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1、谈加强工程项目责任成本管理谈论如何强化工程项目责任成本管理项目责任成本管理是施工企业利润的直接体现，是项目追求效益最大化的关键手段，努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在如今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升，必须加强项目责任成本管理。这关键在于合理地编制责任成本预算、确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取预算成本和实际成本偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合自身的实际工作情况，在阐述了施工企业实施责任成本管理流程的基础上，就其在实施过程中存在的问题进行分析并提出相应
2、的改进措施。一、施工企业实行责任成本管理的流程1.前期准备工作和项目策划。确认项目经理部定员基本建设，及时共同组成项目管理团队；积极开展深入细致的现场调查，核定实物工程数量，调查和测量工、可望、机单价及措施费用；在此基础上，积极开展项目风险评估，研究制订实行性施工非政府设计、劳务分包掌控单价，基本建设并公布项目管理策划书。2.界定经济责任。根据施工图纸、实行性施工非政府设计、企业定额及当地工料机单价，基本建设并审核项目责任成本财政预算，确认项目上缴收益，签定工程责任成本目标责任书。3.责任成本预算分解。项目经理部根据公司下达的责任成本预算，组织相关经济技术人员进行二次分解，按划分好的责任中心编
3、制并下达责任成本预算，明确责任范围和目标，签订班组责任成本管理书和劳务分包合同，确保项目责任成本目标实现。4.实施过程控制。项目经理部及其作业队认真落实公司各项项目管理制度，严格履行项目管理目标责任书规定的义务；公司加强成本管理督察和考核兑现工作，及时掌握项目成本及其管理工作动态，发现和解决存在的问题。通过强化管理和控制，达到有效控制项目成本的目标。5.核算和分析。项目经理部及其作业队创建各类责任成本管理台账和报表，及时证实总收入，恰当划付成本，按期基本建设成本报表，真实充分反映成本信息；定期积极开展成本分析，搜寻成本节逊于原因，制订整改措施。6.考核和落空。定期展开中期考核，分阶段落空经济利
4、益；项目顺利完成后，按完工和破灭考核结果落空奖惩，作出评价结论。二、目前施工企业责任成本管理在实行过程中存有的问题1.对工程项目责任成本管理认识上的误区。长期以来，有些项目经理一提到成本管理就认为是财务部门的职责，有些项目经理简单地将项目责任成本管理的责任归于项目财务人员。但其实财务人员只是责任成本管理的参与者，而不是责任成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程项目成本管理。2.责任预算编制潘序伦。目前大部分施工企业，在基本建设责任财政预算时，确认的财政预算项目太过笼统，忽略了一些比较关键的分部、分项工程责任财政预算成本的基本建设，以致在施工现场实行责任成本掌控时，成本责任只是
5、明晰至一个很大的责任中心，许多人没精确的责任成本目标。3.成本掌控搞得不好。在实际工作中，作业人员往往仍以“顺利完成工程任务居多，同时实现经济指标辅以”的观念展开现场操作方式，这样就造成了成本控制措施不崭新、手段不弱，许多降低成本的潜力没有能够发掘出。4.责任成本预算编制与调整不及时。由于责任成本毕竟就是种财政预算，不可能将达至精准的程度。但若这种偏移已经并使实际成本与先前的责任成本轻微相符，此时就要及时对责任成本财政预算作出调整。然而，在实际情况中，能够及时作出此种调整的少之又少，这必然引致工程项目责任成本管理未起著理应的促进作用，并使以后的分析考核的结果也丧失意义。5.忽略责任成本分析。在
6、实际工作中，工程项目对成本分析并不注重，并使成本分析流于形式，未在实质上起著该起至的促进作用。6.绩效考核不全面。在绩效考核中，往往存有各部门均以项目总的责任成本顺利完成情况展开考核，这样不仅不公平，而且无法调动员工的积极性。三、施工企业强化项目责任成本管理的措施1.提高责任成本编制质量，努力细化责任成本预算，必要时及时调整责任成本预算。在编制工程项目整体预算时，各项责任预算指标不但必须细化，将经济责任落实到责任中心，而且各责任中心还应将本中心的责任预算继续分解，直至层层分解到每一个员工，使每项指标责任真正落实到具体的责任人。合理编制责任预算、细化责任指标，还可以为绩效考核提供确切详实的依据，
7、便于合理兑现各责任中心乃至每个责任人的经济利益，充分体现责任成本管理的责、权、利,这就要求施工企业各级领导不但要高度重视责任预算的编制工作，而且还需要责任预算的编制人员努力提高自身素质和工作能力，提高责任预算的编制质量。工程项目责任成本应该处于动态调整中，而不是一成不变。一般而言，各单位需以一定比例事先界定好正常偏离的范围，实际成本与责任成本的偏差超出此范围时，责任成本管理部门应及时反映，对责任成本进行调整,这样才能进一步提高责任成本的编制质量，使得责任成本管理发挥应有的作用，以后的分析与考核程序也会更加准确。2.树立方案决定成本的理念。方案决定成本，方案产生效益。在建筑市场日益规范的今天，方
8、案优化能力的大小直接反映出企业管理水平的高低和技术水平的强弱，是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案，主管领导和总工程师可亲临现场，组织内部技术专家把关制定；单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定,在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则，使项目的施工方案在保证技术要求的同时，做到方案最优，成本最低。3.秉持责任成本分析制度。定期对工程项目责任源 自物管学堂 成本管理的实际情况展开研究分析，不但可以总结以往工作中的经验，也可以对一些不力的措施及时给与制止，有助于指导下一步的责任成本管理。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因，既无法发生亏损
9、只特别强调客观原因而忽略主观因素，也无法同时实现盈利就只著重成绩，掩饰或忽略真实矛盾。只有全面、深入细致地展开责任成本分析，就可以真正提升企业的责任成本管理水平。对成本分析过程中发生的偏差,首先应当展开偏差原因分析,就是什么原因引致偏差,偏差的项目,偏差的大小。4.创建健全的绩效考核制度。在展开绩效考核时，不仅必须对最终结果展开考核，而且还应当强化对成本掌控过程的考核。绩效考核不该仅就项目总的责任成本顺利完成情况展开考核，应付各个责任中心的顺利完成情况展开考核。通过绩效考核不仅可以对责任成本管理的有效率方法不予充分肯定，在经济上给与一定引导，尽早享用至推行责任成本管理增添的经济利益，同时也必须
10、对责任成本管理效果并不大、没能顺利完成责任财政预算指标的给与必要的行政处罚，防止平均主义，浑水摸鱼的现象。5.狠抓责任成本管理的关键工作。（1）采用不好劳务队伍，向管理必须效益。在劳务队的采用上，必须严苛标准，严苛实地考察，严苛审查，严格把关。同时，对于小一些的分包项目，必须搞好合约评审和合约谈判，确保谈判结果的公平合理，确保利润的源泉。（2）严格控制工程数量和单价，向验工计价必须效益。掌控不好分包队伍实际竣工数量和单价，就是降低成本的一关键手段。每月顺利完成的工程量，由现场技术人员和总工程师共同证实后由财政预算部门根据合约展开验工计价，由技术、安全质量、物资等部门会签，最后由项目经理盖章，各
11、部门会签过程中须要扣出的项目明确提出后在计价中扣出。通过严苛验工计价，计价跟著进度跑，拨出跟著计价跑，防止超计工程量的现象发生，防止不必要的效益外流，同时又避免了一些施工质量的风险。（3）严格控制物资材料，向节约材料必须效益。施工过程中，物资的节约就是最小也就是最轻易的节约。反之，物资的浪费又就是最小的浪费。为此，必须汪三道关。一就是订货第一关，应当掌握住市场价格信息，把握住不好什么时间换购什么材料单价最高。二就是质量关，凡预售材料必须判定质量合格后方可以交付给。三就是环评采用第一关。凡不合格的材料严禁步入现场，供应的材料必须按定额供应,超出预算自私,节约部分按签订合同比例分为，每回去一项支付一项，对周转材料的采用以限量的量为标准，不懈努力大力推进周转时间，提升工作效率，节约成本。综上，既然多数施工企业意识到了实行责任成本管理的重要性，在实际实行过程中尽量通过以上措施予以健全，笔者坚信一定会给企业的成本管理增添较好的实效。源 自物管学堂