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1、谈工程项目的成本管理工程项目成本管理内容摘要：项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同 要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、 组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降 低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工 方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、 各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。关键词：工程项目成本管理概念重要性措施在企业发展战略中，控制成本始终处于极其重要的地位。 随着市场竞争激烈程度的增加，市场经济机制的进一步完善， 低价竞标就会成为竞争的普遍特征，因此高报价带来的高利润 就会变为不存在，只有通过科学的
2、管理，良好的成本控制来挖 掘出更多的利润空间，做到管理出效益。一、工程项目成本管理的概念项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括 直接费用和间接费用。其中直接费用是指施工企业在施工生产 过程中直接耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各费用支 出，包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用；间接费用 是指施工企业为组织施工和进行经营管理，以及间接地为建筑 安装生产服务的各项费用，包括管理人员工资、办公费、财产 保险费、临时设施费、工具用具使用费等。项目成本管理，是 对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织、有系统地进行 预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工 作。二、工程
3、项目成本管理的重要性目前随着建筑市场竞争的日趋激烈，工程项目的成本管理 工作显得尤为重要。成本管理工作的好坏对建筑施工企业的生 存与发展起着越来越重要的作用，已经成为企业获得经济效益 和社会效益的源泉及实现企业财务目标一一利润最大化的主要 手段之一；在工程总价承包的情况下，抓好项目管理和成本核 算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制， 提高企业经济效益，有很大的推动作用。现在建筑行业发展迅 速，建筑企业发展的重点已转向了内部管理，向管理要企业竞 争力。从企业成本的角度来看，企业拥有完整的体系产生的收 益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑企业若不重 视信息价值，忽视成本核算
4、工作，将在长期竞争中就会处于劣 势地位，只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能满 足战略发展的需要。三、加强工程项目的成本管理（1）材料费的控制。材料费一般占工程费的70%左右，直 接影响工程成本和经济效益，是成本控制的关键。一般是按照 量、价分离的原则进行控制。对材料消耗量的控制：首先按照 目标成本分解成单位或单项或分部工程成本，对所需要的材料 消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用 降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，并在不降低工程质 量的前提下，考虑用廉价材料替代；加强周转材料的管理，延 长周转次数等；努力减少材料在运输和储存过程中的损耗，加 强材料稽核，查找短缺
5、原因。可以建立供应商档案和材料市场 实时查询系统，在保质保量的前提下，实行比价采购管理，可 以对大宗材料的采购，实行竞标制，也可与信誉好的大型制造 商签定长期供货合同，既可取得优惠条件，又可规避市场价格 波动带来的风险。其次是合理组织运输，能在当地解决的设备 材料就近购料，备足当地不易购买的耗材及备件，减少后续补 料运费的发生，选用最经济的运输方式以降低运输成本。再次 是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量 与批次，对部分材料实时采购，实现零库存，降低材料储存成 本，从而降低材料费支出。（2）提高管理水平，以优质化管理来完成项目。首先，建 筑企业应加强企业内部项目经理和项目专业
6、人才的培训，提高 他们的专业水准与成本管理意识，以企业项目管理人才的需 求，从根本上提高项目管理水平。其次，在项目施工过程中应 处理成本与工程、质量、安全、现场的关系方面，以达到项目 成本盈利的目的，在处理好成本与质量的关系，只要对施工过 程进行全方位的质量动态控制，严把质量关，掌握好成本与质 量的尺度，就会达到施工与预期的目标，对于处理好成本与安 全的关系，在施工过程中要牢记安全第一的思想和安全一票否 决的标准规定，确保安全目标的实现，落实安全责任制，达到 安全文明生产施工，以此激励和调动各方面的积极性，全方位 投入项目运作，保证项目成本目标的实现。总之，一个好的管 理模式，会给企业带来好的
7、收益，这样就要求企业不断提高项 目管理人才，对项目成本管理的自觉性，坚定性，使企业向更 好的方向发展。（3）正确处理工期与成本关系。如何处理工期与成本的关 系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本 的管理与控制对施工企业和施工项目部来说，并不是越短越 好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳结合点。工期 成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的 措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本， 这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内 部因素造成的，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费 用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本
8、 越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上 升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失 额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分 工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各 种因素，就会找到一个工期和成本较为合理的理想点。正确处 理工期成本的两个方面的相互关系，在确保工期达到合同条件 的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和 市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项 目亏损。参考文献：1李爱玲.浅谈工程项目成本管理J.陕西建筑，2009,(02)2赵道虹.成本管理存在的问题及对策J.山西建筑，2007, (06)3王利.论施工进度、质量与成本控制的协调J.中小企 业管理与科技(下旬刊)，2010, (01)4朱烽.工程项目成本管理的思考J.新疆电力技术,2007, (01)