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1、生产主管管理技巧生产主管管理技巧一、车间管理人员职责与角色认知一、车间管理人员职责与角色认知 A A、依生产进度执行日常生产依生产进度执行日常生产B B、使车间拥有稳定生产条件使车间拥有稳定生产条件C C、依生产进度安排人员、材料、设备等相依生产进度安排人员、材料、设备等相 关准备工作完善化关准备工作完善化D D、认真执行认真执行N5SN5S活动，减少浪费产生活动，减少浪费产生一、车间管理人员职责与角色认知一、车间管理人员职责与角色认知 E E、沟通与协调沟通与协调 F F、使产品不良率控制在一定范围使产品不良率控制在一定范围 G G、控制报废率与加班控制报废率与加班H H、上级交待任务要限期
2、完成上级交待任务要限期完成 二、如何建立良好的管理基础二、如何建立良好的管理基础 A A、不断提升管理知识及生产力不断提升管理知识及生产力 B B、不断接受公司培训、外训不断接受公司培训、外训C C、具备良好的成本意识与服务意识具备良好的成本意识与服务意识二、如何建立良好的管理基础二、如何建立良好的管理基础 D D、表达能力学习，倾听员工的心声表达能力学习，倾听员工的心声E E、培训多职能员工，建立自主管理车培训多职能员工，建立自主管理车 间团队间团队 三、如何成为好的车间现场管理人员三、如何成为好的车间现场管理人员 A A、具备强烈的责任感与荣誉感具备强烈的责任感与荣誉感 B B、除了接受公
3、司安排相关培训与学习除了接受公司安排相关培训与学习 外，自我学习外，自我学习 C C、接受自主创新的观念接受自主创新的观念 三、如何成为好的车间现场管理人员三、如何成为好的车间现场管理人员 D D、公司所有相关制度熟悉并宣导执行公司所有相关制度熟悉并宣导执行 E E、与、与QCQC部门协调，避免冲突部门协调，避免冲突 F F、以身作则以身作则 四、车间管理工作的重心与要点四、车间管理工作的重心与要点 A A、生产与质量两者兼备生产与质量两者兼备 B B、平衡生产线平衡生产线 C C、人员管理、调度人员管理、调度 D D、原材料、设备安排原材料、设备安排 四、车间管理工作的重心与要点四、车间管理
4、工作的重心与要点 E E、每天上班前的准备工作每天上班前的准备工作 F F、生产日报表填写落实生产日报表填写落实 G G、每天下班前做每天下班前做“工作盘点工作盘点”H H、执行三自运动执行三自运动 举例：生产日报表内容与分析举例：生产日报表内容与分析 一、车间整体工作的推进体系一、车间整体工作的推进体系 A A、落实执行落实执行ISO-9001/14001 ISO-9001/14001 B B、每一个工序每一个工序WIWI保持最新状态保持最新状态 C C、工装卡工装卡/工艺卡保持最新状态工艺卡保持最新状态 二、车间管理项目的指标化二、车间管理项目的指标化 A A、推动落实推动落实N5SN5S
5、，以减少浪费以减少浪费 B B、不良率不良率/良品率良品率 C C、生产数量指标生产数量指标 D D、报废率指标报废率指标 E E、出勤率指标出勤率指标 三、如何有效分解车间管理目标三、如何有效分解车间管理目标提高执行绩效提高执行绩效 A A、进度表进度表 B B、产量产量 C C、质量质量 D D、交货时间交货时间 E E、异常处理与协调作业异常处理与协调作业 四、如何通过报告与例会四、如何通过报告与例会进行管理追踪进行管理追踪 A A、不良品周、月报告不良品周、月报告/生产日、周、月生产日、周、月 报告报告 B B、设备维护报告设备维护报告/采购异常报告采购异常报告/盘点盘点 损益分析表损
6、益分析表 四、如何通过报告与例会四、如何通过报告与例会进行管理追踪进行管理追踪 C C、制度巡检记录制度巡检记录/成品验收报告成品验收报告/验厂报告验厂报告 D D、周生产会议周生产会议/周品质会议周品质会议 E E、月产销协调会议月产销协调会议/重大异常重大异常/客户投诉会议客户投诉会议 PS1分组讨论：车间管理人员具备哪些观念才能较轻松达成公司任务？一、工厂常见问题一、工厂常见问题 A A、待料待料 B B、待机待机/模模 C C、出货推迟出货推迟 D D、不良率偏高且不稳定不良率偏高且不稳定 一、工厂常见问题一、工厂常见问题E E、进度落后进度落后 F F、N5SN5S不规范不规范 G
7、G、人员流动高人员流动高 H H、成本难控制成本难控制 I I、库存不准确库存不准确 二、如何从二、如何从4M4M查核各个环节的问题查核各个环节的问题 A A A A、ManManManMan人，操作者，其他部门，采购等人，操作者，其他部门，采购等人，操作者，其他部门，采购等人，操作者，其他部门，采购等 B B B B、MachineMachineMachineMachine机，设备维护、使用，模工具管理机，设备维护、使用，模工具管理机，设备维护、使用，模工具管理机，设备维护、使用，模工具管理 C C C C、MaterialMaterialMaterialMaterial料，供商交期、质量与
8、料，供商交期、质量与料，供商交期、质量与料，供商交期、质量与IQC IQC IQC IQC D D D D、MethodMethodMethodMethod工作方法，工艺工作方法，工艺工作方法，工艺工作方法，工艺/工装卡与研发技术部门工装卡与研发技术部门工装卡与研发技术部门工装卡与研发技术部门 举例：上海电机厂生产举例：上海电机厂生产举例：上海电机厂生产举例：上海电机厂生产4M4M4M4M环节产生无谓浪费环节产生无谓浪费环节产生无谓浪费环节产生无谓浪费 三、如何寻找三呆消除三呆三、如何寻找三呆消除三呆 A A、运用运用N5SN5S可以挖掘三呆，呆滞料、呆可以挖掘三呆，呆滞料、呆 人、呆机人、呆
9、机/物品物品 举例：呆人、工序等待工作时，只有东张举例：呆人、工序等待工作时，只有东张 西望，严重影响生产品质西望，严重影响生产品质 B B、各工作岗位落实各工作岗位落实“工作盘点与无缺位工作盘点与无缺位工工 作体制作体制”可以完全消除三呆可以完全消除三呆 四、如何建立适宜的标准，四、如何建立适宜的标准，作为暴露问题的指针作为暴露问题的指针 A A、各后勤部门落实执行三自运动与工作盘点各后勤部门落实执行三自运动与工作盘点 B B、人力资源部门把岗位说明书，针对各岗位人力资源部门把岗位说明书，针对各岗位 落实工作如：工作盘点、无缺位工作体制、落实工作如：工作盘点、无缺位工作体制、N5SN5S活动
10、活动 C C、建立提案改善制度，鼓励创新改善建立提案改善制度，鼓励创新改善 一、为何一、为何N5SN5S是工厂管理合理化的根本是工厂管理合理化的根本 A A、依据日本、欧美国家做法，效益突出依据日本、欧美国家做法，效益突出 B B、整理、整顿、清扫、清洁及素养可以协整理、整顿、清扫、清洁及素养可以协 助车间达到合理化助车间达到合理化 C C、在中国执行传统在中国执行传统5S5S失败约失败约90%90%以上以上 PS2分组讨论：为何传统5S失败比例90%以上？二、二、N5SN5S的核心与实质的核心与实质 A A、N5SN5S与与5S5S差异分析表差异分析表 B B、N5SN5S核心为后勤工作人员
11、核心为后勤工作人员“工作的整理整顿工作的整理整顿”C C、N5SN5S核心为全公司岗位执行三自运动核心为全公司岗位执行三自运动 D D、N5SN5S核心为执行无缺位工作体制，减少浪费核心为执行无缺位工作体制，减少浪费 三、精益目视管理、看板管理三、精益目视管理、看板管理 A A、建立品质标语，贴于适当场所建立品质标语，贴于适当场所 B B、车间指标、任务及车间指标、任务及N5SN5S活动张贴适当地点活动张贴适当地点 C C、每日产量、不良率公布于看板每日产量、不良率公布于看板上上/车间车间 D D、各种等待时间公布在看板上，并请责任各种等待时间公布在看板上，并请责任 单位解释、整改单位解释、整
12、改 四、创建和应用不同类型的视觉四、创建和应用不同类型的视觉控制工具控制工具 A A、各种异常鱼骨图分析各种异常鱼骨图分析 B B、重大异常分析重大异常分析 C C、其他品管七大手法分析其他品管七大手法分析 五、五、N5SN5S的效用的效用 A A、大幅度降低等待时间大幅度降低等待时间50%50%以上以上 B B、降低不良率降低不良率30%30%以上以上 C C、降低生产成本降低生产成本20%20%以上以上 D D、执行执行6 6个月后，市场份额提升个月后，市场份额提升10%10%以上以上 一、生产作业计划、进度的一、生产作业计划、进度的追踪实施有效产出量追踪实施有效产出量 A A、安排生产计
13、划，首先建立标准工时，安排生产计划，首先建立标准工时，机器稼动率，再配合各车间可用之操机器稼动率，再配合各车间可用之操作者及原材料作者及原材料、BOMBOM展，才能安排合展，才能安排合适的生产进度适的生产进度 一、生产作业计划、进度的一、生产作业计划、进度的追踪实施有效产出量追踪实施有效产出量 B B、工艺与工装卡必须工艺与工装卡必须updateupdate，否则安否则安排平衡生产线会出状况，造成生产计排平衡生产线会出状况，造成生产计划达成率偏低经常换线，造成浪费与划达成率偏低经常换线，造成浪费与客户抱怨客户抱怨 一、生产作业计划、进度的一、生产作业计划、进度的追踪实施有效产出量追踪实施有效产
14、出量 C C C C、采购针对供应商发生异常时要能即时掌握，通采购针对供应商发生异常时要能即时掌握，通采购针对供应商发生异常时要能即时掌握，通采购针对供应商发生异常时要能即时掌握，通知安排生产计划（知安排生产计划（知安排生产计划（知安排生产计划（MC/PCMC/PCMC/PCMC/PC）使待料情况降到最低，使待料情况降到最低，使待料情况降到最低，使待料情况降到最低，但采购亦在供应商管理中考核供应商表现，避但采购亦在供应商管理中考核供应商表现，避但采购亦在供应商管理中考核供应商表现，避但采购亦在供应商管理中考核供应商表现，避免予取予求部门不协调，造成许多困扰免予取予求部门不协调，造成许多困扰免予
15、取予求部门不协调，造成许多困扰免予取予求部门不协调，造成许多困扰 二、瓶颈管理预防二、瓶颈管理预防 A A、关键在于生产线平衡不到位，就产生瓶颈关键在于生产线平衡不到位，就产生瓶颈 B B、工艺工装不规范工艺工装不规范 C C、操作者不熟练或不按工艺操作者不熟练或不按工艺/工装运作工装运作 二、瓶颈管理预防二、瓶颈管理预防 D D、操作者疏忽，工作纪律差操作者疏忽，工作纪律差 E E、模具、工具、冶具、夹具等模具、工具、冶具、夹具等 F F、TPMTPM执行不力执行不力 举例：平衡生产线与多职能操作者举例：平衡生产线与多职能操作者 三、生产控制三、生产控制 A A A A、WIPWIPWIPW
16、IP控制控制控制控制 B B B B、制程巡检保障过程中的质量制程巡检保障过程中的质量制程巡检保障过程中的质量制程巡检保障过程中的质量 C C C C、目视管理，班组长、主任巡查与督导考核目视管理，班组长、主任巡查与督导考核目视管理，班组长、主任巡查与督导考核目视管理，班组长、主任巡查与督导考核 举例：班组长、主任无座、椅的工作环境举例：班组长、主任无座、椅的工作环境举例：班组长、主任无座、椅的工作环境举例：班组长、主任无座、椅的工作环境 三、生产控制三、生产控制D D D D、原材料异常生产过程中即时协调处理原材料异常生产过程中即时协调处理原材料异常生产过程中即时协调处理原材料异常生产过程中
17、即时协调处理 E E E E、生产技术问题与生产技术问题与生产技术问题与生产技术问题与QE/PEQE/PEQE/PEQE/PE支援，不可埋头苦支援，不可埋头苦支援，不可埋头苦支援，不可埋头苦 干，造成浪费干，造成浪费干，造成浪费干，造成浪费 F F F F、快速换型作业，准备工作与硬件是关键快速换型作业，准备工作与硬件是关键快速换型作业，准备工作与硬件是关键快速换型作业，准备工作与硬件是关键 举例：模具、冶具、夹具、设备管理举例：模具、冶具、夹具、设备管理举例：模具、冶具、夹具、设备管理举例：模具、冶具、夹具、设备管理 均到位的快速换型均到位的快速换型均到位的快速换型均到位的快速换型 四、针对
18、小量多样生产模式四、针对小量多样生产模式 A A、每一个车间各工序员工至少培训每一个车间各工序员工至少培训1/21/2比比 例的工序职能，否则碰到员工请假，例的工序职能，否则碰到员工请假，影响生产影响生产B B、仓库领仓库领/发料数量一定要准确发料数量一定要准确 C C、生产日报格式是关键生产日报格式是关键四、针对小量多样生产模式四、针对小量多样生产模式D D、有、有sensorsensor即时统计（硬件）即时统计（硬件）E E、控制人员的流动率控制人员的流动率 F F、搬运时间、现场物料堆放搬运时间、现场物料堆放 五、班组长一日管理五、班组长一日管理 A A A A、班组长一日工作全貌班组长
19、一日工作全貌班组长一日工作全貌班组长一日工作全貌 B B B B、工作交接工作交接工作交接工作交接 C C C C、早会：生产、人员、活动早会：生产、人员、活动早会：生产、人员、活动早会：生产、人员、活动 安排及联络安排及联络安排及联络安排及联络五、班组长一日管理五、班组长一日管理D D D D、生产确认（型号、数量、材料、条件、品质生产确认（型号、数量、材料、条件、品质生产确认（型号、数量、材料、条件、品质生产确认（型号、数量、材料、条件、品质 首检等）首检等）首检等）首检等）E E E E、品质巡检及记录确认品质巡检及记录确认品质巡检及记录确认品质巡检及记录确认 F F F F、5M1E5
20、M1E5M1E5M1E变化点把握及对应变化点把握及对应变化点把握及对应变化点把握及对应五、班组长一日管理五、班组长一日管理G G、信息交流、工作联络与工作协调信息交流、工作联络与工作协调 H H、当日工作总结当日工作总结 I I、报表填写报表填写 一、识别质量问题一、识别质量问题 A A、拿到半成品时先检查，完成本工序再自我拿到半成品时先检查，完成本工序再自我 检查检查 B B、容易发生错误品质，建立看板标示使所有容易发生错误品质，建立看板标示使所有 作业者清楚明白作业者清楚明白 C C、制程巡检协助提醒班组长制程巡检协助提醒班组长/主任主任 质量问题质量问题 二、二、QCCQCC与读书会运作
21、改善活动与读书会运作改善活动 A A、成立品质管理圈，成立品质管理圈，以以8-158-15人为一圈，针人为一圈，针对每天发生事件，由每圈组长负责安排讨对每天发生事件，由每圈组长负责安排讨论，并每周在品质会议上发表论，并每周在品质会议上发表 二、二、QCCQCC与读书会运作改善活动与读书会运作改善活动 B B B B、读书会是每月读书会是每月读书会是每月读书会是每月1-21-21-21-2次，针对共同问题，利用下班时次，针对共同问题，利用下班时次，针对共同问题，利用下班时次，针对共同问题，利用下班时间，头脑风暴，共同产生共识，或公司有新的制度间，头脑风暴，共同产生共识，或公司有新的制度间，头脑风
22、暴，共同产生共识，或公司有新的制度间，头脑风暴，共同产生共识，或公司有新的制度运作，宣导时，也可以在读书会中执行，每次运作，宣导时，也可以在读书会中执行，每次运作，宣导时，也可以在读书会中执行，每次运作，宣导时，也可以在读书会中执行，每次以以以以1 1 1 1小时为原则小时为原则小时为原则小时为原则 C C C C、用鱼骨图方式分析、解决问题用鱼骨图方式分析、解决问题用鱼骨图方式分析、解决问题用鱼骨图方式分析、解决问题 D D D D、用、用、用、用SPCSPCSPCSPC来预防质量问题来预防质量问题来预防质量问题来预防质量问题三、质量改善活动的步骤三、质量改善活动的步骤 A A、由品管圈每周
23、讨论，发现各车间、各工由品管圈每周讨论，发现各车间、各工序现存问题，主任以优先顺序排出，定序现存问题，主任以优先顺序排出，定期邀请相关部门对话、讨论，完成改善期邀请相关部门对话、讨论，完成改善方案由相关单位执行方案由相关单位执行 三、质量改善活动的步骤三、质量改善活动的步骤 B B、改善方案检讨会由总经理主持，各部门改善方案检讨会由总经理主持，各部门主管参加，整改执行追踪由提案改善委主管参加，整改执行追踪由提案改善委员会秘书负责，并适时与各人工资挂钩员会秘书负责，并适时与各人工资挂钩 C C、提案改善制度每季度检讨提案改善制度每季度检讨 PS3分组讨论：如何建立提案改善制度，达到激励作用？一、
24、盈亏平衡点一、盈亏平衡点/损益平衡损益平衡点点 A A、运用培训与个别的机会教育，使现场每一运用培训与个别的机会教育，使现场每一 位操作者具备成本意识、成本观念位操作者具备成本意识、成本观念 B B、在、在QCC/QCC/读书会及早会、宣导成本意识与服读书会及早会、宣导成本意识与服 务意识、沟通技巧务意识、沟通技巧 C C、每月生产日报表，品质月表有关生产车间每月生产日报表，品质月表有关生产车间 产生浪费在开会时宣布，日常工作中督导产生浪费在开会时宣布，日常工作中督导 二、现场成本管理主要指标二、现场成本管理主要指标 A A、以、以N5SN5S整理整顿方式切入整理整顿方式切入 B B、车间检查
25、表公布执行每日检查的决心车间检查表公布执行每日检查的决心 C C、工资从哪里来？工资从哪里来？D D、直接人工直接人工5%-10%5%-10%，制造费用，制造费用10%-15%10%-15%，原材料原材料50%-60%50%-60%二、现场成本管理主要指标二、现场成本管理主要指标 D D D D、生产力是什么？生产力产出量生产力是什么？生产力产出量生产力是什么？生产力产出量生产力是什么？生产力产出量/投入量投入量投入量投入量 生产力产出金额生产力产出金额生产力产出金额生产力产出金额/投入金额投入金额投入金额投入金额 举例：生产力人举例：生产力人举例：生产力人举例：生产力人方法方法方法方法料料料
26、料设备设备设备设备 效率效率效率效率 收率收率收率收率 稼动率稼动率稼动率稼动率 90%95%80%90%95%80%90%95%80%90%95%80%68.4 68.4 68.4 68.4 二、现场成本管理主要指标二、现场成本管理主要指标 原因不外乎：员工素质、培训效益、作业流程、原因不外乎：员工素质、培训效益、作业流程、工作方法、产品设计、原料品质、工作方法、产品设计、原料品质、设备因素、管理不当、废品过多、设备因素、管理不当、废品过多、N5SN5S执行不到位执行不到位 三、影响效率主要因素三、影响效率主要因素 A A、操作方法与工艺卡不一致操作方法与工艺卡不一致 B B、进料有缺陷进料
27、有缺陷 C C、工具不当工具不当 D D、生产瓶颈生产瓶颈 E E、作业人员心情不稳定作业人员心情不稳定 F F、N5SN5S没做好没做好 四、影响耗损率的主要因素四、影响耗损率的主要因素 A A、产出不良品产出不良品 B B、现场管理零乱现场管理零乱 C C、进料包装不足，地上随手找到材料进料包装不足，地上随手找到材料 五、现场成本管理要点五、现场成本管理要点 A A、趋势管理趋势管理X-P Control chart X-P Control chart B B、数字管理，量化，如每小时产出，不数字管理，量化，如每小时产出，不 良品数投入良品数投入/产出比，在看板上显示产出比，在看板上显示
28、C C、走动管理、巡检、并颈排出、走动管理、巡检、并颈排出、N5S N5S D D、即时管理，错误要立即纠正即时管理，错误要立即纠正 E E、重点为重点为“稳定生产稳定生产”六、品质成本六、品质成本 A A、定义：因失误使工作定义：因失误使工作/产品无法一次产品无法一次 OKOK，而必须多花费的费用而必须多花费的费用 a)a)返工返工 b)b)报废报废 c)c)降级品降级品/次级品次级品 B B、品质成本的产生品质成本的产生 C C、落实落实ISO-9001 ISO-9001 PS4分组讨论：现场有哪些改善空间，各组举6个例子 一、设备管理六大支柱一、设备管理六大支柱 A A、设备安全设备安全
29、 B B、环境保全环境保全ISO-14001 ISO-14001 C C、品质保全品质保全ISO-9001 ISO-9001 D D、人才育成人才育成培训学习培训学习 E E、个别改善个别改善ISO-9001ISO-9001，6sigma 6sigma F F、事务改善事务改善BPR/BPI/6sigma BPR/BPI/6sigma 二、生产活动中二、生产活动中1616大损失（大损失（LOSSLOSS）A A、降低成本，提高效率降低成本，提高效率 B B、建立一个优质工作环境建立一个优质工作环境 C C、从发现浪费着手从发现浪费着手 D D、方法改善技巧方法改善技巧/教导技巧教导技巧：ABC
30、ABC重点分析与重点分析与 PDCAPDCA循环循环 E E、针对事实来分析，来教导，员工容易理解针对事实来分析，来教导，员工容易理解 三、人员领导三、人员领导 A A、带人要带心带人要带心 B B、适才适用适才适用 C C、阻害人的效率如等待、动作、布局、测定阻害人的效率如等待、动作、布局、测定 /调整调整 D D、阻害设备效率的损失，如故障、交换与调阻害设备效率的损失，如故障、交换与调 整、物流、启动与温机、空转、速度、不整、物流、启动与温机、空转、速度、不 良修理、维护良修理、维护 四、四、TPMTPM推行步骤推行步骤A A A A、准备期准备期企业诊断企业诊断1-51-5天，中高层天，
31、中高层 革新意识学习革新意识学习/培训培训 B B、制度制度TPMTPM中期推进计划中期推进计划 C C、建立实践小组，每组建立实践小组，每组8-108-10 人，每一车间分人，每一车间分2-32-3个小组个小组四、四、TPMTPM推行步骤推行步骤D D、实施期，设置目标管理看板，实施期，设置目标管理看板，TPMTPM宣誓大会，制定重点改善项目宣誓大会，制定重点改善项目 E E、建立自主管理团队建立自主管理团队 F F、落实期，提高事务效率落实期，提高事务效率 四、四、TPMTPM推行步骤推行步骤G G、升华期，执行升华期，执行2-32-3年后，展开零缺陷活动年后，展开零缺陷活动 H H、TP
32、MTPM由全员生产保全由全员生产保全全面生产性管理全面生产性管理 综合性生产力经营管理综合性生产力经营管理全面理想化生产全面理想化生产 全面赢利经营全面赢利经营 一、工作教导一、工作教导 A A、工作教导的必要性工作教导的必要性 B B、表达能力表达能力 C C、交待事情简单、扼要、清楚、明白交待事情简单、扼要、清楚、明白 D D、培养多职能工，至少为一条线的培养多职能工，至少为一条线的1/31/3个个 工序工序/每位，定义为新熟练工每位，定义为新熟练工 E E、提升服务意识提升服务意识 一、工作教导一、工作教导 F F、倡导自我检查、自我督导、自我考核倡导自我检查、自我督导、自我考核 的三自
33、运动的三自运动G G、不断协助所属人员解决不断协助所属人员解决 H H、解决对新进人员加强关心与关注、解决对新进人员加强关心与关注、培训培训 二、工作改善八字诀二、工作改善八字诀 A A、没有绝对不可能的没有绝对不可能的 B B、持续改善持续改善不断学习不断学习 C C、同中求异；异中求同同中求异；异中求同 D D、删除、合并、重组、简化删除、合并、重组、简化 三、与上级沟通汇报三、与上级沟通汇报 A A、沟通管理沟通管理 体系体系 B B、沟通计划决定关系人信息沟通需求沟通计划决定关系人信息沟通需求 C C、信息分发信息分发 D D、办公室自动化办公室自动化三、与上级沟通汇报三、与上级沟通汇
34、报 E E、绩效报告绩效报告F F、管理改进（沟通面）管理改进（沟通面）G G、人与人间交流方式人与人间交流方式 四、会议沟通四、会议沟通 A A、事前准备完善化事前准备完善化 B B、主持会议技巧主持会议技巧 C C、发言时间控制发言时间控制 D D、决议事项处理决议事项处理 E E、追踪整改追踪整改 F F、绩效考核整合绩效考核整合 PS5分组讨论：n n开会沟通开会沟通n n与降低成本与降低成本五、上司五、上司/下属的沟通质量下属的沟通质量 A A、下达指示清楚下达指示清楚 B B、表达能力发挥表达能力发挥 C C、赞扬部下技巧赞扬部下技巧 D D、批评部下方法批评部下方法五、上司五、上
35、司/下属的沟通质量下属的沟通质量 E E、说服领导的耐性说服领导的耐性F F、领导性格分析领导性格分析 G G、双方对话氛围创造双方对话氛围创造 六、高效沟通基础六、高效沟通基础 A A、沟通形式沟通形式书面书面/口头口头 B B、口头口头会议、评审、自由讨论、私人会议、评审、自由讨论、私人 接触，容易被人接受接触，容易被人接受 C C、口头沟通注意要坦白、口头沟通注意要坦白、明确，并考虑语言障碍明确，并考虑语言障碍 六、高效沟通基础六、高效沟通基础 D D、尽早沟通、主动沟通可以避免事情发尽早沟通、主动沟通可以避免事情发 展对工作不利展对工作不利 E E、项目经理最重要的工作项目经理最重要的
36、工作沟通与沟通沟通与沟通 七、高效沟通原则七、高效沟通原则 A A、了解对方了解对方 B B、了解对方工作方法了解对方工作方法C C、双赢策略双赢策略 D D、一次搞定一次搞定 E E、倾听对方谈话倾听对方谈话 七、高效沟通原则七、高效沟通原则 F F、尊重对方态度与发言，不可打断发言尊重对方态度与发言，不可打断发言 G G、反馈技巧反馈技巧 H H、利益原则利益原则 I I、平等对等原则平等对等原则态度、态度、知识、技巧知识、技巧 八、高效沟通步骤八、高效沟通步骤 A A、事前充分准备事前充分准备 B B、确认需求确认需求 C C、处理异议处理异议 D D、达成协议达成协议 八、高效沟通步骤
37、八、高效沟通步骤 E E、共同实施共同实施 F F、检讨检讨 G G、整改与协调整改与协调 九、保持畅通的沟通渠道九、保持畅通的沟通渠道 A A、看似简单，实际负责看似简单，实际负责 B B、过滤信息，减少沟通困难过滤信息，减少沟通困难 C C、信息传播，减少失真情形信息传播，减少失真情形 D D、建立沟通反馈机制建立沟通反馈机制 九、保持畅通的沟通渠道九、保持畅通的沟通渠道 E E、沟通人数增加时，沟通渠道急剧增加沟通人数增加时，沟通渠道急剧增加 F F、理解力探讨（语言、北京的不同产生）理解力探讨（语言、北京的不同产生）G G、信息发出及接到后双方必须对理解情信息发出及接到后双方必须对理解
38、情 况做检查和反馈况做检查和反馈 H H、沟通要能保证到位，没有沟通要能保证到位，没有 偏差，定期检查，不断调整偏差，定期检查，不断调整 一、管理者的产品是员工的行为一、管理者的产品是员工的行为 A A、新型的上下级关系、育之心新型的上下级关系、育之心 B B、部下培养的途径部下培养的途径 C C、业绩辅导的步骤业绩辅导的步骤一、管理者的产品是员工的行为一、管理者的产品是员工的行为 D D、纠正不良行为的步骤纠正不良行为的步骤 E E、巩固业绩的步骤、业绩面谈的基本要点巩固业绩的步骤、业绩面谈的基本要点 F F、管理的同步工程管理的同步工程 二、如何影响他人是一门艺术二、如何影响他人是一门艺术
39、 A A、影响力是一门艺术，从领导人的心开影响力是一门艺术，从领导人的心开 始起作用。始起作用。B B、每位领导人做的决策都深深的影响着每位领导人做的决策都深深的影响着 他人，所以真正的领导者必须不断的他人，所以真正的领导者必须不断的 充实自己。充实自己。三、发现他人作对事情是相当重要的管三、发现他人作对事情是相当重要的管 理观念理观念,大多数的主管只善于发现大多数的主管只善于发现 别人的错。别人的错。A A、去发掘员工作对事情，不仅能激励员去发掘员工作对事情，不仅能激励员工，也能带给他们一份满足感，要给与工，也能带给他们一份满足感，要给与立即明确的赞美，然后立即明确的赞美，然后 再鼓励他们继
40、续加油。再鼓励他们继续加油。四、真正的领导人懂得运用以下的两四、真正的领导人懂得运用以下的两方式，使他人有良好的表现方式，使他人有良好的表现 A A、确保人人都清楚掌握自己的目标确保人人都清楚掌握自己的目标 B B、给与员工所有可能的支持、鼓励，并给与员工所有可能的支持、鼓励，并且指导他们完成目标。且指导他们完成目标。五、人们乐于参与能从其中获得回馈五、人们乐于参与能从其中获得回馈 的活动。的活动。A A、每个人都想知道自己表现得如何每个人都想知道自己表现得如何,而这种而这种可望是不￥分年龄、性别，也不分古今的可望是不￥分年龄、性别，也不分古今的提供回馈是激发更好表现的诱因，以及让员提供回馈是
41、激发更好表现的诱因，以及让员工获得最大满足感、最有效、投资报酬率最工获得最大满足感、最有效、投资报酬率最高的策略。这个方法逼近无需花费任何成本，高的策略。这个方法逼近无需花费任何成本，而且效果可即刻呈现。而且效果可即刻呈现。传统式工作方法只要衷心、辛勤工作，就能传统式工作方法只要衷心、辛勤工作，就能保住饭碗。但如今唯有能为公司付出多少贡保住饭碗。但如今唯有能为公司付出多少贡献，才是能否长久保有职务的主要因素。懂献，才是能否长久保有职务的主要因素。懂得持续的学习、不断提升的人得持续的学习、不断提升的人 五、人们乐于参与能从其中获得回馈五、人们乐于参与能从其中获得回馈 的活动。的活动。六、管理人时
42、常忙于解决看似当务之急，六、管理人时常忙于解决看似当务之急，但事实上却不然的事情。但事实上却不然的事情。A A、花费大量的时间在文书作业上，却不愿倾花费大量的时间在文书作业上，却不愿倾 听他人或客户的声音。领导人必须懂得退听他人或客户的声音。领导人必须懂得退 后一步、掌握重点，并且不要一味当前看后一步、掌握重点，并且不要一味当前看 似紧急的事情，而延误了其似紧急的事情，而延误了其 他更为关键的事。他更为关键的事。六、管理人时常忙于解决看似当务之急，六、管理人时常忙于解决看似当务之急，但事实上却不然的事情。但事实上却不然的事情。B B、你觉得关心客户或下属是非常重要你觉得关心客户或下属是非常重要
43、 的事，你可以每天拨出一些时间处的事，你可以每天拨出一些时间处 理，让他们感受到你对他们的重视。理，让他们感受到你对他们的重视。六、管理人时常忙于解决看似当务之急，六、管理人时常忙于解决看似当务之急，但事实上却不然的事情。但事实上却不然的事情。C C、传统式工作方法只要衷心、辛勤工作，就传统式工作方法只要衷心、辛勤工作，就 能保住饭碗。但如今唯有能为公司付出多能保住饭碗。但如今唯有能为公司付出多 少贡献，才是能否长久保有职务的主要因少贡献，才是能否长久保有职务的主要因 素。懂得持续的学习、素。懂得持续的学习、不断提升的人。不断提升的人。六、管理人时常忙于解决看似当务之急，六、管理人时常忙于解决
44、看似当务之急，但事实上却不然的事情。但事实上却不然的事情。D D、若事情困扰着你，而你总是掩藏自己的感若事情困扰着你，而你总是掩藏自己的感觉，不去处理，总有一天，这些不断累计的觉，不去处理，总有一天，这些不断累计的问题会形成一股可怕的力量问题会形成一股可怕的力量必须先处理情绪问题，否则你将受困于必须先处理情绪问题，否则你将受困于不安的情绪中，无法获得解决。不安的情绪中，无法获得解决。七、如果不花时间思考、策划，并依七、如果不花时间思考、策划，并依 事情的轻重缓急安排工作次序，事情的轻重缓急安排工作次序，你不仅无法享受工作的乐趣，你你不仅无法享受工作的乐趣，你 的付出多半也会吃力不讨好、事的付出
45、多半也会吃力不讨好、事 倍功半。倍功半。PS6分组讨论：n n如果花时间思如果花时间思考及如何应用考及如何应用鱼骨图解决问鱼骨图解决问题（每组题（每组4 4个）个）缺乏耐性的性格，反映于工作上，即缺乏耐性的性格，反映于工作上，即是草率的决策过程。多一点耐心、多是草率的决策过程。多一点耐心、多一点思考工作态度，即使眼前必须投一点思考工作态度，即使眼前必须投注时间，或时间钱上的花费，注时间，或时间钱上的花费，但我们可以确定成果终将是但我们可以确定成果终将是 甜美的。甜美的。八、工作一开始时，多一些监督一定八、工作一开始时，多一些监督一定 胜过监督不足。你领带的对象配胜过监督不足。你领带的对象配 合
46、度高，自然的会逐渐减少监督，合度高，自然的会逐渐减少监督，而他们也会给你正面的回应。你而他们也会给你正面的回应。你 们之间的沟通更顺畅，不论是工们之间的沟通更顺畅，不论是工 作的品质或管理的品质，都能大作的品质或管理的品质，都能大 幅度提升。幅度提升。先严后松比先松后严容易多了先严后松比先松后严容易多了。A A、一个称职的领导者必须认识到，不管一个称职的领导者必须认识到，不管是他人还是自己，好的表现是一个过程，是他人还是自己，好的表现是一个过程，而不是目标。每个人都是在工作中学习，而不是目标。每个人都是在工作中学习，应此想要完成既定的目标，就需要投注应此想要完成既定的目标，就需要投注大量的时间
47、及练习。大量的时间及练习。九、冲突的定义九、冲突的定义 A A、企业内由于人与人间存在着各种差异企业内由于人与人间存在着各种差异 性，对同一个问题，同一事件有不同性，对同一个问题，同一事件有不同 的看法和处理方式，可能会产生矛盾，的看法和处理方式，可能会产生矛盾，矛盾激化后，就变成冲突矛盾激化后，就变成冲突 B B、冲突并非无理取闹或企业管理冲突并非无理取闹或企业管理 失败因素失败因素九、冲突的定义九、冲突的定义 C C、员工间冲突与员工员工间冲突与员工 /管理层间之争管理层间之争 D D、人力资源管理者全面正确理解冲突人力资源管理者全面正确理解冲突E E、管理是避免冲突过程；避免人与人，管理
48、是避免冲突过程；避免人与人，人与物，物与物间之冲突人与物，物与物间之冲突 十、冲突分类十、冲突分类 A A A A、建设性（良性冲突），双方目标一致，但手段或建设性（良性冲突），双方目标一致，但手段或建设性（良性冲突），双方目标一致，但手段或建设性（良性冲突），双方目标一致，但手段或 途径不同，关心共同目标，以争论问题为中心途径不同，关心共同目标，以争论问题为中心途径不同，关心共同目标，以争论问题为中心途径不同，关心共同目标，以争论问题为中心B B B B、破坏性（恶性冲突），双方目的不一致而造成，破坏性（恶性冲突），双方目的不一致而造成，破坏性（恶性冲突），双方目的不一致而造成，破坏性（恶性
49、冲突），双方目的不一致而造成，并有利益纠葛在内并有利益纠葛在内并有利益纠葛在内并有利益纠葛在内C C C C、良性冲突对管理是正面的，即公司文化应建立在良性冲突对管理是正面的，即公司文化应建立在良性冲突对管理是正面的，即公司文化应建立在良性冲突对管理是正面的，即公司文化应建立在 带有建设性冲突基础上带有建设性冲突基础上带有建设性冲突基础上带有建设性冲突基础上十、冲突分类十、冲突分类 D D D D、多样性的企业文化，当市场发生重大变化时，将多样性的企业文化，当市场发生重大变化时，将多样性的企业文化，当市场发生重大变化时，将多样性的企业文化，当市场发生重大变化时，将 会释放出无限的智慧和生命力会
50、释放出无限的智慧和生命力会释放出无限的智慧和生命力会释放出无限的智慧和生命力 E E E E、反对盲目的服从反对盲目的服从反对盲目的服从反对盲目的服从 F F F F、员工有表达意见的自由及尊重不同意见的风度员工有表达意见的自由及尊重不同意见的风度员工有表达意见的自由及尊重不同意见的风度员工有表达意见的自由及尊重不同意见的风度 十一、引入变革组织十一、引入变革组织 A A、冲突就是竞争冲突就是竞争 B B、企业内部无竞争条件时要激发良性冲突是企业内部无竞争条件时要激发良性冲突是不可能的不可能的 企业长期听不到不同的声音，代表组织中人的企业长期听不到不同的声音，代表组织中人的功能出现问题，通过从