟或不按工艺、操作者不娴熟或不按工艺/工装运作工装运作 二、瓶颈管理预防二、瓶颈管理预防 D D、操作者疏忽，工作纪律差、操作者疏忽，工作纪律差 E E、模具、工具、冶具、夹具等、模具、工具、
16、冶具、夹具等 F F、TPMTPM执行不力执行不力 举例：平衡生产线与多职能操作者举例：平衡生产线与多职能操作者 三、生产限制三、生产限制 A A A A、WIPWIPWIPWIP限制限制限制限制 B B B B、制程巡检保障过程中的质量、制程巡检保障过程中的质量、制程巡检保障过程中的质量、制程巡检保障过程中的质量 C C C C、目视管理，班组长、主任巡查与督导考核、目视管理，班组长、主任巡查与督导考核、目视管理，班组长、主任巡查与督导考核、目视管理，班组长、主任巡查与督导考核 举例：班组长、主任无座、椅的工作环境举例：班组长、主任无座、椅的工作环境举例：班组长、主任无座、椅的工作环境举例：
17、班组长、主任无座、椅的工作环境 三、生产限制三、生产限制D D D D、原材料异样生产过程中即时协调处理、原材料异样生产过程中即时协调处理、原材料异样生产过程中即时协调处理、原材料异样生产过程中即时协调处理 E E E E、生产技术问题与、生产技术问题与、生产技术问题与、生产技术问题与QE/PEQE/PEQE/PEQE/PE支援，不行埋头苦支援，不行埋头苦支援，不行埋头苦支援，不行埋头苦 干，造成奢侈干，造成奢侈干，造成奢侈干，造成奢侈 F F F F、快速换型作业，准备工作与硬件是关键、快速换型作业，准备工作与硬件是关键、快速换型作业，准备工作与硬件是关键、快速换型作业，准备工作与硬件是关键
18、 举例：模具、冶具、夹具、设备管理举例：模具、冶具、夹具、设备管理举例：模具、冶具、夹具、设备管理举例：模具、冶具、夹具、设备管理 均到位的快速换型均到位的快速换型均到位的快速换型均到位的快速换型 四、针对小量多样生产模式四、针对小量多样生产模式 A A、每一个车间各工序员工至少培训、每一个车间各工序员工至少培训1/21/2比比 例的工序职能，否则遇到员工请假，例的工序职能，否则遇到员工请假，影响生产影响生产B B、仓库领、仓库领/发料数量确定要精确发料数量确定要精确 C C、生产日报格式是关键、生产日报格式是关键四、针对小量多样生产模式四、针对小量多样生产模式D D、有、有sensorsen
19、sor即时统计（硬件）即时统计（硬件）E E、限制人员的流淌率、限制人员的流淌率 F F、搬运时间、现场物料堆放、搬运时间、现场物料堆放 五、班组长一日管理五、班组长一日管理 A A A A、班组长一日工作全貌、班组长一日工作全貌、班组长一日工作全貌、班组长一日工作全貌 B B B B、工作交接、工作交接、工作交接、工作交接 C C C C、早会：生产、人员、活动、早会：生产、人员、活动、早会：生产、人员、活动、早会：生产、人员、活动 支配及联络支配及联络支配及联络支配及联络五、班组长一日管理五、班组长一日管理D D D D、生产确认（型号、数量、材料、条件、品质、生产确认（型号、数量、材料、
20、条件、品质、生产确认（型号、数量、材料、条件、品质、生产确认（型号、数量、材料、条件、品质 首检等）首检等）首检等）首检等）E E E E、品质巡检及记录确认、品质巡检及记录确认、品质巡检及记录确认、品质巡检及记录确认 F F F F、5M1E5M1E5M1E5M1E变更点把握及对应变更点把握及对应变更点把握及对应变更点把握及对应五、班组长一日管理五、班组长一日管理G G、信息沟通、工作联络与工作协调、信息沟通、工作联络与工作协调 H H、当日工作总结、当日工作总结 I I、报表填写、报表填写 一、识别质量问题一、识别质量问题 A A、拿到半成品时先检查，完成本工序再自我、拿到半成品时先检查，
21、完成本工序再自我 检查检查 B B、简洁发生错误品质，建立看板标示使全部、简洁发生错误品质，建立看板标示使全部 作业者清晰明白作业者清晰明白 C C、制程巡检帮助提示班组长、制程巡检帮助提示班组长/主任主任 质量问题质量问题 二、二、QCCQCC与读书会运作改善活动与读书会运作改善活动 A A、成立品质管理圈，以、成立品质管理圈，以8-158-15人为一圈，针人为一圈，针对每天发生事务，由每圈组长负责支配探对每天发生事务，由每圈组长负责支配探讨，并每周在品质会议上发表讨，并每周在品质会议上发表 二、二、QCCQCC与读书会运作改善活动与读书会运作改善活动 B B B B、读书会是每月、读书会是
22、每月、读书会是每月、读书会是每月1-21-21-21-2次，针对共同问题，利用下班时次，针对共同问题，利用下班时次，针对共同问题，利用下班时次，针对共同问题，利用下班时间，头脑风暴，共同产生共识，或公司有新的制度间，头脑风暴，共同产生共识，或公司有新的制度间，头脑风暴，共同产生共识，或公司有新的制度间，头脑风暴，共同产生共识，或公司有新的制度运作，宣导时，也可以在读书会中执行，每次以运作，宣导时，也可以在读书会中执行，每次以运作，宣导时，也可以在读书会中执行，每次以运作，宣导时，也可以在读书会中执行，每次以1 1 1 1小时为原则小时为原则小时为原则小时为原则 C C C C、用鱼骨图方式分析
23、、解决问题、用鱼骨图方式分析、解决问题、用鱼骨图方式分析、解决问题、用鱼骨图方式分析、解决问题 D D D D、用、用、用、用SPCSPCSPCSPC来预防质量问题来预防质量问题来预防质量问题来预防质量问题三、质量改善活动的步骤三、质量改善活动的步骤 A A、由品管圈每周探讨，发觉各车间、各工、由品管圈每周探讨，发觉各车间、各工序现存问题，主任以优先依次排出，定序现存问题，主任以优先依次排出，定期邀请相关部门对话、探讨，完成改善期邀请相关部门对话、探讨，完成改善方案由相关单位执行方案由相关单位执行 三、质量改善活动的步骤三、质量改善活动的步骤 B B、改善方案检讨会由总经理主持，各部门、改善方
24、案检讨会由总经理主持，各部门主管参与，整改执行追踪由提案改善委主管参与，整改执行追踪由提案改善委员会秘书负责，并适时与各人工资挂钩员会秘书负责，并适时与各人工资挂钩 C C、提案改善制度每季度检讨、提案改善制度每季度检讨 PS3分组探讨：如何建立提案改善制度，达到激励作用？一、盈亏平衡点一、盈亏平衡点/损益平衡点损益平衡点 A A、运用培训与个别的机会教化，使现场每一、运用培训与个别的机会教化，使现场每一 位操作者具备成本意识、成本观念位操作者具备成本意识、成本观念 B B、在、在QCC/QCC/读书会及早会、宣导成本意识与服读书会及早会、宣导成本意识与服 务意识、沟通技巧务意识、沟通技巧 C
25、 C、每月生产日报表，品质月表有关生产车间、每月生产日报表，品质月表有关生产车间 产生奢侈在开会时宣布，日常工作中督导产生奢侈在开会时宣布，日常工作中督导 二、现场成本管理主要指标二、现场成本管理主要指标 A A、以、以N5SN5S整理整顿方式切入整理整顿方式切入 B B、车间检查表公布执行每日检查的决心、车间检查表公布执行每日检查的决心 C C、工资从哪里来？、工资从哪里来？D D、干脆人工、干脆人工5%-10%5%-10%，制造费用，制造费用10%-15%10%-15%，原材料原材料50%-60%50%-60%二、现场成本管理主要指标二、现场成本管理主要指标 D D D D、生产力是什么？
26、生产力产出量、生产力是什么？生产力产出量、生产力是什么？生产力产出量、生产力是什么？生产力产出量/投入量投入量投入量投入量 生产力产出金额生产力产出金额生产力产出金额生产力产出金额/投入金额投入金额投入金额投入金额 举例：生产力人举例：生产力人举例：生产力人举例：生产力人方法方法方法方法料料料料设备设备设备设备 效率效率效率效率 收率收率收率收率 稼动率稼动率稼动率稼动率 90%95%80%90%95%80%90%95%80%90%95%80%68.4 68.4 68.4 68.4 二、现场成本管理主要指标二、现场成本管理主要指标 缘由不外乎：员工素养、培训效益、作业流程、缘由不外乎：员工素养
27、、培训效益、作业流程、工作方法、产品设计、原料品质、工作方法、产品设计、原料品质、设备因素、管理不当、废品过多、设备因素、管理不当、废品过多、N5S N5S执行不到位执行不到位 三、影响效率主要因素三、影响效率主要因素 A A、操作方法与工艺卡不一样、操作方法与工艺卡不一样 B B、进料有缺陷、进料有缺陷 C C、工具不当、工具不当 D D、生产瓶颈、生产瓶颈 E E、作业人员心情不稳定、作业人员心情不稳定 F F、N5S N5S没做好没做好 四、影响耗损率的主要因素四、影响耗损率的主要因素 A A、产出不良品、产出不良品 B B、现场管理零乱、现场管理零乱 C C、进料包装不足，地上顺手找到
28、材料、进料包装不足，地上顺手找到材料 五、现场成本管理要点五、现场成本管理要点 A A、趋势管理、趋势管理X-P Control chart X-P Control chart B B、数字管理，量化，如每小时产出，不、数字管理，量化，如每小时产出，不 良品数投入良品数投入/产出比，在看板上显示产出比，在看板上显示 C C、走动管理、巡检、并颈排出、走动管理、巡检、并颈排出、N5S N5S D D、即时管理，错误要马上订正、即时管理，错误要马上订正 E E、重点为、重点为“稳定生产稳定生产”六、品质成本六、品质成本 A A、定义：因失误使工作、定义：因失误使工作/产品无法一次产品无法一次 OK
29、OK，而必需多花费的费用，而必需多花费的费用 a)a)返工返工 b)b)报废报废 c)c)降级品降级品/次级品次级品 B B、品质成本的产生、品质成本的产生 C C、落实、落实ISO-9001 ISO-9001 PS4分组探讨：现场有哪些改善空间，各组举6个例子 一、设备管理六大支柱一、设备管理六大支柱 A A、设备平安、设备平安 B B、环境保全、环境保全ISO-14001 ISO-14001 C C、品质保全、品质保全ISO-9001 ISO-9001 D D、人才育成、人才育成培训学习培训学习 E E、个别改善、个别改善ISO-9001ISO-9001，6sigma 6sigma F F
30、、事务改善、事务改善BPR/BPI/6sigma BPR/BPI/6sigma 二、生产活动中二、生产活动中1616大损失（大损失（LOSSLOSS）A A、降低成本，提高效率、降低成本，提高效率 B B、建立一个优质工作环境、建立一个优质工作环境 C C、从发觉奢侈着手、从发觉奢侈着手 D D、方法改善技巧、方法改善技巧/教化技巧：教化技巧：ABCABC重点分析与重点分析与 PDCA PDCA循环循环 E E、针对事实来分析，来教化，员工简洁理解、针对事实来分析，来教化，员工简洁理解 三、人员领导三、人员领导 A A、带人要带心、带人要带心 B B、适才适用、适才适用 C C、阻害人的效率如
31、等待、动作、布局、测定、阻害人的效率如等待、动作、布局、测定 /调整调整 D D、阻害设备效率的损失，如故障、交换与调、阻害设备效率的损失，如故障、交换与调 整、物流、启动与温机、空转、速度、不整、物流、启动与温机、空转、速度、不 良修理、维护良修理、维护 四、四、TPMTPM推行步骤推行步骤A A A A、准备期、准备期、准备期、准备期企业诊断企业诊断企业诊断企业诊断1-51-51-51-5天，中高层天，中高层天，中高层天，中高层 革新意识学习革新意识学习革新意识学习革新意识学习/培训培训培训培训 B B B B、制度、制度、制度、制度TPMTPMTPMTPM中期推动支配中期推动支配中期推动
32、支配中期推动支配 C C C C、建立实践小组，每组、建立实践小组，每组、建立实践小组，每组、建立实践小组，每组8-108-108-108-10 人，每一车间分人，每一车间分人，每一车间分人，每一车间分2-32-32-32-3个小组个小组个小组个小组四、四、TPMTPM推行步骤推行步骤D D、实施期，设置目标管理看板，、实施期，设置目标管理看板，TPM TPM宣誓大会，制定重点改善项目宣誓大会，制定重点改善项目 E E、建立自主管理团队、建立自主管理团队 F F、落实期，提高事务效率、落实期，提高事务效率 四、四、TPMTPM推行步骤推行步骤G G、升华期，执行、升华期，执行2-32-3年后，
33、绽开零缺陷活动年后，绽开零缺陷活动 H H、TPMTPM由全员生产保全由全员生产保全全面生产性管理全面生产性管理 综合性生产力经营管理综合性生产力经营管理全面志向化生产全面志向化生产 全面赢利经营全面赢利经营 一、工作教化一、工作教化 A A、工作教化的必要性、工作教化的必要性 B B、表达实力、表达实力 C C、交待事情简洁、扼要、清晰、明白、交待事情简洁、扼要、清晰、明白 D D、培育多职能工，至少为一条线的、培育多职能工，至少为一条线的1/31/3个个 工序工序/每位，定义为新娴熟工每位，定义为新娴熟工 E E、提升服务意识、提升服务意识 一、工作教化一、工作教化 F F、提倡自我检查、
34、自我督导、自我考核、提倡自我检查、自我督导、自我考核 的三自运动的三自运动G G、不断帮助所属人员解决、不断帮助所属人员解决 H H、解决对新进人员加强关切与关注、解决对新进人员加强关切与关注、培训培训 二、工作改善八字诀二、工作改善八字诀 A A、没有确定不行能的、没有确定不行能的 B B、持续改善、持续改善不断学习不断学习 C C、同中求异；异中求同、同中求异；异中求同 D D、删除、合并、重组、简化、删除、合并、重组、简化 三、与上级沟通汇报三、与上级沟通汇报 A A、沟通管理、沟通管理 体系体系 B B、沟通支配确定关系人信息沟通需求、沟通支配确定关系人信息沟通需求 C C、信息分发、
35、信息分发 D D、办公室自动化、办公室自动化三、与上级沟通汇报三、与上级沟通汇报 E E、绩效报告、绩效报告F F、管理改进（沟通面）、管理改进（沟通面）G G、人与人间沟通方式、人与人间沟通方式 四、会议沟通四、会议沟通 A A、事前准备完善化、事前准备完善化 B B、主持会议技巧、主持会议技巧 C C、发言时间限制、发言时间限制 D D、决议事项处理、决议事项处理 E E、追踪整改、追踪整改 F F、绩效考核整合、绩效考核整合 PS5分组探讨：n n开会沟通开会沟通n n与降低成本与降低成本五、上司五、上司/下属的沟通质量下属的沟通质量 A A、下达指示清晰、下达指示清晰 B B、表达实力
36、发挥、表达实力发挥 C C、赞扬部下技巧、赞扬部下技巧 D D、指责部下方法、指责部下方法五、上司五、上司/下属的沟通质量下属的沟通质量 E E、劝服领导的耐性、劝服领导的耐性F F、领导性格分析、领导性格分析 G G、双方对话氛围创建、双方对话氛围创建 六、高效沟通基础六、高效沟通基础 A A、沟通形式、沟通形式书面书面/口头口头 B B、口头、口头会议、评审、自由探讨、私人会议、评审、自由探讨、私人 接触，简洁被人接受接触，简洁被人接受 C C、口头沟通留意要坦白、口头沟通留意要坦白、明确，并考虑语言障碍明确，并考虑语言障碍 六、高效沟通基础六、高效沟通基础 D D、尽早沟通、主动沟通可以
37、避开事情发、尽早沟通、主动沟通可以避开事情发 展对工作不利展对工作不利 E E、项目经理最重要的工作、项目经理最重要的工作沟通与沟通沟通与沟通 七、高效沟通原则七、高效沟通原则 A A、了解对方、了解对方 B B、了解对方工作方法、了解对方工作方法C C、双赢策略、双赢策略 D D、一次搞定、一次搞定 E E、倾听对方谈话、倾听对方谈话 七、高效沟通原则七、高效沟通原则 F F、敬重对方看法与发言，不行打断发言、敬重对方看法与发言，不行打断发言 G G、反馈技巧、反馈技巧 H H、利益原则、利益原则 I I、同等对等原则、同等对等原则看法、看法、学问、技巧学问、技巧 八、高效沟通步骤八、高效沟
38、通步骤 A A、事前充分准备、事前充分准备 B B、确认需求、确认需求 C C、处理异议、处理异议 D D、达成协议、达成协议 八、高效沟通步骤八、高效沟通步骤 E E、共同实施、共同实施 F F、检讨、检讨 G G、整改与协调、整改与协调 九、保持畅通的沟通渠道九、保持畅通的沟通渠道 A A、看似简洁，实际负责、看似简洁，实际负责 B B、过滤信息，削减沟通困难、过滤信息，削减沟通困难 C C、信息传播，削减失真情形、信息传播，削减失真情形 D D、建立沟通反馈机制、建立沟通反馈机制 九、保持畅通的沟通渠道九、保持畅通的沟通渠道 E E、沟通人数增加时，沟通渠道急剧增加、沟通人数增加时，沟通
39、渠道急剧增加 F F、理解力探讨（语言、北京的不同产生）、理解力探讨（语言、北京的不同产生）G G、信息发出及接到后双方必需对理解情、信息发出及接到后双方必需对理解情 况做检查和反馈况做检查和反馈 H H、沟通要能保证到位，没有、沟通要能保证到位，没有 偏差，定期检查，不断调整偏差，定期检查，不断调整 一、管理者的产品是员工的行为一、管理者的产品是员工的行为 A A、新型的上下级关系、育之心、新型的上下级关系、育之心 B B、部下培育的途径、部下培育的途径 C C、业绩辅导的步骤、业绩辅导的步骤一、管理者的产品是员工的行为一、管理者的产品是员工的行为 D D、订正不良行为的步骤、订正不良行为的
40、步骤 E E、巩固业绩的步骤、业绩面谈的基本要点、巩固业绩的步骤、业绩面谈的基本要点 F F、管理的同步工程、管理的同步工程 二、如何影响他人是一门艺术二、如何影响他人是一门艺术 A A、影响力是一门艺术，从领导人的心开、影响力是一门艺术，从领导人的心开 始起作用。始起作用。B B、每位领导人做的决策都深深的影响着、每位领导人做的决策都深深的影响着 他人，所以真正的领导者必需不断的他人，所以真正的领导者必需不断的 充溢自己。充溢自己。三、发觉他人作对事情是相当重要的管三、发觉他人作对事情是相当重要的管 理观念理观念,大多数的主管只擅长发觉大多数的主管只擅长发觉 别人的错。别人的错。A A、去发
41、掘员工作对事情，不仅能激励员、去发掘员工作对事情，不仅能激励员工，也能带给他们一份满足感，要给与工，也能带给他们一份满足感，要给与马上明确的赞美，然后马上明确的赞美，然后 再激励他们接着加油。再激励他们接着加油。四、真正的领导人懂得运用以下的两四、真正的领导人懂得运用以下的两方式，使他人有良好的表现方式，使他人有良好的表现 A A、确保人人都清晰驾驭自己的目标、确保人人都清晰驾驭自己的目标 B B、给与员工全部可能的支持、激励，并、给与员工全部可能的支持、激励，并且指导他们完成目标。且指导他们完成目标。五、人们乐于参与能从其中获得回馈五、人们乐于参与能从其中获得回馈 的活动。的活动。A A、每
42、个人都想知道自己表现得如何、每个人都想知道自己表现得如何,而这种而这种可望是不￥分年龄、性别，也不分古今的可望是不￥分年龄、性别，也不分古今的供应回馈是激发更好表现的诱因，以及让员供应回馈是激发更好表现的诱因，以及让员工获得最大满足感、最有效、投资酬劳率最工获得最大满足感、最有效、投资酬劳率最高的策略。这个方法靠近无需花费任何成本，高的策略。这个方法靠近无需花费任何成本，而且效果可即刻呈现。而且效果可即刻呈现。传统式工作方法只要诚意、辛勤工作，就能传统式工作方法只要诚意、辛勤工作，就能保住饭碗。但如今唯有能为公司付出多少贡保住饭碗。但如今唯有能为公司付出多少贡献，才是能否许久保有职务的主要因素
43、。懂献，才是能否许久保有职务的主要因素。懂得持续的学习、不断提升的人得持续的学习、不断提升的人 五、人们乐于参与能从其中获得回馈五、人们乐于参与能从其中获得回馈 的活动。的活动。六、管理人时常忙于解决看似当务之急，六、管理人时常忙于解决看似当务之急，但事实上却不然的事情。但事实上却不然的事情。A A、花费大量的时间在文书作业上，却不愿倾、花费大量的时间在文书作业上，却不愿倾 听他人或客户的声音。领导人必需懂得退听他人或客户的声音。领导人必需懂得退 后一步、驾驭重点，并且不要一味当前看后一步、驾驭重点，并且不要一味当前看 似紧急的事情，而延误了其似紧急的事情，而延误了其 他更为关键的事。他更为关
44、键的事。六、管理人时常忙于解决看似当务之急，六、管理人时常忙于解决看似当务之急，但事实上却不然的事情。但事实上却不然的事情。B B、你觉得关切客户或下属是特别重要、你觉得关切客户或下属是特别重要 的事，你可以每天拨出一些时间处的事，你可以每天拨出一些时间处 理，让他们感受到你对他们的重视。理，让他们感受到你对他们的重视。六、管理人时常忙于解决看似当务之急，六、管理人时常忙于解决看似当务之急，但事实上却不然的事情。但事实上却不然的事情。C C、传统式工作方法只要诚意、辛勤工作，就、传统式工作方法只要诚意、辛勤工作，就 能保住饭碗。但如今唯有能为公司付出多能保住饭碗。但如今唯有能为公司付出多 少贡
45、献，才是能否许久保有职务的主要因少贡献，才是能否许久保有职务的主要因 素。懂得持续的学习、素。懂得持续的学习、不断提升的人。不断提升的人。六、管理人时常忙于解决看似当务之急，六、管理人时常忙于解决看似当务之急，但事实上却不然的事情。但事实上却不然的事情。D D、若事情困扰着你，而你总是掩藏自己的感、若事情困扰着你，而你总是掩藏自己的感觉，不去处理，总有一天，这些不断累计的觉，不去处理，总有一天，这些不断累计的问题会形成一股可怕的力气问题会形成一股可怕的力气必需先处理心情问题，否则你将受困于必需先处理心情问题，否则你将受困于担忧的心情中，无法获得解决。担忧的心情中，无法获得解决。七、假如不花时间
46、思索、策划，并依七、假如不花时间思索、策划，并依 事情的轻重缓急支配工作次序，事情的轻重缓急支配工作次序，你不仅无法享受工作的乐趣，你你不仅无法享受工作的乐趣，你 的付出多半也会吃力不讨好、事的付出多半也会吃力不讨好、事 倍功半。倍功半。PS6分组探讨：n n假如花时间思假如花时间思索及如何应用索及如何应用鱼骨图解决问鱼骨图解决问题（每组题（每组4 4个）个）缺乏耐性的性格，反映于工作上，即缺乏耐性的性格，反映于工作上，即是草率的决策过程。多一点耐性、多是草率的决策过程。多一点耐性、多一点思索工作看法，即使眼前必需投一点思索工作看法，即使眼前必需投注时间，或时间钱上的花费，注时间，或时间钱上的
47、花费，但我们可以确定成果终将是但我们可以确定成果终将是 甜蜜的。甜蜜的。八、工作一起先时，多一些监督确定八、工作一起先时，多一些监督确定 赛过监督不足。你领带的对象配赛过监督不足。你领带的对象配 合度高，自然的会渐渐削减监督，合度高，自然的会渐渐削减监督，而他们也会给你正面的回应。你而他们也会给你正面的回应。你 们之间的沟通更顺畅，不论是工们之间的沟通更顺畅，不论是工 作的品质或管理的品质，都能大作的品质或管理的品质，都能大 幅度提升。幅度提升。先严后松比先松后严简洁多了。先严后松比先松后严简洁多了。A A、一个称职的领导者必需相识到，不管、一个称职的领导者必需相识到，不管是他人还是自己，好的
48、表现是一个过程，是他人还是自己，好的表现是一个过程，而不是目标。每个人都是在工作中学习，而不是目标。每个人都是在工作中学习，应此想要完成既定的目标，就须要投注应此想要完成既定的目标，就须要投注大量的时间及练习。大量的时间及练习。九、冲突的定义九、冲突的定义 A A、企业内由于人与人间存在着各种差异、企业内由于人与人间存在着各种差异 性，对同一个问题，同一事务有不同性，对同一个问题，同一事务有不同 的看法和处理方式，可能会产生冲突，的看法和处理方式，可能会产生冲突，冲突激化后，就变成冲突冲突激化后，就变成冲突 B B、冲突并非无理取闹或企业管理、冲突并非无理取闹或企业管理 失败因素失败因素九、冲
49、突的定义九、冲突的定义 C C、员工间冲突与员工、员工间冲突与员工/管理层间之争管理层间之争 D D、人力资源管理者全面正确理解冲突、人力资源管理者全面正确理解冲突E E、管理是避开冲突过程；避开人与人，、管理是避开冲突过程；避开人与人，人与物，物与物间之冲突人与物，物与物间之冲突 十、冲突分类十、冲突分类 A A A A、建设性（良性冲突），双方目标一样，但手段或、建设性（良性冲突），双方目标一样，但手段或、建设性（良性冲突），双方目标一样，但手段或、建设性（良性冲突），双方目标一样，但手段或 途径不同，关切共同目标，以争论问题为中心途径不同，关切共同目标，以争论问题为中心途径不同，关切共同
50、目标，以争论问题为中心途径不同，关切共同目标，以争论问题为中心B B B B、破坏性（恶性冲突），双方目的不一样而造成，、破坏性（恶性冲突），双方目的不一样而造成，、破坏性（恶性冲突），双方目的不一样而造成，、破坏性（恶性冲突），双方目的不一样而造成，并有利益纠葛在内并有利益纠葛在内并有利益纠葛在内并有利益纠葛在内C C C C、良性冲突对管理是正面的，即公司文化应建立在、良性冲突对管理是正面的，即公司文化应建立在、良性冲突对管理是正面的，即公司文化应建立在、良性冲突对管理是正面的，即公司文化应建立在 带有建设性冲突基础上带有建设性冲突基础上带有建设性冲突基础上带有建设性冲突基础上十、冲突分类