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1、MBA人力资源（HR）管理实战全面培训教程培训内容：第第0章章 人力资源（人力资源（HR）管理基）管理基础知识础知识第第1章章 企业的核心能力与人资企业的核心能力与人资源源第第2章章 基于能力的人团资源开基于能力的人团资源开发与管理体系发与管理体系第第3章章 基于战略的任职资格系基于战略的任职资格系统统第第4章章 基于能力的人团资源战基于能力的人团资源战略规划略规划培训内容：第第5章章 职业化素质评价系统职业化素质评价系统第第6章章 职业化行为能力评价系职业化行为能力评价系统统第第7章章 以以KPI指标为导向的绩效指标为导向的绩效改进系统改进系统第第8章章 基于能力的职能工资系基于能力的职能工
2、资系统统第第9章章 人力资源（人力资源（HR）培训与）培训与开发开发t系统系统第0章章 人力资源（HR）管理基础知识人力资源（HR）管理定义：人力资源（人力资源（HR）管理）管理（Human Resource Management，简称，简称HRM）人力资源（HR）：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。人力资源（HR）管理：是指根据企业发展战略的要求，有计划地是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源（对人力资源（HRHR）进行合理配置，通过对）进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列
3、过程，调动员工的积激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源（列人力资源（HRHR）政策以及相应的管理活）政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源动。这些活动主要包括企业人力资源（HRHR）战略的制定，员工的招募与选拔，）战略的制定，员工的招募与选拔，培训培训11与开发，与开发，绩效管理绩效管理，薪酬管理薪酬管理，员员工流动管理工流动管理，员工关系管理，员工安全与，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，健康管
4、理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源（对人力资源（HRHR）的获取（选人）、开发）的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。发展目标的一种管理行为。人力资源（HR）管理的另外一种说法人力资源（HR）管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥
5、人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据定义，可以从两个方面来理解人力资根据定义，可以从两个方面来理解人力资源（源（HRHR）管理，即：）管理，即：1.1.对人力资源（对人力资源（HRHR）外在要素）外在要素-量的量的管理。对人力资源（管理。对人力资源（HRHR）进行量的管理，）进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。充分发挥出最佳效应。2.2.对人力资源（对
6、人力资源（HRHR）内在要素）内在要素-质的质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。观能动性，以达到组织目标。现代人力资源（HR）管理的定义：21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。在新经济条件下，企业人力资源（HR）管理必然要发生相应的的变化。因此，企业人力资源（HR）管理系统将构筑在Internet
7、/intranet的计算机网络平台上，形成新型的人力资源（HR）管理模式。人力资源（HR）管理的五种观点1.综合揭示论 2.过程揭示论 3.现象揭示论 4.目的揭示论 5.实效揭示论 人力资源（HR）管理发展历程：人力资源（HR）管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源（HR）管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源（HR）管理。人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、个阶
8、段：科学管理阶段、工业心理工业心理学学阶段、人际关系管理阶段。阶段、人际关系管理阶段。（一）科学管理阶段（一）科学管理阶段 2020世纪初，以弗里得里克世纪初，以弗里得里克?泰勒泰勒等为代表，开创了科学管理理论学等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制计件工资制”和和“计时工资制计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。，提出了实行劳动定额管理。19111911年泰勒发表了科学管理原理一年泰勒发表了科学管理原理一书，这本著作奠定了科学管理理论书，这本著作奠定了科学管理理论的基础
9、，因而被西方管理学界称为的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父科学管理之父”。（二）工业心理学阶段（二）工业心理学阶段 以德国心理学家雨果以德国心理学家雨果 芒斯特芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果进程。雨果 芒斯特伯格于芒斯特伯格于19131913年年出版的心理学与工业效率标志出版的心理学与工业效率标志着工业心理学的诞生。着工业心理学的诞生。（三）人际关系管理阶段（三）人际关系管理阶段 19291929年美国哈佛大学教授梅奥年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气率领一个研
10、究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。人的行为研究的序幕。人力资源（HR）管理阶段：人力资源（人力资源（HRHR）管理阶段又可分为人）管理阶段又可分为人力资源（力资源（HRHR）管理的提出和人力资源）管理的提出和人力资源（HRHR）管理的发展两个阶段。）管理的发展两个阶段。“人力资源（人力资源（HRHR）”这一概念早在这一概念早在19541954年就由彼德年就由彼德 德鲁克德鲁克在其著作在其著作管理管理的实践的实践提出并加以明确界定。提出并加以明确界定。2020世纪世纪80
11、80年代以来，人力资源（年代以来，人力资源（HRHR）管理理论不断）管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入入2020世纪世纪9090年代，人力资源（年代，人力资源（HRHR）管理理）管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源（讨人力资源（HRHR）管理如何为企业的战略）管理如何为企业的战略服务，人力资源（服务，人力资源（HRHR）部门的角色如何向）部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略企业管理的战略合作伙伴关系转变。
12、战略人力资源（人力资源（HRHR）管理理论的提出和发展，）管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源（标志着现代人力资源（HRHR）管理的新阶段。）管理的新阶段。国有企业人力资源（HR）管理中存在的问题：1 11 1 人力资源（人力资源（HRHR）开发与管理理）开发与管理理念落后念落后 长期以来，受计划经济体制的长期以来，受计划经济体制的影响，国有企业受国家宏观调控，影响，国有企业受国家宏观调控，只重视解决企业内部的物质、资金、只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源技术等问题而忽视企业的人力资源（HRHR），把人力资源（），把人力资源（HRHR）仅仅看）仅仅看作是需要时才
13、发挥作用，视人为固作是需要时才发挥作用，视人为固有劳动力，只重拥有和使用，不重有劳动力，只重拥有和使用，不重视开发和流动，使得人才既进不来，视开发和流动，使得人才既进不来，也流不出去，人才闲置、压制、浪也流不出去，人才闲置、压制、浪费等现象严重。费等现象严重。12 人力资本投资不足 人力资本投资是投资者通过对人进行人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高了人的智能和体能，这种劳动力加或提高了人的智能和体能，这种劳动力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投为。投为。我国国有企业管理人员缺乏
14、人力资我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前，（为企业补本的投资意识，只关心眼前，（为企业补充人员，发放工资等），不敢轻易培训员充人员，发放工资等），不敢轻易培训员工，只怕工，只怕“为别人做嫁衣为别人做嫁衣”。很少作长期。很少作长期的人力资源（的人力资源（HRHR）预测，规划和开发。这）预测，规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能，新知识的优样就使一些渴望学习新技能，新知识的优秀员工得不到培训的机会；国有企业培训秀员工得不到培训的机会；国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会；而且有些培训流于系的人抢占这些机会；而且
15、有些培训流于形式，内容枯燥，考核脱离实际，并没有形式，内容枯燥，考核脱离实际，并没有真正达到培训的目的。真正达到培训的目的。13 管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集中 首先，国有企业机构庞大，各部门，首先，国有企业机构庞大，各部门，各行业不能根据各自业务工作的性质、难各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点，分门别类，灵活有效，有易程度等特点，分门别类，灵活有效，有针对性地管理干部，从而造成责权分离，针对性地管理干部，从而造成责权分离，管人管事脱节，进而导致人与事的脱节。管人管事脱节，进而导致人与事的脱节。其次，国有企业权限过分集中，强化其次，国有企业权限过分集中，强化“长长官
16、意志官意志”，忽视了制度建设。再次，国有，忽视了制度建设。再次，国有企业高度集中的管理体制，阻碍了竞争机企业高度集中的管理体制，阻碍了竞争机制的作用，一方面，就业制的作用，一方面，就业“铁饭碗铁饭碗”、干、干部部“铁交椅铁交椅”、分配、分配“大锅饭大锅饭”在限制了在限制了竞争和个人才能的发挥。另一方面，计划竞争和个人才能的发挥。另一方面，计划经济时期强化个人对集体的服从，经济时期强化个人对集体的服从，这就抑这就抑制了个人的自主性、独立性、选择性。制了个人的自主性、独立性、选择性。2当前形势下，提高国有企业人力资源（HR）管理水平的对策为了应对经济全球化，国际市场的为了应对经济全球化，国际市场的
17、激烈竞争，我国人力资源（激烈竞争，我国人力资源（HRHR）管）管理要采用计划、组织、领导、监督、理要采用计划、组织、领导、监督、协条、控制等有效措施和手段，不协条、控制等有效措施和手段，不但要考虑目前人才需要和人才配备，但要考虑目前人才需要和人才配备，而且要着眼于未来，重视人力资源而且要着眼于未来，重视人力资源（HRHR）的规划与开发。企业在经费）的规划与开发。企业在经费预算上不应以节约为目标，而是与预算上不应以节约为目标，而是与对资本或信息投资一样，谋求在特对资本或信息投资一样，谋求在特定时期内投入与产出的最佳比值，定时期内投入与产出的最佳比值，即同样追求高效率，高回报。因此，即同样追求高效
18、率，高回报。因此，笔者认为，当前形势下，提高国有笔者认为，当前形势下，提高国有企业人力资源（企业人力资源（HRHR）管理）管理 水平应该着重从以下几个方面入手1 要树立“以人为本”的科学管理理念，实现人力资源（HR）的优化配置“以人为本”的管理思想，简单地说就是人本管理 2 注重人力资源（HR）投资的开发与人力资本投资 国有企业人才的开发，发展和完善，根本途径在于企业教育培训。优化企业教育培训，意味着企业要以更高的资本投入，更高的效率和质量。3 3 建立灵活的竞争机制国有企业要改变建立灵活的竞争机制国有企业要改变就业就业“铁饭碗铁饭碗”、分配、分配“大锅饭大锅饭”，在根，在根本上排斥竞争和个人
19、才能的发挥、个人利本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现，真正实现公开、公平、公正的益的实现，真正实现公开、公平、公正的用人自主权，使企业引进需要的人，淘汰用人自主权，使企业引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到发展，从而为能在适合自己的岗位上得到发展，从而为企业创造更多的利润。人力资源（企业创造更多的利润。人力资源（HRHR）管）管理是现代企业管理的核心。国有企业作为理
20、是现代企业管理的核心。国有企业作为国家经济的支柱产业，要充分实施制定纠国家经济的支柱产业，要充分实施制定纠偏措施，偏措施，另一方面给各级管理层反馈预算另一方面给各级管理层反馈预算执行的动态信息，指导经营决策。执行的动态信息，指导经营决策。企业核心能力与人力资源（HR）*企业的可持续发展与企业的核心能力*人力资源（HR）是企业核心能力的源泉*人力资源（HR）管理角色与责任的承担*传统人力资源（HR）管理模式的转变方向第一章第一章第第1节企业的可持续发展与企业的核心能力节企业的可持续发展与企业的核心能力 为什么许多中国企业做不大.活不长.为什么许多明星企业很快成为流星企业,从某种意义上说,这些企业
21、都是产品成功型企业,也就是凭借创业型企业家的胆略和气魄,抓住了中国经济发展过程中的某个机遇.某种产品,某个稀缺资源使企业迅速做大,但一个企业产品的成功并不等于企业的成功,企业要从产品成功型企业转变成为企业成功型企业,即走向可持续发展之道,企业必须具备两个基本依据:一是企业的理念依据_企业的使命追求和核心价值观体系:二是企业的客观依据_持续嬴得市场与客户.见图1-1所示.企业生存和发展的核心命题_可持续发展_理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源（HR）开发与管理系统1可持续发展的理念依据可持续发展
22、的理念依据一个企业能做多大取决于这个企业(尤其是企业家)的境界与追求,一个没有理念追求的.没有文化的企业是不可能可持续发展的.所谓使命就是企业存在的理由和价值,即回答企业是什么.所谓愿景就是员工渴求的企业未来状态,即回答企业将成为什么样的企业.所谓核心价值观就是确定处理与股东,客户,社会.员工关系的基本准则与是非标准.在使命.愿景的基础上明确企业战略定位.核心业力与核心能力.在依据核心能力的要求,员工应当具备什么样的核心专长与技能.应当通过什么样的人力资源（HR）实践活动来促进企业核心能力的形成.企业案例企业案例企业案例企业案例从到笔者在近十年的企业研究与咨询实践中,一直致力于帮助中国企业完成
23、支撑可持续发展的理念的系统整合与管理,先后领导或主持起草了.等企业可持续性发展的纲领性的文件,这些纲领性的文件的一个共同特征就是试图通过对企业理念的系统整合与管理,将企业统一在一个坚定的信念和共同的愿景下,并在此基础上推选相应的管理.中提出;华为的追求是在电子信息领域实现顾客梦想,并依靠点点滴滴,锲而不舍的艰苦追求,使华为成为世界级领先企业.提出:华侨城集团致力于人们生活质量的改善.提升和创新,以及高品位生活氛围的营造,致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史进程中.提出:迈普的使命是以科技利益人类,以 诚信赢得尊重愿景是创世界一流品牌,做健康长青企业.提出:白沙集团的使命追求是用科技.
24、智慧和文化的力量,使白沙在这个备受的行业成为一家令人尊敬的“四满意”企业.提出:新奥致力于创造高品质的公共服务,成为客户信融.社会尊重,最有价值并具国际影响力的公用事业企业.的人力资源（HR）开发与2可持续发展的客观依据可持续发展的客观依据所谓客观依据就是企业能否持续地拥有市场,拥有客户.企业有两个经营要素是最难具价值的:一个企业的客户资本价值;一是企业的人力资本价值,企业经营的核心就是如何经营客户,如何经营人才.企业经营人才与经营客户的关系如图1-2所示.经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益为顾客创造价值带来利益企业经营价值链企业人力资源（HR）开发与管理系统企业
25、人力资源（HR）产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质经营人才 一个企业能不能持续经营下去,最关键就是它能不能“持续”地拥有客户,所谓持续拥有客户就是在企业的客户中,忠诚的客户占有多大的比重.忠诚的客户有三个标志;第一个标志,客户的持续购买,也就是企业和客户的关系不是简单的一次性交易关系,而是多次交易关系,甚至是终身价值.第二个标志,客户的相关购买,当客户从对企业产品的认同上升到对企业品牌的认同时,客户会产生相关购买行为,品牌能够给企业带来持续的价值.第三个标志,客户的推荐购买,除了客户自己买企业的产品,带会推荐亲友也去购买企业的产品,这样客户就会产生品碑效益,从
26、而给企业带来持续的客户价值.从企业经营价值链图来看,客户的忠诚来自客户的满意,而客户为什么满意在于企业能否为客户创造价值带来利益,能否为顾客提供优异的产品与服务,而优异的产品与服务来自于哪里?来自于员工生产率与素质.而员工的劳动积极性为什么高,为什么企业能够吸纳一流的人才?是因为员工满意.为什么员工满意?是因为员工的需求得到满足,个人价值得到了实现.而员工的需求能否得到满足,个人价值能否实现关键在于企业人力资源（HR）产品与服务,从这种意义上讲,员工也是客户,作为企业人力资源（HR）专业职能部门,是企业人力资源（HR）产品与服务的研发与生产机购,要站在企业发展与员工需求的角度去研究开发适合不同
27、类别.不同层次人才需要的产品与服务.第第2节节 人力资源（人力资源（HR）是企业核心能力的源泉）是企业核心能力的源泉 1什么是核心能力什么是核心能力在确定企业使命追求.核心价值观及客户价值的基础上,企业要确定战略以及实现战略的核心能力,企业的核心能力是组织自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识.技能.技术.管理等要素的集合.便如索尼公司的枋心是能力是微型设计,因此索尼率 消费者创造出便携式的电子产品;而联邦快递公司的核心能力是物流管理,其为消费者带来的好处是准时送货.衡量某项因素能否成为核心能力衡量某项因素能否成为核心能力(基本智力资本基本智力资本)的标准
28、的标准美国康耐尔大学斯奈尔(SNELL)教授提出了核心能力的四项标准如图13所示.价值价值(VALUABLE)价值=收益/成本,即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之 比必须大于1,否则企业得不偿失.因此价值标准位列四个标准之首.*独特性独特性(UNIQUE)独特性=社会的复杂性+原因的模糊性,即企业的核心所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的,因此复制或模仿的可能性很小,一旦企业拥有了这项能力,竞争对手在短时间内难以模仿.*持续学习持续学习(LEARNING)学习=经验挑战,组织是通过持续学习才获取该项核心能力的,即组织经历经历了学习-接受新挑战-积累汀关经验-学习.这个无
29、限徨的过程,而该过程有助于组织获得持续的竞争优势.可扩展性可扩展性(EXTENDABLE)*该项核心能力的内容可以不断更新.增加.*组织应用该项核心能力时,可以因地制宜.因时制宜.灵活应用.组织的核心能力组织的核心能力(基于智力酱基于智力酱)的四个来源的四个来源.*流程(processes)*知识(knowledge)*技术(technology)*内外关系(relationships)图1-3企业核心能力标准图独特独特=社会的复杂性社会的复杂性+原因的模糊性原因的模糊性价值价值=收益收益/成本成本持续学习持续学习=经验经验挑战挑战流程流程知识知识技术技术关系关系人力资源（人力资源（HR）组织
30、核心能力的特征）组织核心能力的特征.*人力资源（HR）恰具备核心能力四个方面的特性,使之成为企业枋心竞争力的源泉.*员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值.*企业特殊的人力资本是衡缺的.不可替代的(有价值的和衡缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源.)*认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在 时间内骓以模仿的.*组织化的人力资源（HR）可以产生1+12的效能.国外学者在大量实证研究的基础上,也充分证明企业核心能力与企业人力资源（HR）密节相关.如表11.表里如1一2所示.表表1-1人的因素人的因素:与组织核心竞争优势和成功的关键密切相关与组织核心竞争优势和成功的关键密切
31、相关的人的因素的人的因素.要要 素素百分比百分比(%)(%)重要程度重要程度学习与开发学习与开发47471 1高组织承诺的工作环境高组织承诺的工作环境34342 2吸引吸引/甄选甄选/维系人才维系人才29293 3管理继承人的储备管理继承人的储备21214 4绩效管理绩效管理/薪酬设计薪酬设计20205 5 在决定企业核心竞争力的众多因素中,与人有关的因素主要有:学习与开发.高组织承诺的工作环境.吸引/甄选/维系人才.管理继承人的储备.高组织承诺的工作环境的营造.科学的绩效管理与合理的薪酬设计是企业产生高绩效的前提.吸引/甄选/维系人才.管理继承人的储备是企业可持续成长的必要条件.表表12“理
32、想的人力资源（理想的人力资源（HR）职能和角色）职能和角色”对企业成功和对企业成功和获取竞争优势的意义获取竞争优势的意义.职能和角色职能和角色百分比百分比(%)(%)重要程度重要程度业务合作伙伴业务合作伙伴30301 1与战略密切相关的人力资源（与战略密切相关的人力资源（HRHR）实践实践29292 2与战略紧密联系的培训与开发与战略紧密联系的培训与开发24243 3提供与人相关的咨询服务提供与人相关的咨询服务22224 4甄选最优秀的人才甄选最优秀的人才13135 5企业人力资源（HR）工作者良好的任职角色扮演对企业产生高绩效.形成核心竞争力具有十分重要的意义.企业人力资源（HR）工作者应该
33、主动成为其他职位工作者的业务合作伙伴,将人力资源（HR）实践与企业战略紧密地联系起来,并按照企业战略的要求安排企业人力资源（HR）开发与员工培训,为企业员工的职业发展提供咨询服务等.2人力资源（人力资源（HR）与企业核心能力关系模型）与企业核心能力关系模型关于人力资源（HR）与核心能力的关系研究,主要有以下几个方面的典型模型.美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略:核心能力核心能力-核心人才模型核心人才模型.斯奈尔教授的模型要点如下:*要点一要点一,战略战略.核心能力核心能力.核心人才的逻辑假设核心人才的逻辑假设.由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么,再由核心竞
34、争力推导出与之相应的核心人力酱的特点是什么,企业员工应该具备的核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特点是什么,企业员工应该具备的核心技能与专长是什么,随后根据此特点和要求对企业人力资源（HR）进行分层分类,明确各类人员应具备的知识.技能与经验是什么,最后,再针对不同类型的人力资源（HR）采取不同的开发与管理模式.假设上述过程可逆,则人力资源（HR）管理对企业战略目标的实现起到了强有力的支撑作用.由此,斯奈尔教授得出结论:企业人力资源（HR）管理实践,包括招聘,培训.工作设计.参与.报酬.评价等活动.可以使得企业的人力酱的存量发生变化.可以通过整合企业的人力资本.客户资本.组织资本并能过有效的
35、系统的丙部的学习与创新活动.使得企业员工时廖处于知识创新状态之中,不断将知识.技能转化或整合到企业的产品与服务中去.形成企业有价值的.稀缺的.难模仿的智力酱.最终成为企业的核心竞争力.同时,企业还要不断地通过人力资源（HR）的管理实践活动,使企业获得整合,重构,获取,使用资源以适应市场变革,甚至是创造市场变革的动作能力.最终达到人力资源（HR）开发与管理支撑企业组织与业务模式的变革与创新,并支持企业实现战略目标的目的.如图14所示.战略能力战略能力整合重构获取使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力智力资本智力资本知识创造知识转化知识整合人力资源（HR）系统人力资本 客户资本 组织资
36、本存量学习与创新学习与创新变革转换更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性人人办办资资源源管管理理实实践践招聘，培训，工作设计，参与，报酬，评价等核核心心竞竞争争力力促成组织为客 户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德。）图图14 核心能力与人力资源（核心能力与人力资源（HR）关系）关系模型模型高价值低价值*要点二要点二,依据战略的企业人力资源（依据战略的企业人力资源（HR）的分层分类）的分层分类.依据战略对人力资源（HR）进行价值排序,按照价值性和稀缺性的标准将组织中的人力资本划分为四种类型(如图15所示):*核心人
37、才*通用人才*辅助性人才*独特人才图图15企业人才资本类型图企业人才资本类型图惟一性核心人才通用人才辅助性人才独特人才普遍性*要点三要点三,差异化的人力资源（差异化的人力资源（HR）政策）政策对于不同类型的人才彩不同的雇 模式及管理策略,如图16所示.稀缺的人力资本稀缺的人力资本稀缺的人力资本稀缺的人力资本方式方式:伙伴伙伴人力资源（人力资源（HRHR）：合作）：合作_依赖过去过去的经验选择依赖过去过去的经验选择_发展关系发展关系_扩大范围扩大范围_奖励创新奖励创新核心人力资本核心人力资本核心人力资本核心人力资本方式：知识工作方式：知识工作人力资源（人力资源（HRHR）：责任为基础）：责任为基
38、础基于潜力的雇员基于潜力的雇员培训（根据公司实际）培训（根据公司实际）增加薪水利润增加薪水利润自主自主犯错是必要的犯错是必要的辅助性人力资本辅助性人力资本辅助性人力资本辅助性人力资本*方式方式:合同工合同工*人力资源（人力资源（HRHR）:服从服从_标准化标准化/简单简单(外部资源外部资源)_关注制度和流程关注制度和流程_范围窄范围窄_避免错误避免错误_按小时付薪按小时付薪通用型人力资本通用型人力资本通用型人力资本通用型人力资本方式：培训工作方式：培训工作人力资源（人力资源（HRHR）：生产率为基）：生产率为基础础基于现在的技能雇佣基于现在的技能雇佣培训少培训少市场工资市场工资关注即刻的绩效关
39、注即刻的绩效流水线上的错误流水线上的错误图图16 差异化的人力资源（差异化的人力资源（HR）政策）政策图图低战图价值，高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本。高战略价值高稀缺性的核心人才尽量内部培养，内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通交流，不断深化关系。高战略价值低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契约确立的交易关系。低战略价值，低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期合同等方式的交易关系。外部化内部化相关交流交易高低低战略价值高稀缺性在具体实践中，详细的人力酱实践策略如表13所示表表13 人力资本实践策略人力资本实践策略核心人力核心人力核心人力核心人力资本资本资本资本公用型人力公用型
40、人力公用型人力公用型人力资本资本资本资本辅助性人力辅助性人力辅助性人力辅助性人力资本资本资本资本独特的人力独特的人力独特的人力独特的人力资本资本资本资本人力资源人力资源（HRHR）管理系统管理系统以责任为基础以责任为基础的人力资源的人力资源（HRHR）管理系）管理系统（文化认同）统（文化认同）以生产率为基以生产率为基础的人力资源础的人力资源（HRHR）管理管）管理管理系统理系统以服从为基础以服从为基础的人力资源的人力资源（HRHR）管理）管理系统系统合作的人力合作的人力资源（资源（HRHR）管理系统管理系统工作工作设计设计授权，提供授权，提供资源资源因人设岗因人设岗清晰定义清晰定义适度授权适度
41、授权准确定义准确定义圈定范围圈定范围团队为基团队为基础础资源丰富资源丰富自主自主招募招募根据才能根据才能（学习能力）（学习能力）内部提升内部提升外部招募外部招募根据业绩根据业绩人力资源人力资源（HRHR）外包）外包为特别的任为特别的任务招聘务招聘能够合作能够合作根据成绩根据成绩开发开发在职培训在职培训具有公司特色具有公司特色局限于公司局限于公司的具体情况的具体情况关注短期效关注短期效果果局限于规章，局限于规章，流程流程在职培训在职培训根据公司根据公司具体情况具体情况考核考核关注对战略关注对战略的贡献的贡献开发开发培训效果培训效果关注绩效关注绩效服从性服从性团队为核团队为核心心目标的完目标的完成
42、情况成情况薪酬薪酬外部公平外部公平（高工资）（高工资）为知识，经为知识，经验，资历付薪验，资历付薪外部公平外部公平（市场比率）（市场比率）为绩效付薪为绩效付薪按小时或临按小时或临时工作付薪时工作付薪以团队为以团队为基础的激励基础的激励合同，年合同，年薪，为知识薪，为知识付薪付薪 基于企业内生能力的基于企业内生能力的GREP模型战略：竞争力人力资源模型战略：竞争力人力资源（HR）改进系统）改进系统 和君创业资深咨询师文跃然先生在从事多年的管理咨询研究与实践后，总结出一套分析企业竞争优势的内生战略分析法GREP法，即将企业的战略结构由四个部分组成：治理结构，资源，企业家，产品或服务，如图17图所示
43、。企业战略结构治理结构G资源R企业家E产品或服务P 企业的权力结构 企业的动力结构 企业的股权结构 企业的品版资源 企业的资本资源 企业的人力资源（HR）企业家后备人才储备企业的基本素质 企业的市场销售能力 企业未来的核心产品 企业目前的核心产品图图17 企业竞争力的结构图企业竞争力的结构图GREP法认为企业核心竞争力由四方面构成：治理结构，资源，企业家。产品或服务，通过增强这四方面的能力，可以使企业获取竞争优势。获取竞争优势的步骤：首先，将企业的战略目标细分为治理结构方面的目标，资源方面的目标，企业家方面的目标，产品或服务方面的目标：其次，根据各个子目标推导出相关的人力资源（HR）改进工作及
44、改进目标。通过改进人力资源（HR）管理使企业增强上述四方面的竞争力，从而有助于企业获取竞争优势。以GREP法为核心的战略性人力资源（HR）结构如图18所示。相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改时工作相关人力资源改时工作治理结构：在治理结构方面的目标产品或服务：在产品或服务的竞争力方面的目标战略战略战略战略图图1-8 战略性人力资源（战略性人力资源（HR）GREP结构图结构图 企业案例企业案例企业案例企业案例 某企业运用GREP法确定人才资源战略性改进要点，所做分析见表14。表表14 人力资源（人力资源（HR）战略性改进分析表）战略性改进
45、分析表战略驱战略驱动因素动因素驱动因驱动因素分解素分解二次二次分解分解五年五年目标目标人力资源人力资源（HRHR）战）战略性问题略性问题人力资源人力资源（HRHR）战略性改战略性改进方向进方向治治理理结结构构动力动力结构结构动力动力制度完制度完善善一年内一年内建立以绩建立以绩效为核心效为核心的年薪制的年薪制薪酬水平薪酬水平缺乏内部公缺乏内部公平平建立先进建立先进的考核体系的考核体系围绕动力围绕动力制度完善制度完善建立以绩建立以绩效为核心的效为核心的年薪制年薪制外部外部竞争力竞争力建立先建立先进的考核进的考核本系。本系。经理人经理人员工资具员工资具有外部竞有外部竞争性争性经理人员经理人员薪酬缺乏
46、外薪酬缺乏外部竞争力部竞争力市场工资市场工资调查，建立调查，建立动态调薪机动态调薪机制制定期性经定期性经理人员满意理人员满意度调查度调查经理经理人员满人员满意程度意程度9090以以上的满意上的满意度度经理人员经理人员满意度不高满意度不高建立以期权建立以期权为核心的经为核心的经理人员长期理人员长期激励机制激励机制续前表续前表战略驱战略驱动因素动因素驱动因驱动因素分解素分解二次二次分解分解五年五年目标目标人力资源人力资源（HRHR）战）战略性问题略性问题人力资源人力资源（HRHR）战略性改战略性改进方向进方向治治理理结结构构组织组织结构结构权力权力结构结构建立统建立统分结合，分结合，权力边界权力边
47、界清晰，责清晰，责任明确的任明确的权力结构。权力结构。建立各建立各层各级之层各级之间的分权间的分权手册手册权力边界权力边界不清晰，责不清晰，责任不明确任不明确职业化的职业化的胜任各级领胜任各级领导岗位的人导岗位的人才缺乏。才缺乏。建立以职建立以职业为基础的业为基础的权责得盼配权责得盼配机制机制围绕人事围绕人事权，理清上权，理清上下级的权力下级的权力关系关系理清人事理清人事部与相关部部与相关部门在人力资门在人力资源（源（HRHR）管）管理上的职责理上的职责分工分工确立人力确立人力资源（资源（HRHR）部门在公司部门在公司的战略地位的战略地位组织组织灵活性灵活性建立以建立以战略为导战略为导向的组织
48、向的组织体系体系事务性，事务性，程序性的传程序性的传统人事管理统人事管理模式模式建立集中建立集中与分散相结与分散相结合的人力资合的人力资源（源（HRHR）管）管理体系。理体系。决策决策产率产率高效率高效率全国一流全国一流人事决策人事决策效率低效率低在理清权在理清权限划分的基限划分的基础上提高人础上提高人事决策效率事决策效率建立衡量建立衡量人力资源人力资源（HRHR）决策）决策效率的评估效率的评估系统系统续前表续前表战略战略驱动驱动因素因素驱动因驱动因素分解素分解二次二次分解分解五年五年目标目标人力资人力资源源（HRHR）战略）战略性问题性问题人力资源（人力资源（HRHR）战略）战略性改进方向性
49、改进方向资源资源人力人力资源资源核心核心人才人才状态状态消除核消除核心人才心人才短缺的短缺的现象现象核心人核心人才短缺才短缺根据公司总战略制定根据公司总战略制定核心人才专门的人力资核心人才专门的人力资源（源（HRHR）规划）规划建立对核心人才的吸建立对核心人才的吸引和保留机制引和保留机制建立全国核心人才中建立全国核心人才中树立好雇主的形象树立好雇主的形象建立核心人才评估机建立核心人才评估机制制设计核心人才职业通设计核心人才职业通道道改进核心人才培训开改进核心人才培训开发体系发体系建立核心人员流失率，建立核心人员流失率，满意度的评估与监控机满意度的评估与监控机制制现有人现有人才使用才使用效率效率
50、全国全国一流一流人才使人才使用效率用效率低低建立人才资源使用交建立人才资源使用交率标准体系。率标准体系。在人力资源（在人力资源（HRHR）的每个环节改进措施，的每个环节改进措施，保证效率。保证效率。续前表续前表战略战略驱动驱动因素因素驱动因驱动因素分解素分解二次二次分解分解五年五年目标目标人力资人力资源源（HRHR）战略）战略性问题性问题人力资源（人力资源（HRHR）战）战略略性改进方向性改进方向资源资源人力人力资源资源人力人力资源资源制度制度的完的完善善建立整套建立整套人力资源人力资源（HRHR）管）管理体系，理体系，如招聘，如招聘，考核，薪考核，薪酬，培训酬，培训等等.人力资人力资源源（H