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1、企业战略规划的背景、核心问题和目标企业战略规划的背景、核心问题和目标背景背景背景背景随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围核心问题核心问题公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变现有的资源和能力是什么，核心能力是什么在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势目标目标帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展战略，以实现公司长远的发展目标战略规划从回顾开始：战略规划从回顾开始：XX公司发展历程（19952008）：l l199519
2、95年年在大邑成在大邑成立建筑工立建筑工程机械厂程机械厂l l20042004年年5 5月成立成月成立成都大宏立都大宏立机器制造机器制造有限公司，有限公司，l l20042004年公年公司整体搬迁司整体搬迁到新工业区到新工业区l l20072007年年1010月月导入管理咨询导入管理咨询项目项目起步成长阶段起步成长阶段管理摸索阶段管理摸索阶段研究行业及市场环境评估本公司的资源能力公司发展战略定位战略规划报告的结构及主要内容：战略规划报告的结构及主要内容：战略定位步骤一步骤二步骤三竞争战略的制订职能战略的制订步骤四步骤五宏观环境及政策综述产业结构、产品结构分析产业S-C-PS-C-P分析五力模型
3、分析产业关键成功因素分析业绩理念针断分析资源利用度 转移性分析运作管理能力分析竞争优势获取分析SWOT分析与战略构想公司发展目标定位，目标体系确定公司整体战略确定区域典型竞争对手分析竞争对手的表现与标杆企业对比分析 差异化竞争战略制订公司治理结构合机制的保证各职能战略的制订 步骤一步骤一研究行业及市场环境研究行业及市场环境行业现状分析1.从行业整体看，我国正处于初级发展阶段从行业整体看，我国正处于初级发展阶段制造体系产品设计产品类型从修理和手工为主的零星加工到使用专机生产线、加工中心进行大批量生产的过程从单一的单机到具有系统性的成套设备的研发生产从单一的模仿照搬到自主的专业设计整个行业的规模逐
4、渐扩大，形成了一个比较健全的产品制造体系但要参与国际市场竞争还需要有企业自己的核心竞争力，即技术、管理、人才、服务与业绩3.3.从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低行业年总产值市场成熟度低国内行业年总产值在400亿都是元左右，进口的产品高参数产品，技术含量较高国内行业生产能力严重过剩，约有40的生产能力放空按国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该是行业内20的企业拥有80的市场份额，其前3名须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业前10名企业的市场份额只占据国内市场的89%4.4.我国行业研发经费及人员投入普遍不足我国行业研发经费及
5、人员投入普遍不足与发达国家相比，技术含量和产品质量偏低，主要源于研发经费人员投入的不足目前的产品生产基本上能满需求足80的市场需求，但技术含量高的产品不多，大型项目还需依赖进口高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技术工艺上从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业科研人数约占职工人数的12，科研经费的投入只相当于年产值的3%在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值4的企业，只能勉强维持生产5.5.行业的产品体系逐步健全，但产品结构不够合理行业的产品体系逐步健全，但产品结构不够合理品种、数量及成套水平产品结构不合理 目前我国已能生产十一个大类、3000多个型号、40000多个规格的产
6、品国内高端产品仍大量依靠进口，而国产产品大都属于低附加值、劳动密集型产品，缺少国际领先产品据相关部门统计，我国每年市场成交额高达500亿元左右，而国外企业占领了其中的15 6.6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间时机和动因投资建厂优势所在格局转变中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基地或办事机构，打开当地市场巨大市场吸引进入时机：虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘
7、”西部地区的劳动力成本较低，市场却很宽广，战线拉长，可以规模化生产，利用已有的品牌效应，提高服务质量，提高产品附加值此时的格局已不是各自偏安一隅了，都在不断扩张自己的势力范围，希望谋求更多机会，占领更多空间来壮大自己基于基于以上以上行业概况，产业行业概况，产业S-C-PS-C-P分析如下：分析如下：1.1.产业基本状况的供给方面特征如下：产业基本状况的供给方面特征如下：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（市场行为（C）市场业绩（市场业绩（P）基本原料的取得产业的科技水平产品的耐久性供给方面：产品的主要材质比较普遍，主要通过焊接等工艺制造完成，但要获取高品质或高性价比的毛坯件，由
8、于上游产业自身盈利空间的压力，原材料价格波动，普遍影响了供货稳定性虽然我国从事该产品生产的企业很多，但多属中小企业少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了市场，也浪费了包贵的资源不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题，又没有力量进行技术改造和投资新项目技术与国际先进水平大概相差10年左右在特定领域，国内尚无法生产出合格产品2.2.产业基本状况的需要面特征如下：产业基本状况的需要面特征如下：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（市场行为（C）市场业绩（市场业绩（P）需求方面：弹性价格需求成长率产品性
9、质相对终端用户而言，其需求价格弹性较低但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较激烈从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期，其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化具有经验商品和选购商品部分特征，其品质的认可和接受，一方面取决于用户使用后的效果，另一方面需要推广和引导通过市场人员的引导比单一的广告宣传更加重要，厂家必须投入大量资源进行市场人员、销售工程师的培养。3.3.由于基本状况的影响，使市场结构具有相应的特征：由于基本状况的影响，使市场结构具有相应的特征：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（
10、市场行为（C）市场业绩（市场业绩（P）市场竞争状态进入障碍成本结构纵向整合程度国内企业之间恶性竞争严重，表现为“内战内行，外战外行”面对国外产品大举进军我国市场的现状，行业内没有形成合力，恶性竞争激烈，内部相互压价直至没有利润，造成两败俱伤、内耗严重现存厂商在规模经济方面有一定优势，但大部分厂家在产品差异化等方面没有明显的优势，因此新厂商的进入障碍不高由于厂房、生产设备等固定成本占相当大的比例，当市场下滑时，容易引起厂家间的短期激烈竞争由于目前行业平均利润不高，若纵向整合，势必会增加厂家的固定成本与短期竞争行为一般实力的厂家不具备整合后的明显优势，因此整合的可能性较小4.4.市场结构状况导致相
11、应的市场行为：市场结构状况导致相应的市场行为：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（市场行为（C）市场业绩（市场业绩（P）纵向整合程度进入障碍成本结构产能的变化许多厂家扩大产能是基于对形势的盲目乐观，尤其是小规模的作坊式加工企业在目前市场结构条件下，厂家对产能的扩大或缩减必须在对行业的发展和产品结构方面做比较深入的研究之后才能决定如何对营销渠道进行管控，如何加强对价值链的增值管理，是目前较普遍的行业问题价格及公关策略只是短期竞争手段，迫使现有企业迅速提升市场研究、营销策略、销售管理及售后服务能力，使之转化为竞争实力才是中长期策略由于产品同质化严重，在企业合作方面，存在纵向整合，比
12、如前向和后向一体化的可能性长期以来，由于市场需求稳定，企业内部管理的要求普遍较低，行业内的管理水平参差不齐基于能力的未来竞争要求企业运作和管理必须达到最基本水平，这将成为参与竞争的必要条件5.5.市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效：市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（市场行为（C）市场业绩（市场业绩（P）行业的成长和获利绩效模式技术创新行业工业产值大幅度提升，保持持续稳定增长态势目前整个行业内，产业结构和产品结构不够合理企业可以根据自身资源，通过产品定位组合，提升来提高绩效，尤其在高端市场、高附加值产品方面存在较大的潜力规模企
13、业在生产设备方面投入较大，但在研发、工艺创新方面投入相对不足，研发能力普遍不强产业及市场基本状况用五力模型可以表达如下：新竞争者的进入现有竞争者间的竞争替代品的开发供应商议价力量购买者议价能力行业内恶性竞争严重，由于产品差异小，表现为以价格竞争为主导多数企业品牌经营意识淡薄，容易在竞争中陷于被动激烈竞争主要集中于中低端（低附加值）产品上世界行业巨头来华投资外资本土化经营速度加快，将在高端产品领域占据较大的份额由于业内竞争，买方市场特征明显，包括掌握用户资源的经销商谈判地位也较高，终端用户的选择面也较大开拓新市场、营销模式创新是企业面对的挑战原材料价格波动，会影响供应商供货的稳定性由于长期合作，
14、供应渠道较为稳定总体而言，供应商价值占有力较小暂时无明显替代产品行业内企业的关键成功因素（行业内企业的关键成功因素（KSF）发生改变）发生改变过去市场的关键成功因素生产检测设备先进市场机会的把握产品质量稳定宣传力度大反应迅速市场机会产品定位差异市场（需求）市场（需求）研究研究 研发研发 服务服务 生产生产 销售销售 采购采购目标客户市场研究产品研发品牌影响力 价值链整合能力 企业整体反应速度战略规划及管理能力今后市场的关键成功因素今后的关键成功因素将贯穿于整个价值链环节，特别是“企业整体反应速度”和“战略规划及管理能力”尤为关键“价值链的整合能力”的大小将直接影响企业的核心能力形成及企业的持续
15、成长 步骤二步骤二评估本公司的资源能力评估本公司的资源能力通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断：通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断：调查对象调查内容问卷10067人5个基本要素：使命抱负目标组织结构业绩反馈基层50人高层5人中层12人业绩奖惩管理2个杠杆控制协调与激励“杠杆”：卓越良好普通人力 财务 营运资源 管控 管控奖励 机会 价值 信念控制协调杠杆激励杠杆1.“1.“五个基本要素五个基本要素”结果如下：结果如下：（一）使命抱负（二）业绩目标（三）组织结构（四）业绩回馈沟通（五）业绩奖惩管理基本要素使命抱负是管理者制订决策时的指导原则公司的使命抱负明确规划出了中长期发展方向公司全体员工对公司
16、所制订的几项目标都有清楚的认知公司有两套目标，基本目标（必须达到）和挑战性目标（尽全力达到）公司及各部门对未来短、中期（如15年）要达成的业绩都有硬指标和发展方向，让员工有努力的方向和归属感公司的组织层级很少，基层经理与高层领导间可以经常直接交流沟通各部门的职权划分明确，没有重叠职能部门的经理都了解他们所扮演的角色和贡献价值公司对业务部门进行比较并给予评分，以分高下公司业务部门和同行间就业业绩进行对比评分公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的场合公布结果公司对员工优劣公布业绩考核结果公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（如调离）而不在乎高流动率公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力
17、，容许中高程度的流动率让业绩落后者有补救的机会（如降低或转调较轻松的岗位）以保持低流动率协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流动或降级受调查者认为公司向来如此或经常如此（）24231822202225501012131555291615使命抱负及中长期方向不明确 启示很少有明确的业绩目标和努力方向组织分工、职能划分不够明确或充分界定未进行规范的业绩评估与反馈管理有“优胜劣汰”的奖惩机制，但还不够完善2.“2.“控制协调杠杆控制协调杠杆”结果如下：结果如下：（一）人员考核培养（二）财务控制计划（三）营运控制计划控制与协调公司为建立中坚干部，求才不分内外公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业目
18、标公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分准备，审核人员的态度也很严谨，评估的内容包括员工的业绩和发展潜力，最后根据评估结果提出改进方向公司确实全面进行财务绩效评估与追踪公司对可掌控、不可掌控因素的相关影响进行评估，以客观评价业绩公司能随时根据计划实施情况做出快速修正和调整公司的高级管理层倾向于以财务审核为手段，对营运进行全面管理业务、管理和职能部门都有业绩成果的硬指标公司的部门主管会实地考察所属单位并参与述职会议业务经理对业务上的细节了如指掌，能营造良好的讨论环境公司各部门对营运评估系统都有明确而一致的认知公司业绩评估指标以利润结果为主，并以客户、行业信息和内部因素作为参考依据受调查者同意
19、公司观点的百分比（）启示307101123351530201487财务计划不够完善，控制和评估不够规范公司求才迫切，但人才培养激励机制不足公司目前为止还没有科学的个人考核机制，缺乏对公司人员的有效管控3.“3.“激励杠杆激励杠杆”结果如下：结果如下：（一）薪酬其他激励（二）机会激励（三）价值观信念激励控制与协调公司将薪酬与业绩紧密结合，高级经理人员薪酬中的较大比例是依业绩而定的公司全面推展组织内部激励机制，籍由结合薪酬的奖励措施来激发个人团队向更高一层的业绩挑战公司的激励机制强调明确个人（而非团体）职责公司对表现优异的员工提供大大高于一般员工的奖金公司以公开表扬的方式来庆贺个人的优良业绩表现（
20、例如选拔每月之星、颁发奖状 奖牌、在内部刊物中书面表扬、等荣誉榜等）经常举办联谊活动或聚会等，以增进同事间的情谊并鼓舞士气（例如联欢会、小组 团队聚餐、晚会活动等）公司的激励机制简单明了员工的工作内容和职责既有趣又富挑战性员工和管理者在日常运作上享有高度的自主权和 弹性，能自主决定工作的优先次序为表现优异的员工提供快速升迁的机会（“快速职业跑道”）为员工建立高度追求事业的工作环境与机会，以鼓励员工追求吸引他们的工作领域业务并学习新技能公司有计划地宣传并对外公布公司的战略价值定位公司价值与短期利益冲突时，以公司价值为重公司所制订的战略与价值定位一致公司的价值定位是评价员工业绩的一个重要依据受调查
21、者同意公司观点的百分比（）启示131730282010124033131015503928公司的激励机制只强调个人，有物质奖励，但缺乏精神层面的激励缺乏职业发展机会的激励价值观信念认同感较强，起到一定的激励效果4.4.综合结果显示，与优秀企业比较，公司还存在较大差距综合结果显示，与优秀企业比较，公司还存在较大差距5个基本要素：使命抱负目标业绩反馈组织结构业绩奖惩管理与优秀公司的差距大中小除了“组织结构”和“业绩奖惩管理”外,其它3个要素与优秀公司仍有相当大的差距二个管理杠杆方面：价值观与信念激励相对明显，财务控制次之，接近普遍水平，其余均低于普通水平可供选择的控制协调与激励（杠杆）：卓越（90
22、）良好（70）普通（50）人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程奖励 机会价值观与信念调控协调杠杆激励杠杆5.5.通过组织现状诊断，加深问题的认识，得到相关启示通过组织现状诊断，加深问题的认识，得到相关启示公司与优秀企业相比，主要差异表现在以下方面：五个基本要素控制协调杠杆激励杠杆欠缺的地方公司的使命/抱负不明确业绩目标和员工认识不统一缺乏完善的业绩反馈机制职能部门作用未充分发挥缺乏人才保留/培养计划措施财务指标的控制尚不够细致缺乏明确的关键业绩指标和对于反映真实情况 的变化和问题根源的探讨需加强员工的事业发展机会规划与沟通强化职业生涯规划并提供升迁通道给优异员工缺乏一套简
23、单、明了、强调个人职责又激励员 工努力工作的薪酬奖励机制关键启示明确公司的使命/抱负加强上下沟通，明确各级业绩目标优化组织结构和授权体系强化业绩考核和奖惩手段加强人才培养管理，构建人才发挥作用平台检验财务指标的合理性细化营运管控手段和指标建立有效的薪酬奖励机制引入员工事业发展机制通过利用度通过利用度 转移性矩阵对企业资源进行评价转移性矩阵对企业资源进行评价对企业资源的评价可以通过“使用度转移性矩阵”来描述，活力资源及其周围的资源对企业的战略扩张将产生支持性作用 活力资源闲置资源闲置资源固化资源低中高利用度低中高转移性利用度指资源使用的程度转移性指资源扩展、复制，使用于其它业务的可能程度是转移性
24、较好的资源，但没有被企业内部充分利用，存在资源浪费和不经济现象是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持1.1.从人员结构及业绩理念的认识上看，人力资源素质处于中等水平从人员结构及业绩理念的认识上看，人力资源素质处于中等水平人力资源：从职别上看，技术人员明显偏少；但学历层次上看，具有大专学历以上的人员偏少，可能在技术开发及管理方面形成瓶颈；从管理层级上看，比较合理。按职别分按职别分按学历分按学历分按层次分按层次分低 中 高利用度 人力 资源低 中 高转移性2.2.公司技术资源居于一般水平公司技术资源居于一般水平技术资源：主要分析研究综合实力（原创研发、技术改进、工艺
25、改进等项目情况）、技术人员激励（尤其是上升通道）、研发组织等问题。公司评价维度：产品研发技术工艺技术生产技术低 中 高利用度 低 中 高转移性技术资源物质资源3.3.公司物质资源处于行业中上水平公司物质资源处于行业中上水平物质资源：主要分析装备情况，如生产设备、生产能力等硬件资源，输出产品的地位、领先水平等。公司评价维度：土地资源厂房资源设备资源其他物质资源低 中 高利用度 低 中 高转移性4.4.公司的供应商资源较为稳定，处于中等水平。公司的供应商资源较为稳定，处于中等水平。公司评价维度：原材料交付的及时性原材料不良品率原材料价格 低 中 高利用度 低 中 高转移性l l供应商资源：主要分析
26、公司对现有供应商的管理是否到位，及开发供应商资源：主要分析公司对现有供应商的管理是否到位，及开发新供应商的能力新供应商的能力供应商资源5 5 5 5.公司的客户资源利用水平还不够，难以形成持续采购。公司的客户资源利用水平还不够，难以形成持续采购。公司的客户资源利用水平还不够，难以形成持续采购。公司的客户资源利用水平还不够，难以形成持续采购。公司评价维度：客户关系维护状况市场信息获取客户转介绍低 中 高利用度 低 中 高转移性客户资源l l对公司现有客户资源的管理主要考察能否维护客户关系形成再次采购，对公司现有客户资源的管理主要考察能否维护客户关系形成再次采购，从客户方获取市场信息，通过客户使用
27、后转介绍其它客户形成采购从客户方获取市场信息，通过客户使用后转介绍其它客户形成采购6.6.公司隐形资源处于行业中等水平公司隐形资源处于行业中等水平隐形资源：主要分析公司的品牌、企业文化及政府关系等资源状况及发展趋势公司评价维度：公共关系商誉品牌企业文化低 中 高利用度 低 中 高转移性隐形资源7.7.通过评价可以看出，人力资源、客户资源和隐形资源是公司通过评价可以看出，人力资源、客户资源和隐形资源是公司目前较明显的短板，需要大力弥补目前较明显的短板，需要大力弥补利用度评价人力资源人力资源客户资源客户资源技术资源技术资源物质资源物质资源供应商资供应商资源源隐形资源隐形资源 转移性评价人力资源人力
28、资源客户客户资源资源技术技术资源资源物质资源物质资源供应商资供应商资源源隐形资源隐形资源9物质资源物质资源供应商资源供应商资源7隐形资源隐形资源6利用度转移性评价人力资源人力资源6 6客户资源客户资源7 技术资源技术资源2.02.02.02.03.02.01.02.01.02.02.04.0运作管理能力分析：运作管理能力分析：1.1.从内部运作管理能力来判断，公司在计划、生产、控制等环节从内部运作管理能力来判断，公司在计划、生产、控制等环节急需提高急需提高价值链主要环节 一般衡量标准运作管理评估弱 1 2 3 4 5 强生产计划采购生产控制仓储运输生产能力生产周期供货商数量原材料不良品率供货商
29、合作生产批量设备预备现场管理驱动系统材料物流流程不合格率过程检验材料存储成品周转库存控制利用率坏损率及时性运输成本计划差距生产差距控制差距仓储差距公司水平行业较好水平采购差距2.2.从整个运作价值链来看，公司内部的计划、研发、生产、运从整个运作价值链来看，公司内部的计划、研发、生产、运作能力、以及外部业务管理能力，急需提升作能力、以及外部业务管理能力，急需提升组织/计划 研究/研发 采购 生产 销售 品牌管理/市场促销 客户服务改进建议问题现状公司组织结构存在问题，影响了决策执行效率各部门目标设置、组织计划协同不到位，缺乏交流缺乏以市场为导向的研发机制缺乏技术、标准、工艺和产品储备各部门间缺乏
30、交流缺乏完善的流程和有效的管理制度缺乏充足的材料、配件、市场调研和供应商管理机制生产不稳定，归结于现场管理规范化程度不高，如过程检验、品质控制规范工艺环节缺失激励机制不够完善专业销售工程师力量不足，缺乏足够的培训无品牌建设规划市场研究职能缺失缺乏年度营销策划和市场促销计划有服务意识，但实施不到位客户管理制度缺失优化组织结构，理顺责权关系健全经营计划，合理配置和共享健全技术、工艺职能以市场为导向，不断进行产品研发或改进与营销等部门建立相应的沟通渠道建立完善的采购管理流程及制度优选渠道，最大限度与供应商建立合作同盟，降低材料加强生产管理，在现有设备条件下，进行工艺持续改进强化保质体系的运动制订有效
31、的渠道规划及销售政策建立专业的销售队伍，完善销售管理专业流程建立健全的市场营销部门，配备强大的专业队伍完善市场营销年度计划建立客户管理流程和制度客户分类管理，合理配置资源从企业核心能力对公司进行分析：从企业核心能力对公司进行分析：创造价值可扩展难以模仿能为客户通过从最终产品和服务中感知价值做出重大贡献能提供进入各种各样（业务）市场的潜力是竞争对手难以模仿的企业整合能力是企业整合与运用存在于外部和内部的知识的能力，是企业生存与发展之本能力强度企业整合整合强度小整合强度中整合强度大生存短期竞争优势持续竞争优势企业发展态势基本能力：创造价值次核心能力：创造价值 可扩展核心能力：创造价值可 扩展难以模
32、仿1 1.企业企业企业企业“战略整合战略整合战略整合战略整合”能力现状评价：能力现状评价：能力现状评价：能力现状评价：利用各级政府，以便公司更好地达到经营目标的知识与技能的集合认识与应对竞争态势，积极地与竞争环境的构成成份（如供应商、用户、竞争对手等）建立关系，可以为公司带来竞争优势的知识与技能集合与大学、科研院所等知识源建立稳定的合作关系，获取、吸收和运用这些知识的技能集合识别显性与潜在的市场需求，并制订正确的营销战略的知识与技能集合感知技术、社会和市场的长远变化趋势的知识与技能集合对未来进行战略性思考，做出正确的预期、构建合理的远景、使企业具有柔性，并领导整个企业实现战略目标的知识与技能集
33、合相对优势能力：战略营销能力相对劣势能力：竞争环境整合能力、技术环境整合能力、战略领导能力低0.01.02.03.04.0高5.0能力系数政策整合能力竞争环境整合能力技术环境整合能力战略营销能力战略预测能力战略领导能力2 2.公司公司公司公司“组织整合组织整合组织整合组织整合”能力现状评价：能力现状评价：能力现状评价：能力现状评价：职能内部网络的整合能力，综合表现为各职能的整体水平，主要反映内部各职能的运作技能有效的职能界面管理对企业提高绩效、赢取竞争优势非常重要主要反映跨业务创新或创造性拓展新业务的能力，尤其在产业变化加快、产业界限逐渐模糊时，核心能力可能在跨部门间投资与整合中形成主要反映打
34、破职能部门之间的界限，以利于内部网络的整合，内部管理意识的增强便于强化内部的合作氛围，公司对于核心人才的保留、分布及重新配置非常重要相对优势能力：无相对劣势能力：营销能力、职能 间整合能力、研发能力、内部管 理意识能力低0.01.02.03.04.0高5.0能力系数政策整合能力运作能力营销能力功能之间的界面整合能力职能部门之间的界面整合能力内部管理意识能力核心人才管理能力3 3.公司公司公司公司“技术整合技术整合技术整合技术整合”能力现状评价：能力现状评价：能力现状评价：能力现状评价：在各相关学科方面的能力以及整合这些学科的能力在各相关单元技术方面的能力以及整合这些技术与相关技能的能力关于各产
35、品子系统和产品架构的知识，以及把相关学科、技术、技能融合到产品与产品 子系统之中的能力低0.01.02.03.04.0高5.0能力系数学科整合能力单元技术整合能力产品/服务整合能力相对优势能力：无相对劣势能力：学科整合能力 单元技术整合能力4 4.基于核心能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力基于核心能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力基于核心能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力基于核心能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力价值做进一步分析，以便判断各类资源及能力的特性。价值做进一步分析，以便判断各类资源及能力的特性。价值做进一步分析，以便判断各类资源及能力的特性。价值做进一步分析
36、，以便判断各类资源及能力的特性。资源：资源：n n公司高层易达成共识，向心力强公司高层易达成共识，向心力强 n n员工忠诚度高，凝聚力强员工忠诚度高，凝聚力强 n n某类产品占据市场领先地位某类产品占据市场领先地位 n n公司形象公司形象 n n产品线产品线 能力：能力：n n老板执著务实的企业家精神老板执著务实的企业家精神 n n企业创新能力企业创新能力 n n企业对于市场的反应速度快企业对于市场的反应速度快 n n成本控制能力成本控制能力 n n人才培养理念人才培养理念 n n生产实用工艺能力强（相对现状适应性）生产实用工艺能力强（相对现状适应性）创造价值可扩展难以模仿5 5.因此，通过对
37、各类资源及能力有计划、持续提升因此，通过对各类资源及能力有计划、持续提升因此，通过对各类资源及能力有计划、持续提升因此，通过对各类资源及能力有计划、持续提升和整合，成为公司持续发展的必要管理原则。和整合，成为公司持续发展的必要管理原则。和整合，成为公司持续发展的必要管理原则。和整合，成为公司持续发展的必要管理原则。企业企业整合整合能力能力强度强度维持生存（重点培植）目前基本能力：产品线成本控制能力短期竞争优势（重点整合）目前次核心能力：公司高层易达成共识，向心力强员工忠诚度高，凝聚力强公司形象某类产品占据市场领先地位企业对于市场的反应速度快人才培养理念生产实用工艺能力强（相对现状适应性）持续竞
38、争优势（重点延伸）目前核心能力：企业创新能力老板执着务实的企业家精神提升整合提升整合企业法展竞争优势获取分析：1.目前与同业的竞争，公司要获取竞争优势必须基于成本和差异化方面的分析。需求层面的差异化基于经济规模的低成本原料成本、生产力利用率、工业创新竞争层面的差异化供给层面的差异化竞争优势基于经验曲线的低成本差异化优势成本优势公司在差异化优势构建、提供 适销产品（如明晰的定位）、服务的提供潜力巨大在成本驱动因素方面，规模经济有很大的潜力，生产力利用率通过改善有望大幅提升，经验曲线的利用还不足从中长期来看，除了上述方面，公司培育企业创新能力和以市场需求为导向的产品开发能力，也是成功关键和必备条件
39、2.2.综合以上内外部的分析，可以初步对公司进行综合以上内外部的分析，可以初步对公司进行SWOTSWOT分析和评价分析和评价机会机会权重权重评分评分优势优势权重权重评分评分0101机械制造业持续发展机械制造业持续发展0.200.204 4S1S1老板锐意进取，变革创新的老板锐意进取，变革创新的事业心事业心0.300.304 40202有进入新市场的条件有进入新市场的条件0.150.153 3S2S2资金较充足资金较充足0.200.204 40303行业成熟度低，没有行业成熟度低，没有强势品牌强势品牌0.200.204 4S3S3生产成本低生产成本低0.300.303 30404价值链整合潜力大
40、价值链整合潜力大0.300.304 4S4S4顾客认知度高顾客认知度高0.100.104 40505高附加值产品潜力大高附加值产品潜力大0.150.154 4S5S5拥有成套设备生产技术拥有成套设备生产技术0.100.103 3 得分得分 3.853.85得分得分3.603.60 威胁威胁权重权重评分评分劣势劣势权重权重评分评分T1T1市场竞争激励，低价竞市场竞争激励，低价竞争主导争主导0.300.30-2-2W1W1公司管理体制不够健全公司管理体制不够健全0.300.30-3-3T2T2 竞争对手实力增强竞争对手实力增强 0.100.10-2-2W2W2专业化人才缺乏、人才流专业化人才缺乏、
41、人才流失严重失严重0.100.10-3-3T3T3生产（劳动力、土地）生产（劳动力、土地）成本增加成本增加0.200.20-3-3W3W3生产工艺水平低，生产管生产工艺水平低，生产管理水平低理水平低0.100.10-4-4T4T4政府宏观政策变动政府宏观政策变动0.300.30-4-4W4W4战略不清晰战略不清晰0.250.25-4-4T5T5顾客需求变化顾客需求变化0.100.10-1-1W5W5营销技能弱营销技能弱0.250.25-4-4得分得分-2.70-2.70得分得分-3.60-3.60从评分的角度看，公司面临的机会远大于威胁，而自身的优势与劣势相当4 4.基于基于SWOTSWOT分
42、析，可以清楚的看到公司现阶段的发展中心。分析，可以清楚的看到公司现阶段的发展中心。S（优势）：l l老板锐意进取，创新务实的事业心老板锐意进取，创新务实的事业心l l生产成本低生产成本低l l资金充足资金充足l l拥有成套设备生产技术拥有成套设备生产技术 顾客认知度高顾客认知度高O（机会）：高增长预期高增长预期 进入新的市场进入新的市场 行业成熟度低，没有强势品牌行业成熟度低，没有强势品牌 价值链整合潜力大价值链整合潜力大 高附加值产品潜力大高附加值产品潜力大W（劣势）：公司管理体制不够健全公司管理体制不够健全 缺乏专业化人才缺乏专业化人才 生产管理水平低生产管理水平低 战略不清晰战略不清晰
43、营销技能弱营销技能弱T（威胁）：市场竞争激励，低价竞争主导市场竞争激励，低价竞争主导 竞争对手实力增强竞争对手实力增强 顾客需求变化顾客需求变化 生产成本增加生产成本增加 政府宏观政策变动政府宏观政策变动现阶段应锁定目标市场、明确产品和品牌定位，首先立足破碎机制造业，占据有利市场地位，形成个性鲜明的品牌形象；同时尝试并逐步扩大业务地域范围；通过确定市场地位，伺机整合价值链资源；内部持续变革创新，保证正确的发展和竞争方向基本发展构想 步骤三步骤三公司发展战略定位公司发展战略定位首先，对公司的企业文化进行倾向性调查。测定维度 1.显著特征2.组织领导3.员工管理4.组织凝聚5.战略重点6.成功标准
44、友好的工作环境。人们之间的相互沟通，像一个大家庭；领导以导师甚至父亲的形象出现；企业靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力和士气，鼓励团队合作、参与和协商；企业的成功意味着人力资源得到发展，如丰田充满活力的、有创造性的工作环境。人们勇于争先、冒险；领导以革新者敢 于冒险的形象出现；企业靠不断革新来凝聚员工，鼓励个体的主动性和自主 权，强调领先地位；企业的成功意味着获取独特的产品或服务，如麦肯锡结果导向型企业。人们之间富有竞争力，以目标为导向；领导以推动者和竞 争者的形象出现；企业靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的是 富有竞争性的活动和可度量目标的实现；企业的成功意味着高市场份额和市 场领导
45、地位，如GE非常正式、有层次的工作环境。人们做事有章可循；领导以协调者和组织者 的形象出现；企业靠正式的规则和政策凝聚员工，关注的长期目标是企业运 行的稳定性和有效性；企业的成功意味着可靠的服务、良好的运行和低成本，如麦当劳宗族型活力型市场型层级型结果表明：企业文化现状具有市场型特征，而更多的员工更偏好于结果表明：企业文化现状具有市场型特征，而更多的员工更偏好于宗族型的文化环境和氛围。宗族型的文化环境和氛围。22.023.024.025.026.027.0宗族型活力型市场型层级型 现状 偏好友好的工作环境人们之间的相互沟通，像一个大家庭企业靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力和士气，鼓励团队合作、
46、参与和协商企业的成功意味着人力资源得到发展结果导向型企业人们之间富有竞争力，以目标为导向领导以推动者和竞争者的形象出现；企业靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的是富有竞争性的活动和可度量目标的实现企业的成功意味着高市场份额和市场领导地位其次，在对外部环境和内部环境资源做出综合分析的基础其次，在对外部环境和内部环境资源做出综合分析的基础上，从未来发展的可能性和现实发展的可行性角度出发，上，从未来发展的可能性和现实发展的可行性角度出发，对公司的发展目标予以定位，将发展目标分为总体发展目对公司的发展目标予以定位，将发展目标分为总体发展目标、阶段发展目标和职能发展目标三个部分。标、阶段发展目标
47、和职能发展目标三个部分。1.公司目标体系的确定，必须从总体发展目标的定位开始。致力于为设备制造业主要是破碎机制造业提供高质量、高附加值的产品及服务为客户提供快捷、全面的超值服务和领先的整套解决方案，成为客 户信赖的战略合作伙伴为员工创造公平、更富挑战性和以绩效为导向的工作环境，成为激 发员工实现价值最大化的发展平台打造极富创造力、管理规范的现代化公司以“责任、诚实、正直”的品格和“科学、务实、和谐”的心态，为提高客户满意度和忠诚度充分发挥团队潜能到2010年，公司将发展成为在国内破碎机制造行业内有强大品牌影响力的、在行业内具有管理标竿地位的制造型企业使 命远 景核心价值观总体发展方向2 2.然
48、后，明确各阶段的发展目标。然后，明确各阶段的发展目标。明确并落实公司整体的战略定位，加大变革力度和速度，完善公司 管理模式，并有效运行重点生产、销售产品持续增长；并逐步扩大探索出适合公司的人力资源管理方向提升已有产品系列的销售规模，保持稳定的份额；开拓路桥、水电、沙石领域的大项目销售；加大附加值高的产品的生产销售通过健全差异化的市场营销模式，树立领先的专业品牌形象，扩大 竞争优势（重点：优选资源，在价值链中形成主导地位）建立总部管控模式，适当授权，通过规范化运作提升综合管理水平稳定已有产品线的销售规模，全面延伸发展设备制造领域的相关产品确立强势品牌的地位，伺机整合上下游资源进一步完善运作管理体
49、系，在拓展和深化业务经营领域的同时，健走上集团化经营的管理模式，形成企业持续经营能力持续发展阶段（2010年以后）稳步扩大阶段（20092010年）快速变革阶段（20082009年）3 3.同时，必须确定公司的职能发展目标同时，必须确定公司的职能发展目标梳理现有企业文化，培育新型企业文化，建立完整的企业文 化体系，形成员工共同追求的文化理念完善公司的组织架构，形成完整的人力资源管理体系，尤其 是建成中高层管理人才的发展平台，逐步优化成以高素质人 才为主导的人力资源结构，使人力资本成为公司成长的核心能力之一建成并实施以规范化管理制度和流程为核心的管理平台，严 格推行基于战略发展的新的企业管理模式
50、到2009年累计实现销售收入亿元，累计利润万元；明确公司在业内的品牌地位，提炼并确定完整的品牌内涵，形成独立的品牌推广和管理体系财务目标管理目标组织和人力资源发展目标企业文化培育目标品牌发展目标4 4.在以上目标体系的基础上，确定公司的整体战略在以上目标体系的基础上，确定公司的整体战略快速变革阶段稳步扩大阶段持续经营阶段专业供应商高附加值产品 的专业供应商行业中最全面 的专业供应商快速有效的组织变革突出市场和产品定位集中资源锁定特定产品突出满足客户利益延伸产品系列，突出高附加值、差异化的品牌形象以高价值地位，增强对渠道的引力，占据渠道整合主导地位定位于破碎机制造业完整系列的中高档品牌产品突出替