工厂整改计划书.docx

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1、工厂整改计划书篇一：工厂整改方案 工厂管理整改方案 前言 本文中笔者试图分类概述当前X成都工厂（以下简称：工厂）管理中存在的问题及解决方案/思路。其干脆依据是笔者最近两周的视察、了解和思索，并结合过往的阅历和工厂的实际状况。基本根据“发觉问题分析问题提出解决方案/思路”的依次成文。因时间关系和一些制约因素，疏漏、欠妥抑或错误之处在所难免，还望指正为谢！ 一、 人的方面 1、现有一线员工素养不高，对公司缺乏归属感。生产管理人员反映对其不敢管，管狠了担忧员工马上甩手不干而影响当前赶货。 追根求源，此问题须要通过推行良好的企业文化来解决，但须要一个较长的过程。若要短期内解决问题，或至少得到缓解，须要

2、从生产管理人员自身方面找缘由。遵行“没有不行的下属，只有不行的上司”的人力资源观念，在一个相对稳定的班组或车间，如其说员工不行，倒不如说班组长和车间主任不行，以此类推。生产管理人员的自身素养凹凸、管理上是否贯彻了公允、公正、公开的“三公”原则、详细管理方式方法是否妥当、对员工劝服教化的耐性程度、激励机制是否恰当等等，都干脆影响员工对公司的归属感。 建议班组长和车间主任马上把班前会制度落实下来。班前会的原则是：简明扼要、发扬民主；主要内容是：总结上一班次的工作、部署当前班次的工作；形式上当然须要班组长或车间主任主持，但班前会应当是班组或车间民主管理的主要阵地，本班组或车间成员都有自由发表看法和建

3、议的权利。此处须要突出“三公”原则。处事是否公道是基层生产管理人员的立身之本。相对于自身工资待遇的凹凸，员工甚至更看重工资待遇跟其他人相比是否公允。此前车间主任在一线操作工的工资安排上有没有违反“三公”精神的地方？唯恐没有人敢大声说“没有！”。 当然，制度是否合理是重要因素。最突出的一点是：计件制员工没有保底工资。从原理上来说，如此计件必定失败无疑（尤其是在四川地区）。建议对计件制员工全面实行保底工资制，保底工资下限是政府发布的高新区最低工资标准。当然实际操作上，须要依据不同岗位的重要性和技能要求凹凸确定不同的保底工资。 另外，当前搬厂特别时期，后勤服务工作难免有脱节之处，各级生产管理人员应切

4、实关切一线员工的实际生活困难，如：饮水、住宿、吃饭、夜宵、伙食费标准等等，帮助公司后勤部门尽快解决。 2、新员工难招进来，招进来了也难待得住。 据反映和分析，主要缘由仍旧是公司的计件工资制不保底。另外，非免费住宿和持现金吃饭也对新员工缺乏吸引力。 建议：不管新老员工，只要是计件制，一律实行保底工资制；10元/月的住宿费免收或先收再补贴；新员工就餐实行登记制或凭票制（公司先行预付餐费，每天发一次票），餐费冲抵餐费补贴后在当月工资中扣除。 3、员工计薪方法上欠缺人性化。对于计件制员工，非员工自身缘由造成的工时损失如设备正常故障修理造成停工等，原则上赐予相应薪资补贴，但事实上很少执行。 如此欠缺人性

5、化的做法极易引起员工的负面心情。建议此类状况下一律赐予薪资补贴。补贴采纳计时方式。时薪标准可以按该员工的保底工资计算。 4、对于一线操作工，罚款制当然会有肯定实效，但也会带来一系列后遗症，需慎行。 从管理心理学上分析，罚款制可以作为正式的绩效考核方法以外的协助奖惩手段，其惩罚对象较相宜于管理和专业技术上层次较高、薪资收入较高并相对稳定的人员，还应奖罚并举，最好是以罚设奖，保持总体奖罚平衡，即不行利用罚款制获得一笔额外收入。罚款制也不应过多过滥，否则就有以罚代管之嫌，难免沦为一线管理人员惰性和躲避管理责任的工具。 建议进行一次全面清理，本着从严限制的原则重新审定罚款制适用对象和相宜事务。 5、工

6、厂级主要管理者有封建家长制倾向，不利于民主管理，影响沟通效率和效果。 封建家长制与现代企业管理是格格不入的。须要调整工厂各级的管理风格，重塑工厂文化。西方的管理实践以严密的制度取胜，东方（中华民族）的管理实践带有很重的儒家管理才智。志向状况是相互融合、取长补短，做到管理上的中西合璧。 建议针对管理人员开设儒家管理哲学方面的经典培训课程。 6、员工平安意识比较薄弱，时有不按规定着装和规程操作的现象发生。 考虑到工厂的实际状况，平安问题理应处于特别重要的位置。 建议除了安委会的日常管理、生产管理人员的日常教化以外，印制员工平安手册，跟员工手册一样，人手一册。 7、鉴于以上状况，建议提倡“共建和谐工

7、厂”的理念。 二、 生产管理理念/观念方面 1、车间甚至班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清晰，甚至有“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗头。 究其缘由，是从“职责不清、相互扯皮”的一个极端走向了“只要分工、无所谓合作”的另一个极端，矫枉过正、过犹不及。这就舍本逐末了。原来职责明晰是为了提高管理效率和经济效益的，但缺乏协作的所谓职责明晰，势必导致许多跨组织的工作很难开展，以及另一种官僚主义。 建议：将原来用在组织外部的“利益相关”概念引申到工厂/公司内部，同时将“客户”概念引入工厂/公司内部。详细做法是：在公司、工厂、部门、车间、班组等各级组织内贯彻“利益相关”理念和“一盘棋”观念，

8、在职责明晰的基础上，加强协作/合作意识，并把协作精神作为职员绩效考核的一项KPI指标。下工序/后一个流程自动成为上工序/前一个流程的“客户”，全面树立内部客户服务意识，制订相应服务规范。 2、过多强调工厂生产系统工作上的困难和主客观缘由，导致“生产服务于销售”的意识淡薄了。 这一点原来应归于上一条，但因其重要程度，特地单列出来。 建议：在工厂系统全员贯彻“生产服务于销售”理念。原则上，只要不超出实际标准产能，生产上就应当尽一切努力保质保量履行订单要求的交货期。困难会有的，但假如一遇到困难就围着走或消极等待，那么设置各级生产管理人员何用之有？当然，事关交货期的大是大非问题，遇到困难时，各部门、各

9、方面须要通力协作，共同努力履行订单；万一努力失败，责任是须要分清晰的，考核亦需逗硬。 3、责任面前，存在纠缠责任认定而忽视解决问题为先的倾向 这一点是管理者素养凹凸的判定标准之一。一个消防队员面对熊熊燃烧的火灾现场，不去马上投入灭火救援，而是先找派出所要求搜查火灾嫌疑人。或许嫌疑人的确抓到了，但火灾现场已经是不行整理，损失不仅没有减小，还更严峻了。这是一个愚不行及的消防队员。行同此理，责任面前，应先发动部属和联合各方面力气解决问题，或至少缓解问题的严峻性后再行追究责任。 4、班组/车间工作上不去，全因工人不努力？部门工作上不去，全因人员不努力？ 的确这是管理者推脱责任的惯常借口。但对于一个存在

10、了较长时间的稳定组织，这是错误的观点。因为，上司有培训、指导下属直至称职的职责，那么如其说下属不行，不如说上司不行；若下属根本不符合任职条件又屡教无效的，上司应刚好进行撤换，换成称职人员。如此则下属都应当是称职的。反之，有不努力的下属存在，那肯定是上司自身出了问题。 建议籍“没有不行的下属，只有不行的上司”观念的确立，杜绝管理者无正义感和责任心地推卸责任。 5、存在分析问题时无头绪的状况 这干脆反映管理者分析问题实力差，要不就是有意为之以混淆视听、回避责任。 建议：全工厂/公司范围内推行“5W1H”工作方法，即：What（何事？）、Who（何人？）、When（何时？）、Where（何地？）、W

11、hy（为什么？）、How（怎么做？）。长期坚持直至养成自觉的习惯。 6、存在生产管理人员工作杂乱无章的现象 根本缘由在于时间管理实力差。 建议：在工厂厂长、生产部部长/助理和车间主任当中，推行时间管理。详细做法是：在以往工作日具体工作分析的基础上，制订各人的工作日时间安排表。如无紧急事务，一到某个时间，就自动转做该时间段规定的工作。 7、存在下属在向上司或其他部门恳求支持和帮助时茫然无措或找错对象的状况 茫然无措是因为自身的不作为所致，严格来说是失职行为；找错对象，要么是不熟识程序，要么就是“病急乱投医”。 建议提倡：下属在向上司或其他部门恳求支持和帮助时，肯定要有自己的方案。哪怕不为别的，只

12、为了发挥下属的工作主动性。进一步加强质量手册和程序文件的学习并在实际工作中进行贯彻。 三、 生产管理指标问题 量化的生产管理指标的缺乏，各级生产管理人员的激励机制和绩效考核方法必定无从量化和科学化，同时生产管理人员和一线员工都会缺乏清楚的奋斗目标。长此以往，生产管理上台阶必定落不到实处。建议先试行确立几个主要的生产管理指标。 建议设如下主要生产业绩考核指标：劳动生产率（简称“生产力”）、产品一次交验合格率（简称“合格率”）、准时交货率（简称“准交率”）；一线员工流失率（简称“流失率”）。 以周为基本考核周期，以月为绩效考核周期，则一年共分成52个基本考核周期和12个绩效考核周期，连续编号。 主

13、要生产业绩考核指标计算方法如下（本条提到“班组”的事实上一律指“班组或车间”）： 1、周生产力本周一本周日的标准工时合计 / 上周六本周五的上班工时合计100%。 每4或5周为月生产力绩效考核周期。 班组周（月）生产力班组当周（月）工序标准工时总计 / 班组当周（月）上班工时总计100%。 一线操作工个人的周（月）生产力计算方法可以有两种：其一是生产统计员按以上公式核算到人头；其二是班组长或车间主任按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）生产力的贡献率（最高为100%）。 相应地，班组内员工的周（月）生产力计算公式也有两种，其一：班组内员工的周（月）生产力核算到人头的班组内员工的周（月）生产力；

14、其二：班组内员工的周（月）生产力班组周（月）生产力员工对班组周（月）生产力的贡献率。 班组甚至员工的周（月）生产力张榜公布，造成争先创优的氛围。 车间月生产力是考核车间主任月收入的基本数据之一。 注：a、“工序标准工时”定义为：中等偏上娴熟程度的操作工按正常速度完成整个工序所需的时间，含阅历估计的适当的休息时间、生理时间、物料工具取放时间等时间放宽； b、原则上，生产力可以超过100%。可通过定期调整标准工时，使得哪怕是最先进班组或个人也难于长期达到超过100%的生产力。 2、周合格率周一次检验合格的成品数量合计 / 周交验的成品数量合计100。 月合格率考核周期对应于月生产力考核周期。 班组

15、周（月）合格率班组当周（月）一次检验合格的成品数量总计 / 班组当周（月）交验的成品数量总计100。 班组内员工个人的周（月）合格率计算方法可以有两种：其一是统计员帮按以上公式核算到人头；其二是班组长按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）合格率的贡献率（最高为100%）。 相应地，班组内员工的周（月）合格率计算方法也有两种，其一：班组内员工的周（月）合格率核算到人头的班组内员工的周（月）合格率；其二：班组内员工的周（月）合格率班组周（月）合格率员工对班组周（月）合格率的贡献率。 班组和员工的周（月）合格率张榜公布，造成争先创优的氛围。 车间月合格率是考核车间主任月收入的基本数据之一。 3、周准

16、交率周准时入下工序的成品数量合计 / 周入下工序的成品数量合计50% 周准时入完下工序的生产单数量 / 周入下工序的生产单数量合计50% 月准交率考核周期对应于月生产力考核周期。 车间周（月）准交率车间当周（月）准时入下工序的成品数量合计 / 车间当周（月）入下工序的成品数量合计50% 车间当周（月）准时入完下工序的生产单数量 / 车间当周（月）入下工序的生产单数量合计50%。 周（月）准交率只统计车间数据。车间内员工的周（月）准交率全部等同于车间的周（月）准交率，从制度上保证车间内员工的团结协作精神。 车间和员工的周（月）准交率张榜公布，同样造成争先创优的氛围。 车间月准交率是考核车间主任月

17、收入的基本数据之一。 4、月流失率月流失一线员工数量 / 月初一线员工数量100% 月流失率只考核车间和直辖于厂长的班组长。 四、 一线操作工计薪方法方面 计件制本身是没有问题的，也适合工厂目前阶段的员工素养状况。但计件不保底跟计时无超产一样都是计薪方法胜利与否的关键因素。 从长远来看，随着员工素养的逐步提高、工厂生产管理水平的逐步提高和生产管理指标的考核到人头，计时制未必不行考虑。综合分析，计件制下的生产管理必定是一种粗放的管理模式，要求员工有较高的自我管理水平，而对各级管理者管理实力上的要求则持默认放松的看法。这跟公司生产管理上台阶的愿望是相背离的。从世界生产管理发展趋势和世界500强生产

18、管理实践来看，计时制是大势所趋。 五、 劳动生产率方面的问题 1、无量化的劳动生产率指标 由于计件制成为一线操作工的基本计薪方式，而计件制下几乎必定产生种粗放的生产管理模式，认为反正员工多做多得，天经地义就会有主动性，劳动生产率不用去刻意关注。事实上，据视察，劳动生产率提高的潜力在许多方面都能发觉，如：班次轮换不紧凑、拖拖拉拉；日常设备修理不够刚好而产生额外的非正常停工；因临时事务性的支配占用娴熟工的工时而人为导致工时利用率低；返工率还有降低的空间等等。 相应解决方案也就呼之欲出了。特殊提出一点：考虑到新厂车间定置管理和工装设施等后续工作还多，建议工厂新成立一个机动组，特地负责以上杂务并含新厂

19、区全部区域的安装协助工作，还可视须要临时帮忙机修组或其他班组，以免频繁从生产线抽调娴熟工从事杂务。机动组和机修组都不参加劳动生产率核算。 2、中长期来看，目前的机械化、半自动化程度也将影响劳动生产率的进一步提高 建议分两步走：第一步是08年内增补必要的工装，并将一、二车间改成传送带形式，主要目的是削减车间在制品搬运量，但需合理设计生产线节拍和做好工序平衡；其次步是2023年内将三个车间联成一条完整的传送带。 六、 生产过程限制方面 1、工序自检、互检、巡检等过程限制措施落实状况不甚志向。 解决方法是对标准和检验规范培训到位并养成习惯。 2、生产区域定置和6S管理滞后或薄弱，也不利于提高生产过程

20、限制水平。 当前急需完成生产区域定置工作，同时组织生产车间和模具车间集中上设备卡片、设备操作规程和其他标识，为下一步生产理顺以后正式推行6S打下基础。建议在适当位置设置物品暂存库或废品库，将预料3个月内不会运用的物品全部放进去，以免生产区域有碍观瞻。目前来看电子部生产区的一楼靠近天线主车间位置比较合适。 七、 交货期方面 1、生产安排意识不强，生产进度跟催力度不够，跟催执行部门和流程存在问题 需对全员加强生产安排意识。信任随着ERP项目的启动和运行，此问题能得到根本解决。当前主要靠加强培训和理顺流程来提高生产安排意识。目前由生管也即生产安排员岗位负责生产进度的日常跟催并不合适。监督检查是必需的

21、，日常跟催还是应当由生产部门、车间、成品库等一线部门自己负责为宜。建议改由负责成品发货的岗位跟催生产进度，如此则生产车间也由后工序逐级向前工序跟催生产进度。 2、生产部和生产车间的跟催力度不够，日生产作业安排编制和督导部门不合适 干脆缘由是车间的日生产作业安排由生管来排程。一方面生管对车间各工序动态产能的了解难于充分，难免 导致日生产作业安排偏于保守；另一方面人的正常心理确定了对非自行制定的安排重视和跟进程度以及按时完成的主动性都会打折扣。建议改由生产部编制车间日生产作业安排，生管审核并督导，以发挥两部门各自的主动性和之间的正常监督，也简单分清各自部门的职责。 3、组织设计方面 建议将总经办分

22、单职能归拢成为公司计调（安排、调度）部，对成都工厂和苏州工厂资财部（或改为安排部）进行分单、调单和业务指导。为适应ERP项目须要，公司计调部宜从总经办独立出来。如此则形成“公司工厂”的两级安排和生产进度督导部门，有利于职责明晰化。 八、 降低生产成本方面 1、物料库存几乎未作限制，照单订购、送货即收，流淌资金占用几乎处于无限制状态，库存损耗、变质较大。 建议两条腿走路：与现有大宗物料特殊是紧俏大宗物料的供方分别开一次座谈会，目的是逐步推行JIT生产模式。会上介绍公司的高速发展态势，阐明公司的供应链管理策略即立足于长期合作并与大宗物料供方建设战略合作伙伴关系，增加其合作信念和主动性，取得其理解和

23、协作。同时隐私找寻新供方，把公司逐步推行JIT生产模式作为合作条件。如与现有供方商谈不成，则马上无缝更换新供方。建议在价格合理的合格供方中选定新供方的原则是：就近、规模和业内知名度适中、服务看法好、送货刚好、成品库容大、公司能成为其B级以上客户。 2、工序不平衡现象时有发生，造成肯定程度的在制品积压，额外占用流淌资金。 按工业工程之动作分析法重新核定当前瓶颈工序和其他必要工序的标准工时，据此合理调整这些工序的员工配备。另外需加强物料的同时配套供应工作。目的是做到车间内各工序大体平衡，削减在制品积压。同时借重新核定标准工时的机会调整这些工序的产量定额。 3、因生产过程限制缘由导致返工率还没有达到

24、志向水平。 需尽一切可能降低返工率，以削减工时损失和可能发生的物料非正常损耗。 建议在质量管理上提倡“第一次就做对”的理念，并使操作工养成自觉的习惯。 4、目前存在的中途改单、物料定额和图纸上物料规格不一样、生产图纸的未刚好更改或发放等状况都可能造成此前的半成品生产徒劳无功。 这种状况既影响交货期，又造成工时奢侈而影响劳动生产率，还可能造成半成品的报废、返工或积压待用等，都会增加生产成本。解决方法是明显的。尽量削减中途改单频次；增加责任心，杜绝物料定额和图纸上物料规格不一样；对于客户定制的特别规产品，生产图纸和生产任务单同时下达生产部，生产单完成马上回收图纸，随时保持生产线上图纸的有效性。 5

25、、设备、模具等的日常保养还需加强。 日常保养不应当成是形式主义，而应养成自觉的习惯，这也是6S中第五个S的要求。 九、 其他方面 1、工厂产能核算问题 工厂实际产能是安排工作的基础数据和基本依据。而实际产能又是随着生产瓶颈的改变而呈动态发展趋势。 建议按当前最瓶颈工序即喷涂的产能来核算工厂的实际产能。产能核算统一按销量最大的型号（对应的反射面规格）为基准，设为加权系数“1”,其他型号则依据生产工艺状况分别核算加权系数，最终的实际产能以销量最大型号的月最大生产数量和其他型号的加权系数上报。 2、生产文档管理和发放问题 生产所需文档来自技术、工艺、品管等不同部门，文档版本随时都有可能更新，发放、受

26、理领取、回收程序又烦琐，故管理难度较大。 建议设立跨部门的二级部门文控中心，归口全部到工厂各部门和车间的文档管理、发放、回收等，直辖于生产技术副总/副总助理。各职能部门只需对接文控中心，文控中心只需对接工厂各部门，无需干脆对接车间、班组。文控中心编制上12人足矣。 3、概念混淆问题 为避开概念混淆，建议将工厂一级的生产管理改称为“工厂运营管理”。下辖的生产部的管理才称为“工厂 篇二：工厂整改规划方案书 中山市旭新灯饰配件厂 “广本”蓝皮书 公司发展战略规划方案书 编制：李成志 审核：审批： 日期：2023-6-27 日期：日期： 编制:旭新管理中心 第1页，共21页SX-Q1-01001 书目

27、 一、目的及适用范围. 4 二、工厂现场现状 . 4 三、现场重新布局 . 5 四、制度流程框架 . 9 五、灯饰选型定位 . 11 六、资源整理开发 . 16 七、市场营销推广 . 16 八、人力资源管理 . 18 九、资本风险限制 . 18 十、工作安排与效果. 19 编制:旭新管理中心 第1页，共 21页 SX-Q1-01001 篇三：工厂整改安排 工厂整改安排 一目的： 针对工厂目前生产状况进行改善，规范完善系统化生产流程，以达到提高生产效率，提升产品品质，降低生产成本，创业内一流的目的。 二整改方向： 此安排由工业制造企业管理中的五要素绽开，也是全面质量管理理论中五个影响产品质量的主

28、要因素： 2.1 人：制造产品过程中所涉及的人员 2.2 机：制造产品过程中所用的设备 2.3 料：制造产品所运用的原材料 2.4 法：制造产品过程中所运用的方法 2.5 环：产品制造过程中所处的环境 三整改措施： 3.1 人： a.人员组织架构建立及完善，目前尚欠缺人资主管，品质主管及QC人 员； b.建立完善人事规章制度，可削减人员流淌性大的问题； c.人员训练及考核机制建立，优胜劣汰，整体提高员工素养及技术 技能； d.员工工衣制定，体现公司规范化管理，呈现公司精神风貌，提高员工 团队意识； 3.2 机： a. 生产设备：货架的合理运用，目前尚不够用，许多WIP产品都放置 于生产线上，造

29、成产线杂乱，良品与不良品易产生混淆， 影响产线生产等问题，治工具需规范化，标识化放置，重 要治工具需下班后交由拉长统一管理； b. 测试设备：目前测试设备是否能用？好用？够用？需由厂内及美赛 达相关部门人员检讨，以提高测试效率，不要使测试成 为产线的瓶颈，测试设备需定期进行保养及点检； c. 修理设备：修理设备需有修理主管进行管理并定期保养及点检，维 修治工具需规范化，标识化放置，重要治工具需下班后 交由修理主管统一管理，修理货架需标示清晰(产线待修 品，客户返修品及修理OK品)； 3.3 料： a. 运用物料进出库管制系统(仓库需配备一台电脑)，物料入库出库仓管 凭单录入系统，便利PMC依据

30、物料库存派配生产单； b. 建立成品仓库，全部包装好成品一律入库，入库及出库需入系统， 便利商务查询及新订单生产支配； c. 包材入库，学习包材生产厂商仓库阅历，使生产现场干净整齐，为 生产线腾出空间，易于生产； d. 仓库区域需划分，标识清楚明确，一目了然； e. 全部物料实行先进先出(FIFO)的原则； 3.4 法： a. 车间管理建立； b. 员工奖罚机制建立，充分调动员工工作主动性； c. 工厂全面系统文件建立，归档，发行，做到系统标准化； d. 通过质量管理体系ISO9001及环境管理体系14000的认证； e. 作业标准化，针对组装SOP，测试SOP，包装SOP重新评定修改， 统计

31、各工位工时，达到工时平衡，提高生产效率，包装需开拉，桌上作业，规范管理； 3.5 环： a. 车间7S管理严格执行 a.1. 整理(SEIRI):区分必需和非必需品，现场不放置非必需品，将混 乱的状态整理成井然有序的状态； a.2. 整顿(SEITON):能在最快的时间内找到要找的东西，将找寻必需 品的时间削减为零，做到能快速的取出，能马上运用； a.3. 清扫(SEISO):将岗位保持在无垃圾，无灰尘，干净整齐的状态， 清扫的对象：地板，天花板，墙壁，工具架，机器，治工具，测 量用具等； a.4. 清洁(SEIKETSU):将整理，整顿，清扫进行究竟，并且制度化， 管理公开化，透亮化； a.

32、5. 素养(SHITSUKE):对于规定了的事情，大家都要仔细的遵守执 行，执行力是第一位，强调的是团队精神； a.6. 平安(SAFETY):平安就是消退工作中的一切担心全因素，杜绝 一切担心全现象，要求在工作中严格执行操作规程，严禁违章作 业，时刻留意平安； a.7. 节约(SAVE):养成节约成本的意识，主动落实到人及物，从干部 带头做起，提高经济效益，降低管理成本； 7S管理改善的是企业的体质，可以让客户留下深刻的印象，节约成本， 短交货周期，使工厂的平安系数非常有效的增大，可以推行标准化的建 立，还可以极大的提高全体员工的士气。 b. 工厂区域重新Layout b.1. 产线划分为5条拉：IPTV拉，车载A拉，车载B拉，包装A 拉，包装B拉； b.2. 仓库整合到一起，分为3个区域：物料仓，包材仓，成品仓； b.3. 修理区需独立划分开来，修理品测试放到修理区； b.4. 来了检验测试区独立划分开来，不要占用占用产线位置，需靠 近仓库； b.5. 烧机房整合至一起，便于测试及流程管理； 四整改进度追踪： 整改进度表将于一周左右提出。