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1、企业培训年度规划和企业培训年度规划和培训体系的建立培训体系的建立茫盲忙内容介绍-做正确的事/正确地做事模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四培训的定培训的定义和思考义和思考-培训职培训职责定位责定位其实培训其实培训并不难：并不难：一个中心，一个中心，两个基本两个基本点点第一个基第一个基本点本点:培训需求培训需求分析分析第二个基第二个基本点本点培训效果培训效果评估评估前言：一些关于培训的术语前言：一些关于培训的术语前言：一些关于培训的术语前言：一些关于培训的术语培训经验分享培训经验分享以及误区的避免以及误区的避免模块五模块五培训体系培训体系的概述的概述职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效
2、管理：钢结构绩效管理：钢结构职务描述：地基选材：选材：砖瓦材料砖瓦材料人力资源管理人力资源管理在企业大厦中在企业大厦中作用至关重要作用至关重要培训：培训：培训：培训：定期维修定期维修定期维修定期维修培训部门及工作培训部门及工作人员的角色未获人员的角色未获得肯定与支持。得肯定与支持。培训工作只是人培训工作只是人力资源的工作。力资源的工作。培训缺乏必要的培训缺乏必要的制度支持与系统制度支持与系统保障。保障。只有培训没有后只有培训没有后续的学习。续的学习。企业本身企业本身缺乏培训文化缺乏培训文化缺乏培训机制缺乏培训机制企业内的程序、步企业内的程序、步骤等问题，骤等问题，如命令如命令系统、作业流程等系
3、统、作业流程等工作的组织与管理工作的组织与管理标准等问题，标准等问题，如权如权责的界定、工作标责的界定、工作标准等准等员工的态度和意愿员工的态度和意愿等问题，等问题，人员的价人员的价值观念、道德问题值观念、道德问题等等培训不是培训不是所有问题所有问题的解答的解答培训没有和经营战培训没有和经营战略结合，缺乏有计略结合，缺乏有计 划性的统一规划。划性的统一规划。培训的形式单一，培训的形式单一，缺乏多渠道多形式缺乏多渠道多形式 的学习管道。的学习管道。未能有效的落实培未能有效的落实培训的追踪评估训的追踪评估。培训未能平衡兼顾培训未能平衡兼顾企业需求与员工个企业需求与员工个 人发展的需求。人发展的需求
4、。培训缺乏培训缺乏系统性、系统性、专业性专业性的运作的运作Human Resources Human Resources 人力资源人力资源Human Resources Human Resources Management Management（HRMHRM）人力资源管理人力资源管理Human ResourcesHuman ResourcesDevelopmentDevelopment（HRDHRD）人力资源发展人力资源发展前言：一些关于培训的术语前言：一些关于培训的术语HRD HRD（Human Resources DevelopmentHuman Resources Development
5、）整体包含如下内容：整体包含如下内容：Human Resource Development人力资源发展人力资源发展（HRD）Career Development员工职业发展员工职业发展Training员工培训员工培训Organization Development组织发展组织发展Employee Education员工教育员工教育Employee Development员工发展员工发展企业的培训体系的组成培训课程培训机制培训管理与实施人员一个一个“相当完整相当完整”的培训体系的培训体系1.组织学习体系组织学习体系2.人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系3.培训需求调查体
6、系培训需求调查体系4.培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系5.机构与讲师筛选和内部培训师培养体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系6.培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系7.培训行政支持体系培训行政支持体系8.培训效果评估与跟踪辅导体系培训效果评估与跟踪辅导体系9.培训预算控制体系培训预算控制体系模块一模块一 培训职责定位培训职责定位 1.企业培训发展的不同阶段及战略不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的2.培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势-培训的投资经常收不回来，什么原因？3.员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工谁承担着员工培训与发展的成败？4.不同类型
7、的公司培训负责人的设置1,企业培训发展策略-阿什里德模式（阿什里德模式（Ashridge Model）该模式该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德管理学院（AshridgeManagementCollege）和管理教育基金会组织共同发起资助的研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段：离散阶段离散阶段整合阶段整合阶段聚焦阶段聚焦阶段离散阶段：宣传员工发展的竞争优势培训与组织目标无关联培训被看作是一种浪费时间或浮华培训的运作是非系统性的培训是功利性的培训是培训部的事培训职能只归培训部以纯粹的基础培训为主整合阶段：
8、经理承担员工发展培训开始与人力资源的需求相结合培训与评价体系相联系,形成了系统性既强调基础知识,有强调技能性内容由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了部门经理作为评价者参与到培训与发展中去培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式的认可培训计划更多地考虑个人需要聚焦阶段：自觉学习不断提高面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件培训与企业战略和个人目标相联系注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域自行选
9、择培训课程更加重视评估培训与发展活动的效果培训的职能范围扩大将培训看作是一个连续的过程重新加以强调允许失败并将其视为学习过程的一部分2，培训是否可以带来竞争优势？员工的能力：会不会用会不会用会不会用会不会用员工的思维模式：愿不愿意用愿不愿意用愿不愿意用愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用允不允许用允不允许用允不允许用3,职责分清以达共赢员工技能不行我有什么员工技能不行我有什么办法？人事部门的培训办法？人事部门的培训一定要跟上才行嘛！一定要跟上才行嘛！冤枉啊！冤枉啊！123123培培训训人力资源部的工作部门经理的工作职能高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到
10、合适的位置适的位置员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径直线上司对培训的支持直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训4，不同类型的公司培训负责人的设置经营决策层各级主管培训中心人力资源部门体系别培训委员会员工最完全的最完全的培训负责人培训负责人设置设置经营决策层经营决策层经营决策层经营决策层提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之
11、期待与要求给与行动支持给与预算支持各级主管各级主管各级主管各级主管主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会经常实施OJT 在岗训练培训中心培训中心培训中心培训中心整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环PDCA的运作经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效人力资源部门人力资源部门人力资源部门人力资源部门加强人事管理与培训的有效结合建立人才资料库提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材体系别培训委员会体系别培训委员会体系别培训委员会体系别培训委员会针对各自的培训体系
12、独特的任务和挑战，提出训练需求提供课程大纲和讲师等提出对教材编撰的建议与参考资料定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议员工员工员工员工有积极参与培训的意愿自我充电在培训后主动加以应用对参与的课程提供反馈意见模块二模块二 其实培训并不难：其实培训并不难：一个中心，两个基本点！一个中心，两个基本点！1.培训的一个中心：培训对谁好处最大？-员工还是企业？2.心理学在培训中的应用3.成年人的不同学习风格 张晓彤邮件地址1,一个中心-培训对谁好处最大？企业？企业？员工员工?成年学员有共同的心理成年学员有共同的心理美国教育家爱德加戴尔(Edger.Dale)1946年视听教学法提出戴尔“经验之塔”成年学员
13、有共同的心理成年学员有共同的心理1.1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西。东西。2.2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一3.3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学习这
14、项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务。什么要完成这项任务。4.4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他她们的我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他她们的兴趣。兴趣。5.5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此，如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此，如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动起他们的
15、积极性。起他们的积极性。6.6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加特点让学员多加“尝试尝试”。7.7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境。个良好的
16、培训环境。8.8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。9.9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就
17、会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。成年学员有共同的心理成年学员有共同的心理DavidA.Kolb库伯1939年生，年生，1967年获哈佛博士学位年获哈佛博士学位“学习圈”（learningcycle）库伯理论的基本思想包括3个方面第一，任何学习过程都应遵循“学习圈”（learningcycle）第二、学习圈理论强调重视每一个学习者的“学习风格”的差异：经验型学习者、反思型学习者、理论型学习者和应用型学习者第三、集体学习比个体学习的效率高3，成年人的四种学习风格主动主义者（经验型学习者）反应者（反思型学习者）理论家（理论型学习者）实用主义者（应
18、用型学习者）成人学习风格问卷成人学习风格问卷：共共8080题，前题，前1010题样本题样本如果对某一表达同意的成分大于不同意，则选如果对某一表达同意的成分大于不同意，则选A A，反之则选，反之则选D D。1 1、在我认为有理由的情况下，我往往采取合理的冒险行动。在我认为有理由的情况下，我往往采取合理的冒险行动。2 2、我认为正规的程序和政策对人的限制太大。我认为正规的程序和政策对人的限制太大。3 3、我严肃率直的作风为人所知。我严肃率直的作风为人所知。4 4、我听完别人的观点后才发表我的看法。我听完别人的观点后才发表我的看法。5 5、我有明确的是非观念，为人处事原则性极其哪个。我有明确的是非观
19、念，为人处事原则性极其哪个。6 6、我希望以按部就班的方法解决问题。我希望以按部就班的方法解决问题。7 7、我习惯于简单、直接地发表我的看法。我习惯于简单、直接地发表我的看法。8 8、我判断一个建议的好坏的关键因素是看它实际上是否可行我判断一个建议的好坏的关键因素是看它实际上是否可行9 9、我经常发现，根据感觉产生的办法和经过细心考虑与分析才产我经常发现，根据感觉产生的办法和经过细心考虑与分析才产生的办法使用起来同样生的办法使用起来同样 理想。理想。1010、我总是积极寻求新的经历。我总是积极寻求新的经历。问卷表格统计单问卷表格统计单A=A=同意同意D=D=不同意不同意1 12 23 34 4
20、5 56 67 78 89 91010、1111、1212、1313、1414、1515、1616、1717、1818、1919、2020、2121、2222、2323、2424、2525、2626、2727、2828、2929、3030、3131、3232、3333、34 34、3535、3636、3737、3838、3939、4040、4141、4242、4343、4444、4545、4646、4747、4848、4949、5050、5151、5252、5353、5454、5555、5656、5757、5858、5959、6060、6161、6262、6363、6464、6565、6666
21、、6767、6868、6969、7070、7171、7272、7373、7474、7575、7676、7777、7878、7979、8080、A=A=R=R=T=T=P=P=注：两竖排为一个统计单位，计算出多少是选同意（注：两竖排为一个统计单位，计算出多少是选同意（A A）的。）的。A A表示主动型，表示主动型，R R表示反思型，表示反思型，T T表示理论型，表示理论型，P P表示应用型表示应用型四种学习风格种类：四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者主动主义者；反应者；理论家；实用主义者主动主义者（经验型学习者）主动主义者（经验型学习者）“我什么都想试一试我什么都想试一试”
22、完全投入新的经验中，毫无偏差；完全投入新的经验中，毫无偏差；享受此时此刻，愿意被即刻的经验享受此时此刻，愿意被即刻的经验所左右所左右思想开放，不怀疑，对任何新事物思想开放，不怀疑，对任何新事物都很热心都很热心乐于接受新体验而厌倦长期工作乐于接受新体验而厌倦长期工作是社会型的人不断与他人交往，并是社会型的人不断与他人交往，并设法将所有的行为围在自己的周围设法将所有的行为围在自己的周围四种学习风格种类：四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者主动主义者；反应者；理论家；实用主义者反应者（反思型学习者）反应者（反思型学习者）喜欢站在后面思考体验，并且从不同喜欢站在后面思考体验，并且从
23、不同角度观察它们，收集数据，包括第一角度观察它们，收集数据，包括第一手的材料与来自他人的信息；手的材料与来自他人的信息；处世哲学是小心谨慎，低调；处世哲学是小心谨慎，低调；行动之前先弄清楚他人的观点，行动行动之前先弄清楚他人的观点，行动时面面俱到，包括了所有现在过去他时面面俱到，包括了所有现在过去他人和自己的观察人和自己的观察四种学习风格种类：四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者主动主义者；反应者；理论家；实用主义者理论家（理论型学习者）理论家（理论型学习者）喜欢将观察转化并集成到复杂但是喜欢将观察转化并集成到复杂但是有逻辑的理论；有逻辑的理论；完美主义者，做事有条有理，符
24、合完美主义者，做事有条有理，符合理性的框架；理性的框架；具有思维逻辑定势；抵制任何不符具有思维逻辑定势；抵制任何不符合她的思维逻辑的事务；合她的思维逻辑的事务；经常说经常说“不可能，可是，我们从前不可能，可是，我们从前”四种学习风格种类：四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者主动主义者；反应者；理论家；实用主义者实用主义者（应用型学习者）实用主义者（应用型学习者）热衷于尝试各种思想理论和技术，以热衷于尝试各种思想理论和技术，以检验它们在实践中是否有效；检验它们在实践中是否有效；对沉思与开放式讨论不耐烦；对沉思与开放式讨论不耐烦；是脚踏实地的人，喜欢指定实用的政是脚踏实地的人，
25、喜欢指定实用的政策，喜欢解决问题；策，喜欢解决问题；处世哲学：行得通的就是好的处世哲学：行得通的就是好的一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心-培训对谁好处最大？员工！员工！员工！员工！培训相关工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查(请用请用1-91-9来标志各项来标志各项重要性的程度重要性的程度,1 1代表最重要代表最重要,9,9代表最不重要代表最不重要)#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 培训相关工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查(
26、请用请用1-9来标志各项重要性的程度来标志各项重要性的程度,1代表最重要代表最重要,9代表最不重要代表最不重要)#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 培训相关工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查(请用请用1-9来标志各项重要性的程度来标志各项重要性的程度,1代表最重要代表最重要,9代表最不重要代表最不重要)一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心-培训对谁好处最大？第一个基本点：-培训需求分析第二个基本点：-培训效果的追踪员工！员工！员工！员工！模块三模块三 第一个基本点第一个基本点培训需求分析培训需求分析 需求分析4个层面(1)战
27、略层面(2)组织层面(3)工作层面(4)员工个人层面做需求分析的4个方法：全集团分析；绩效考核分析；突发事件分析；员工自我分析了解需求的方法：电话访谈法；现场观察法；问卷调查法；面试法等等人员人员分析分析决定谁应该决定谁应该接受培训和接受培训和他们需要什他们需要什么培训么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件收集和分析关键事件v进行培训需求调查进行培训需求调查任务任务分析分析决定培训内决定培训内容该是什么容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度所需的知识，技术，行为和态度第一个基本
28、点培训需求分析第一个基本点培训需求分析第一个基本点培训需求分析第一个基本点培训需求分析分析分析组织组织分析分析决定组织中决定组织中哪里需要培哪里需要培训训目目 的的v考考察察组组织织长长期期目目标标、短短期期目目标标、经经营营计划来判定知识和技术需求计划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划制定人力资源计划v评价组织环境评价组织环境具具 体体 方方 法法 举举 例例战略战略培训需求分析的具体类型全集团性的统一分析Global Review绩效考核时分析Performance Mgmt突发事件/主要问题Critical incident/prio
29、rity problem员工为中心自我分析Learner-centered analysisTNA(Training Needs Analysis)全集团性的统一分析分析短期及长期的目标分析每一个工作类型职位特定需求按照职位特定需求评价员工如果有需要，即进行培训长处短处策略统一费时在整个公司/不同部门适用机械化绩效考核时分析所有员工均适用的工作标准按照标准评估表现-培训需求长处短处严格与表现挂钩太具体调整工资的基础只在某时间段进行培训部门经理的职责突发事件/主要问题确定出现的主要问题，找出培训方案检查问题的根源治病先治根注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题长处短处灵活（市场经济下尤其重要
30、）不系统,小公司更适合员工为中心员工自己确定自己的培训及发展需求不需要培训主管参与受公司文化的很大影响长处短处自我评估本身就是好的学习 未必确定长远需求与员工的目前需求密切相关 只有成熟的组织适用会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质培训不是万能的缺乏知识缺乏知识设计设计/实施培训实施培训设计设计/实施在岗帮助实施在岗帮助给实践机会给实践机会/自学自学修改招聘，提升或修改招聘，提升或调动的程序调动的程序修改工作职责修改
31、工作职责建立技术专家系统建立技术专家系统表现障碍表现障碍明确工作标准明确工作标准改进行为表现反馈改进行为表现反馈提供更适当的工具提供更适当的工具及政策及政策改进表现和激励之改进表现和激励之间的链接间的链接为什么需要即时反为什么需要即时反馈？馈？人的行为取决于人的行为取决于:行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况做做+好好+=+=？做做+坏坏-=-=？不做不做-好好+=+=？不做不做-坏坏-=-=？做做+无反应无反应0=0=？不做不做-无反应无反应0=0=？人的行为取决于人的行为取决于:行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况做做+好好+=+=继续做继续
32、做+（正面鼓励，被鼓励）（正面鼓励，被鼓励）做做+坏坏-=-=只好不做只好不做-（逃避不想要的结果）（逃避不想要的结果）不做不做-好好+=+=不做了不做了-（坐享其成）（坐享其成）不做不做-坏坏-=-=只好做只好做+（负强化，被威胁）（负强化，被威胁）做做+无反应无反应0=0=可做可不做可做可不做0 0（消解）（消解）dissolvedissolve不做不做-无反应无反应0=0=可做可不做可做可不做 （消解）（消解）为什么需要反为什么需要反馈？馈？上午内容回顾-做正确的事/正确地做事模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四培训的定培训的定义和思考义和思考-培训职培训职责定位责定位其实培
33、训其实培训并不难：并不难：一个中心，一个中心，两个基本两个基本点点第一个基第一个基本点本点:培训需求培训需求分析分析第二个基第二个基本点本点培训效果培训效果评估评估前言：一些关于培训的术语前言：一些关于培训的术语前言：一些关于培训的术语前言：一些关于培训的术语培训经验分享培训经验分享以及误区的避免以及误区的避免模块五模块五培训体系培训体系的概述的概述邮件地址：邮件地址：培训不是万能的缺乏知识缺乏知识设计设计/实施培训实施培训设计设计/实施在岗帮助实施在岗帮助给实践机会给实践机会/自学自学修改招聘，提升或修改招聘，提升或调动的程序调动的程序修改工作职责修改工作职责建立技术专家系统建立技术专家系统
34、表现障碍表现障碍明确工作标准明确工作标准改进行为表现反馈改进行为表现反馈提供更适当的工具提供更适当的工具及政策及政策改进表现和激励之改进表现和激励之间的链接间的链接模块四模块四 第二个基本点第二个基本点培训效果评培训效果评估与反馈估与反馈培训前评估的方法培训中评估的方法培训后评估的方法唐纳克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四阶层评估模型（Kirkpatricksfour-levelmodelofevaluation）(1)反应层面(2)习得层面(3)行为层面(4)绩效层面如何使培训效果最大化增进培训转移的二十个方法培训前的评估n我们的学员期望从培训中得到什么？n培训后学员需要知
35、道什么及必须知道什么n需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？n什么工作地点会帮助或影响表现？n培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？n我们试图填补的培训差距有多大？n现有资源（人/设备等）是怎样？n培训费用和预计的培训效果是否相关？培训中的评估n培训中后勤保障的质量n学员的满意度n讲师的满意度n学员们是否按我们计划的那样学习？n学员们是否将培训内容和工作联系起来？n培训是否生动有趣？培训后的评估n培训刚结束-n课程评估表n培训内容测试n培训结束一段时间后-n学员多大程度符合我们期望的产出？n有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？n哪些方面证明培训和工作是最/最不相关的？n训前和训后表现上有哪些明显
36、变化？n这些变化意味的价值是什么？n培训费用和表现改进的价值相比是怎样的？培训评估的方法团体座谈法评鉴小组控制群组实验面谈法电话访谈问卷调查测验观察记录法衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标唐纳唐纳唐纳唐纳 克帕屈格（克帕屈格（克帕屈格（克帕屈格（Donald LDonald L.Kirkpatrick.Kirkpatrick）四阶层评估模型（four-levelmodelofevaluation）（1959年）对培训结果的评估通常分为四个层次：LEVELONE第一级评估评估学员对课程的反映及课程实施的计划v收集资
37、料：1，问卷；2，课程结束后面谈/电话；3，选定的小组；4，教室里讨论v何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后v只用于：只用于：根据反馈修改课程LEVELTWO第二级评估评估学员对课程的知识掌握多少v收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；v何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中v只用于：只用于：进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书LEVELTHREE第三级评估确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3，工作中观察v何时收集1，几个月内衡量
38、工作中的技能；2，小组学习（比较两组）v只用于：只用于：培训和行为表现/公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大LEVELFOUR第四级评估确定培训对公司运作的影响v收集资料：1，问卷；2，操作结果分析v何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析v只用于：只用于：培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估的几项指标1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均
39、产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地
40、说明培训的价值。培训效果评估后续三部曲包含三步曲：培训反馈表（培训结束当天）行动计划实施情况（培训结束后一个月内）年底培训审核（当年年底）如何针对反馈表进行改进？课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法 评估后HR做什么？针对反馈表的三天针对反馈表的三天内改进内改进针对行动计划的两针对行动计划的两个月内的改进个月内的改进针对年底审核的年针对年底审核的年度改进度改进如何针对行动计划进行改进？课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员
41、工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法如何针对年底审核进行改进？年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。什么使培训效果转化？会用（质量）会用（质量）：确保内容针对性适用（方向）：适用（方向）：有效的学习管理愿用（数量）：愿用（数量）：营造有利的转化环境有有 用用起止时间起止时间内内 容容跟跟 进进9月28日-10月7日初选并确定改善课题对参训人员进行辅导；收齐需改善的课题XX公司人力资源部9月 28日 -30日收齐参训职员需改善的课题XX公司人力资
42、源部10月8日 -15日拟定出改善课题,南航统计培训公司题目考察；与陈总沟通培训公司/XX公司管理层/学员 管理层与学员沟通,确定每人改善主题10月15-20日制定个人改善计划XX公司参训职员写出个人改善计划（以SMART、PDCA为指导思想）培训班学员公司管理层10月22日 止陈总对各职员的个人计划进行最终审核某航空公司下属电子商务公司某航空公司下属电子商务公司-内训后的学员行动计划内训后的学员行动计划看个小案例：610月25日 起改善行动启动会议启动会议 (第一次全体会议)XX公司各部门 根据时间安排，培训公司可酌情参加部分会议小组会（选组长）7每三周一次小结交流总结会议组与组会议 （各小
43、组间进行改善经验交流会议）组长会议 （于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）8总结大会完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会培训后学员改善活动小组及交流培训后学员改善活动小组及交流增进培训后行为转移增进培训后行为转移的二十种方式的二十种方式挑出至少挑出至少五种五种适合您公司的适合您公司的模块五模块五 培训体系的概述培训体系的概述 1.1.培训计划的制定培训计划的制定计计划工作做失败了，就划工作做失败了，就是计划着失败是计划着失败计划制定的原则，步骤及常用方式培训预算的确定计划的实施控制1.1.2,2,培训的组织培训的组织管理管理培训前培训中培训后3,3,培训课程的设置培训课程的设置先抓
44、重点再普及！先抓重点再普及！培训分类培训方式4 4内训师队伍内训师队伍内训师队伍的组建内训师队伍的管理内训师队伍的激励培训体系培训体系1.组织学习体系组织学习体系2.人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系3.培训需求调查体系培训需求调查体系4.培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系5.机构与讲师筛选和内部培训师培养体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系6.培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系7.培训行政支持体系培训行政支持体系8.培训效果评估与跟踪辅导体系培训效果评估与跟踪辅导体系9.培训预算控制体系培训预算控制体系组织学习体系组织学习体系企业内
45、训企业内训工作辅导工作辅导选派外训选派外训学历教育学历教育公司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learning参观考察参观考察 45人小组人小组 50本书中每人每月选本书中每人每月选2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解 公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、知识类，如计算机、外语、财务、外语、财务、PM4 内部培训师内部培训师 会计师、会计师、PMP、技术、技术类（如类（如Cisco)等等 专升本、双学位专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等等培训需求调查体系培训需求调查体系战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问
46、题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员需求调查需求调查p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系培训课程培训课程库建立库建立建立培训课程模板，并将每门课程完建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、善为课程介绍、PPT文件、教师手册、文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课
47、程类例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。别建立培训课程库。培训素材培训素材库建立库建立依所用类别，对培训用案例、管理游依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程培训课程开发开发依企业自身案例为素材，自主开发课依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培程（如核心能力课程和新员工入职培训。训。机构与讲师筛选机构与讲师筛选和内部培训师培养和内部培训师培养项目项目流程流程培训机构培训机构筛选筛选培训师选培训师选择与课程择与课程采购采购内部培训内部培训师培养师培养搜集搜集机构机构名单名单机构机构资质资质
48、审评审评机构机构能力能力评价评价谈判谈判签订签订合作合作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面谈试讲试讲试听试听签订签订合作合作协议协议入库入库确定确定资格资格标准标准TTT培训培训旁听旁听学习学习参与参与讲课讲课试讲试讲认证认证入库入库1，培训计划的制定，培训计划的制定计划做失败了，就是计划着失败计划做失败了，就是计划着失败计划制定的原则，步骤及常用方式培训预算的确定计划的实施控制制定培训计划需明确的事项WHY为什么培训？WHAT做什么培训？WHEN何时培训？WHERE哪里培训？WHO谁参加？HOW HOW 怎么做？怎么做？怎么做？怎么做？采用的具体形式采用的
49、具体形式具体课程安排具体课程安排讲师或顾问讲师或顾问组织工作的分工和标准组织工作的分工和标准具体日程具体日程资源的具体使用资源的具体使用培训支援的落实培训支援的落实培训效果的评价培训效果的评价年度培训计划结构年度培训计划结构封面封面目录目录执行概要执行概要主体计划主体计划u背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析u关键问题分析关键问题分析u培训目标设定培训目标设定u培训课程安排培训课程安排u行动计划行动计划u预期效果与评价方法预期效果与评价方法u预算预算附录附录一个具体的培训计划包括项目名称必要性和目的说明培训对象课程大纲培训日期和地点培训使用的器材和使用说明培训完成的标准培训使用
50、的资源说明培训费用预算说明 传统预算法传统预算法传统预算法传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。缺点：缺点：缺点：缺点：每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批主持审批的领导，明知预算里有“水分”，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需