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1、目录目录供应链管理策略供应链整合与快速响应策略供应链延迟技术策略供应链物流决策准则与方法第1页/共55页第一节第一节 供应链物流决策准则与方法供应链物流决策准则与方法一、自营或外购物流决策影响因素供应链主导企业的物流业务或物流管理可以自营，也可以采用外购或外包的形式进行 供应链主导企业的物流业务或物流管理形式供应链主导企业的物流业务或物流管理形式 通过利用企业的内通过利用企业的内部资源，实现供应部资源，实现供应链物流系统设计、链物流系统设计、构建、营运和管理构建、营运和管理又称契约物流、物流联又称契约物流、物流联盟、物流伙伴或物流外盟、物流伙伴或物流外部化，是将一定时期企部化，是将一定时期企业
2、物流业务的局部功能业物流业务的局部功能或全部过程通过合同形或全部过程通过合同形式，交由外部的专业物式，交由外部的专业物流企业完成流企业完成第2页/共55页某调查结果中不同类型企业对物流效果考核指标重要性的排序比例某调查结果中不同类型企业对物流效果考核指标重要性的排序比例 一、自营或外购物流决策影响因素一、自营或外购物流决策影响因素 第3页/共55页客户企业对基于信息技术的物流代理商的选择因素与标准的比重客户企业对基于信息技术的物流代理商的选择因素与标准的比重 一、自营或外购物流决策影响因素一、自营或外购物流决策影响因素 第4页/共55页二、自营或外购物流的战略决策标准二、自营或外购物流的战略决
3、策标准 1.经典决策标准；2.战略决策标准；3.战略-成本决策标准；4.战略-机会成本决策模型。第5页/共55页1.经典决策标准经典决策标准“以最低的物流成本来满足客户的服务要求”物流成本是指会计成本，即企业各项物流活动费用的总和 LYCY+K+B+Z+S+F+G 式中：Y-运输费用；K-库存费用；B-包装费用；Z-装卸搬运费用；S-设备设施费用；F-流通加工费用；G-管理费用。第6页/共55页考核期限：一年，适用于短期决策。存在的主要问题：忽视了企业的战略发展和核心竞争力培养；没有考虑资源的有限性和资源的机会成本；没有考虑到长期的成本趋势。总成本的计算应考虑到二律背反原则。规律中的矛盾，在相
4、互联系的两种力量的运动规律之间存在的相互排斥现象1.经典决策标准第7页/共55页影响企业自营与外购物流服务决策的最主要因素：物流对企业成功的影响程度、企业对物流的管理能力2.战略决策标准 物流对企业成功的重要性高外购物流服务（寻找合作伙伴）（）自营（）低第三方物流 （）伙伴关系的领导者 （）低高企业处理物流的能力第8页/共55页3.战略战略-成本决策标准成本决策标准 物物流流模模式式决决策策程程序序4.战略-机会成本决策模型 第9页/共55页三、自营与外购物流的综合决策三、自营与外购物流的综合决策 1.1.从战略角度分析从战略角度分析 企业选择自营还是外购的最关键的决策因素之一是对销售渠道的控
5、制力要求2.2.从战术角度分析从战术角度分析 第三方物流企业的服务是否能够达到所要求的物流服务标准是一个重要的前提3.3.从运作角度分析从运作角度分析与企业在供应链中的位置、产品的物流特性、营销渠道策略、竞争与合作机制和制度环境等因素有关第10页/共55页1.定义：尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的时间。2.核心内容：企业在整个生产流程中将不同产品需求中相同程序制作过程尽可能最大化，而对定制需求或最终需求，也就是体现个性化需求部分的差异化制作过程尽可能被延迟。一、延迟策略概述一、延迟策略概述 第11页/共55页一般的产品结构和生产流程模式一般的产品结构和生产流程模式毛坯毛坯 零件工艺零件工
6、艺 产品多样化装配产品多样化装配定制点定制点第12页/共55页二、延迟策略的分类二、延迟策略的分类 延迟策略的类型延迟策略的类型 推迟最终产成品的形成作业直到获得确切的客户需求推迟产品的运动时刻第13页/共55页服装行业的生产延迟制造服装行业的生产延迟制造 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 生产延迟制造示意图生产延迟制造示意图 染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后 第14页/共55页物流延迟策略物流延迟策略 生产地 消费地点 消费者 延迟制造之前 物流延迟示意图物流延迟示意图 生产地 物流中心仓储地 消费者 延迟制造之后 第15页/共55页生产延迟和物流延迟的比较分析生
7、产延迟和物流延迟的比较分析生产延迟物流延迟相同点 （1）降低库存量和库存成本 （2）减少预期生产带来的风险 （3）依托现代信息技术和准确的信息差异点（关注对象不同）集中于产品，在物流系统中移动无差别部件并在发送前根据客户的特殊需要进行修改、装配。集中于时间，在库存中心或配送中心储存不同的产品，当收到客户订单时做出快速响应，减少库存量。第16页/共55页第三节第三节 供应链整合与快速响应策略供应链整合与快速响应策略 二、产品与供应链类型 的匹配策略 一、推式供应链与拉式 供应链的整合策略 三、有效的客户响应 （ECR）策略 第17页/共55页一、推式供应链与拉式供应链的整合策略一、推式供应链与拉
8、式供应链的整合策略 1.推式与拉式营销理念“我能为客户提供哪些服务”“推”式营销理念“客户要我提供哪些服务”“拉”式营销理念 第18页/共55页2.推式供应链推式供应链 推式供应链示意推式供应链示意 第19页/共55页牛鞭效应示意牛鞭效应示意 2.推式供应链推式供应链 向供应链的上游方向扩大订货的变动一种信息的扭曲是供应链各个主体理性行为的结果第20页/共55页3.拉式供应链拉式供应链 拉式供应链示意 第21页/共55页二、产品与供应链类型的匹配策略二、产品与供应链类型的匹配策略 1.功能性产品与创新性产品功能性产品：市场需求可以预测，产品生命周期较长（一般2年以上）；创新性产品：市场需求不可
9、预测，产品生命周期较短。产品与供应链类型的匹配产品与供应链类型的匹配 第22页/共55页快速响应（快速响应（QR:Quick Response）定义：在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。第23页/共55页1、快速响应的技术要素实施QR的技术要素 三、快速响应三、快速响应（QR）第24页/共55页2、建立快速响应系统 可选择的主要策略有信息技术领先策略、管理技术领先策略和仓储技术领
10、先策略，主要内容与步骤。三、三、快速响应快速响应（QR）固定周期补货条形码和EDI店铺一制品种店铺一制品种补货和购销补货和购销共享预测共享预测和和POS数据数据自动补货系统自动补货系统UPC和和EDI先进的补货联盟零售空间管理联合产品开发快速响应的集成跟踪新产品跟踪新产品开发和试销开发和试销公司业务重组公司业务重组和系统集成和系统集成第25页/共55页3.实施快速响应系统的成本收益分析实施快速响应系统的成本收益分析优优点点对厂商对厂商更好的顾客服务更好的顾客服务降低了流通费用降低了流通费用降低了管理费用降低了管理费用更好的生产计划更好的生产计划对零售商对零售商提高了销售额提高了销售额较少了削价
11、的损失较少了削价的损失降低了采购成本降低了采购成本降低了流通费用降低了流通费用加快了库存周转加快了库存周转降低了管理成本降低了管理成本三、快速响应（QR）第26页/共55页1.含义（Efficient Consumer Response，简称ECR）以满足客户要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略ECR的核心：通过品种管理向消费者传递价值来提高经营业绩，在商业关系中建立无缝链接的物流链，在未来不断增长的全球物流过程中形成整体链接体系。三、有效的客户响应（ECR）策略 ECRECR和供应链过程和供应链过程 零售商零售商批发商
12、批发商生产商生产商供应商供应商新产品新产品投入投入营销营销促销促销活动活动商品商品齐全齐全商品商品补充补充消消费费者者 信信 息息 信信 息息第27页/共55页2.有效客户响应与供应链有效客户响应与供应链 有效客户响应策略的主要组成部分。它不仅表示为以客户为中心，也包含分销商和供应商新的经营方式，其核心是品种管理。ECR的主要组成部分的主要组成部分 有效的店内空间布局有效的店内空间布局有效的补货有效的补货有效的促销有效的促销有效的产品导入有效的产品导入有效的成本节约有效的成本节约ECR的内容的内容第28页/共55页5.ECR系统的结构系统的结构第29页/共55页6.实施实施ECR的主要障碍的主
13、要障碍 在供应链企业中，实施ECR对不同主体所需要解决的主要问题不同，如在操作上遇到的困难包括动态分配问题、各种不同需求和预测、缺乏过程合理化经验、信息技术不兼容、缺乏物流管理合作伙伴、数据的获得等，制约力最大的可能是流程重新设计过程中的利益调整障碍。第30页/共55页7.实施实施ECR所能带来的利所能带来的利益益 能够增强客户的忠诚度，开拓新的战略领域；减少商品成本；采用先进系统提高效率，提高单位面积销售额，购销现场费用减少，管理程序简化；减少业务人员、管理人员，降低了管理费用；能更有效地利用物流设施、设备。第31页/共55页8.ECR与与QR的异同的异同 ECR与QR的主要异同 对比项对比
14、项QRECR相同点相同点面对共同的环境面对共同的环境解决经营的关系解决经营的关系面临共同的威胁面临共同的威胁实现共同的目标实现共同的目标具有共同的战略具有共同的战略易犯共同的错误易犯共同的错误不不同同点点目的起源目的起源1985年，纺织年，纺织纤维行业纤维行业1993年，日用百年，日用百货、干果行业货、干果行业商品性质商品性质服装类服装类食品类食品类改革的重点改革的重点补货、订货的速补货、订货的速度度效率和成本效率和成本第32页/共55页案例：案例：HP打印机供应链设计打印机供应链设计 相关问题分析相关问题分析第33页/共55页第34页/共55页第35页/共55页惠普打印机特点与构建的供应链类
15、型：惠普打印机特点与构建的供应链类型：特点：满足客户的基本需求、变化很少、具有稳定可预测的需求和较长的寿命周期（大约为超过两年）。功能型产品 效率型供应链供应链类型产品类型第36页/共55页问题的关键因素：问题的关键因素：牛鞭效应不确定性是引起长鞭效应的主要原因之一，来源于三个方面：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。案例中惠普需求的不确定性导致了它不得不使用备货生产，使得分销中心成为有大量安全库存的库存点。第37页/共55页方案一：快速反应策略（方案一：快速反应策略（QR）QR是对客户需求做出快速反应，通过提高供应链整体运作效率减少供应链总体反应时间，以减少库存降低成本。为此惠普
16、必须改变传统的经营方式、经营意识和组织结构，开发和应用现代信息处理技术，与供应链成员建立战略合作伙伴关系，充分的信息共享。而供应商必须降低生产周期、降低商品库存。优点：提高销售额。降低管理费用、减少损失及流通费，提高客户服务水平。更好地计划生产，加快库存周转。缺点：供应商和零售商都受到了新的贸易方式的威胁。第38页/共55页方案二：有效客户反应策略（方案二：有效客户反应策略（ECR）ECR是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密集合作的一种供应链管理策略。优点：节约直接成本节约财务成本（惠普若实施ECR后，预期销售额增加5.3%，制造费用
17、减少2.3%，销售费用减少11%，货仓费用减少13%，总盈利增加5.5%。而其供应商及分销商销售额增加5%，毛利增加3%。缺点：此策略适合食品企业，对于惠普并不适应。第39页/共55页方案三：基于方案三：基于CPFR流程的订单预测流程的订单预测 它强调利用协同合作所获得的实时信息来进行预测，减少不少确定性因素影响，提升预测的准确性，以降低不必要的库存成本。优点：惠普可以针对不同的需求来有效分配产能，并降低安全库存。买方可通过订单预测来调整库存策略与采购的数量。缺点：实施CPFR并不是单独一家企业的事，而是该企业与其供货商或是其顾客共同的问题。当企业之间要进行协同合作活动时，难免会因为涉及利益而
18、迟迟无法取得共识，即是在利益分配或是绩效衡量指针上取得共识，也可能因为协同合作活动需要改变自身的规划，预测，制造或补货等流程。第40页/共55页第41页/共55页惠普采取的策略：惠普采取的策略：延迟策略延迟策略延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。惠普在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。此外，惠普在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不
19、同需求的情况。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，提高服务水平。第42页/共55页经济效益：经济效益：1.安全库存减为5周，每年减少3000万美元的总库存投资，这一数字占总库存投资的18%。2.通用打印机的价格低于同类客户化产品，进一步节省了运输、关税等项费用。3.对需求预测不准确性或是外界的需求变化 有较好的预测，不会影响客户利益，增加客户信任，保证客源。第43页/共55页第四节第四节 价值链管理策略价值链管理策略 三、基于供应链的价值链 管理策略 二、企业价值链分析重点 一、基于供应链的价值链 第44
20、页/共55页一、基于供应链的价值链一、基于供应链的价值链 1.价值链的含义 企业价值链是指企业从事设计、供应、生产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合。第45页/共55页第46页/共55页2.客户价值客户价值 客户价值是客户从某种产品或服务中获得的一组利益。客户价值的组成 第47页/共55页3.客户成本客户成本 供应链客户的主要成本 第48页/共55页4.客户的价值增值客户的价值增值 客户是价值最大化的追求者，更是效益最大化的追求者。客户效益体现为供应链企业间的共赢，是客户价值与客户成本的差值。企业可以通过提高客户价值组合或降低客户成本组合来提供客户的价值增值。第49页/共
21、55页海底捞海底捞第50页/共55页二、企业价值链分析重点二、企业价值链分析重点 1.企业价值链构成 企业价值链是从企业整体考虑全部价值流活动的，价值链包含很多价值流活动过程。一个企业很难能够单独完成全部的价值链活动，在行业内进行专业分工，这就是单元供应链管理的价值链分析。第51页/共55页2.价值链分析重点价值链分析重点 要对整个价值链实施有效管理，价值链的各个角色成员就需要建立相互间的长期信任关系。在20世纪80年代，企业供应链中心工作是处理好与供应商的合作关系以降低成本和提高质量，在21世纪的供应链管理过程中，企业供应链的中心工作已经转移到创新、灵活性和速度方面。第52页/共55页三、基于供应链的价值链管理策略三、基于供应链的价值链管理策略 基于供应链的价值链管理策略。基于供应链的价值链管理策略第53页/共55页第54页/共55页感谢您的观看。第55页/共55页