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1、第四章组织的部门化第四章组织的部门化本讲稿第一页，共六十四页l职能设计，就是对企业的管理业务进行总体设计，职能设计，就是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、职务和岗位的分解为各个管理层次、管理部门、职务和岗位的业务工作。业务工作。企业作为一个经营单位，要根据其战企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的某些职略任务设计经营、管理职能。如果企业的某些职能不合理或不健全，就需要进行调整，对其弱化、能不合理或不健全，就需要进行调整，对其弱化、取消或者强化、增设。取消或
2、者强化、增设。第一节第一节 职能设计概述职能设计概述本讲稿第二页，共六十四页一、企业管理职能分类一、企业管理职能分类l按管理范围和权限分类按管理范围和权限分类，可分为对外的经营职能，可分为对外的经营职能和对内的生产管理职能两大类。和对内的生产管理职能两大类。l按管理层次划分按管理层次划分，可分为高层、中层和基层三个，可分为高层、中层和基层三个层次的职能。层次的职能。l按按管管理理工工作作过过程程的的不不同同阶阶段段分分类类，可可分分为为决决策策、计划、指挥、协调、控制、监督等职能。计划、指挥、协调、控制、监督等职能。本讲稿第三页，共六十四页l按按管管理理专专业业分分工工来来划划分分，可可分分为
3、为生生产产管管理理、技技术术管理、销售管理、人事管理、财务管理等。管理、销售管理、人事管理、财务管理等。l按按业业务务工工作作的的性性质质划划分分，有有专专业业性性、综综合合性性和和服服务性三类职能。务性三类职能。l按按照照在在实实现现企企业业战战略略任任务务过过程程中中的的重重要要性性分分类类，有关键职能和非关键职能之分。有关键职能和非关键职能之分。本讲稿第四页，共六十四页二、职能设计的作用二、职能设计的作用 l使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实。落实。l为企业管理组织的框架结构设计提供科学依据。为企业管理组织的框架结构设计提供科学依据。
4、本讲稿第五页，共六十四页三、三、组织职能结构分析组织职能结构分析l（一）分析一、二、三线的比例结构状况（一）分析一、二、三线的比例结构状况l所谓三线的比例结构，是指企业中有限的人员、所谓三线的比例结构，是指企业中有限的人员、资金和资源在三线部门中的分配情况。如果比资金和资源在三线部门中的分配情况。如果比例结构分布不合理，就会造成企业的总体效益例结构分布不合理，就会造成企业的总体效益低下，士气低靡、发展缓慢，甚至倒闭。低下，士气低靡、发展缓慢，甚至倒闭。本讲稿第六页，共六十四页 小词典小词典l一、二、三线是个通俗的说法，一线是指企业的一、二、三线是个通俗的说法，一线是指企业的生产经营部门，如工厂
5、的生产车间、宾馆的客房、生产经营部门，如工厂的生产车间、宾馆的客房、餐厅等直接进行生产经营活动的部门；餐厅等直接进行生产经营活动的部门；l二线指技术后方部门，如工厂的机器修理维护部二线指技术后方部门，如工厂的机器修理维护部门，它们为生产经营部门提供技术服务，创造生门，它们为生产经营部门提供技术服务，创造生产条件；产条件；l三线指后勤部门，如食堂、房管部门，为企三线指后勤部门，如食堂、房管部门，为企 业全体人员提供后勤保障服务。业全体人员提供后勤保障服务。本讲稿第七页，共六十四页l三线人、财、物的比重。三线人、财、物的比重。传统的国有企业常常是传统的国有企业常常是一种一种“三三制三三制”的比例结
6、构，一、二、三线各占的比例结构，一、二、三线各占1/3。这种结构，技术服务和后勤部门比重太大，。这种结构，技术服务和后勤部门比重太大，造成很大的资源浪费，而生产经营部门却往往人造成很大的资源浪费，而生产经营部门却往往人手不足，财政拮据。应减少二线和三线的资源比手不足，财政拮据。应减少二线和三线的资源比重，向一线生产经营部门倾斜。重，向一线生产经营部门倾斜。l各部门员工的工作压力与待遇情况对比。各部门员工的工作压力与待遇情况对比。上述分上述分析仅停留在表面数据上，还应进行深入分析，如析仅停留在表面数据上，还应进行深入分析，如各部门员工的工作饱和度如何、人员的配备、待各部门员工的工作饱和度如何、人
7、员的配备、待遇与工作的匹配，以及工作环境和士气等。遇与工作的匹配，以及工作环境和士气等。主要分析以下两点主要分析以下两点本讲稿第八页，共六十四页（二）分析一线生产经营职能的比例结构状况（二）分析一线生产经营职能的比例结构状况l一线生产经营部门主要包括一线生产经营部门主要包括技术开发技术开发、生产制生产制造造和和市场营销市场营销三个部门，其比例结构亦即企业三个部门，其比例结构亦即企业的人财物在这些部门的分配状况。一线部门是的人财物在这些部门的分配状况。一线部门是最重要的部门，分析并调整好一线职能的比例最重要的部门，分析并调整好一线职能的比例结构是整个组织职能设计的重中之重。考虑三结构是整个组织职
8、能设计的重中之重。考虑三点：点：1.各部门人财物的比重各部门人财物的比重。与分析三线的比例结构。与分析三线的比例结构一样，人财物在各部门的比重是否恰当是最基一样，人财物在各部门的比重是否恰当是最基本的分析。本的分析。本讲稿第九页，共六十四页纺锤型比例结构模型图纺锤型比例结构模型图市场营销技术开发生产制造本讲稿第十页，共六十四页l这种结构是国内企业的传统模式，其具体表现是这种结构是国内企业的传统模式，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而生产制造能力技术开发能力小，营销能力小，而生产制造能力却很大。企业有限的资金和人力主要用于购买设却很大。企业有限的资金和人力主要用于购买设备、建厂等。这样生
9、产能力虽然不断提高，但效备、建厂等。这样生产能力虽然不断提高，但效益却始终较小。原因是产品制造环节投入虽多，益却始终较小。原因是产品制造环节投入虽多，但附加值相对较小。但附加值相对较小。本讲稿第十一页，共六十四页哑铃型比例结构模型图哑铃型比例结构模型图技术开发技术开发生产制造生产制造市场营销市场营销本讲稿第十二页，共六十四页l现在成功的企业其一线职能的比例结构多数是现在成功的企业其一线职能的比例结构多数是“两头大、中间小两头大、中间小”的哑铃型结构。的哑铃型结构。l比如，阿迪达斯公司投入大量人力、物力进行产比如，阿迪达斯公司投入大量人力、物力进行产品的开发和营销，却把生产制造部门转移到中国。品
10、的开发和营销，却把生产制造部门转移到中国。这样，他们获得了大部分利润，而在中国的生产这样，他们获得了大部分利润，而在中国的生产企业仅能得到小部分的加工费。企业仅能得到小部分的加工费。l因此，一般来讲因此，一般来讲“哑铃型哑铃型”较较“纺锤型纺锤型”结构更结构更有利于提高企业的经济效益。有利于提高企业的经济效益。本讲稿第十三页，共六十四页2.各部门员工的工作压力与待遇情况对比。各部门员工的工作压力与待遇情况对比。3.与同行业或相关行业的对比。与同行业或相关行业的对比。与所处环境中同与所处环境中同行业特别是那些成功的企业进行对比也是不可行业特别是那些成功的企业进行对比也是不可缺少的一个分析步骤。缺
11、少的一个分析步骤。在与相关行业的对比中在与相关行业的对比中,你可能会找到本组织的你可能会找到本组织的真正薄弱之处。比如与客户企业对比，如果其真正薄弱之处。比如与客户企业对比，如果其生产部门实力雄厚，你就需要相应加强自己企生产部门实力雄厚，你就需要相应加强自己企业的技术开发与生产制造部门，因为对方正在业的技术开发与生产制造部门，因为对方正在扩大生产规模，此时营销常常不是问题，但要扩大生产规模，此时营销常常不是问题，但要保证产品数量和质量。保证产品数量和质量。本讲稿第十四页，共六十四页一线职能结构分析简表（一）一线职能结构分析简表（一）部门人财物比例（%）技术开发生产制造市场营销本讲稿第十五页，共
12、六十四页职能结构分析简表（二）职能结构分析简表（二）产品产品经营经营部门部门人人财财物物比例比例（%）总比例总比例（%）生产经营生产经营技术后方技术后方后勤部门后勤部门本讲稿第十六页，共六十四页分析结果分析结果l一、二、三线比例结构上存在的问题l一线各部门比例结构上存在的问题l我们将采取哪些应对措施？本讲稿第十七页，共六十四页第二节第二节 设计企业组织的基本职能设计企业组织的基本职能l适适用用场场景景：当当组组织织建建立立之之初初或或企企业业转转型型、结结构构调调整时，查看此技能。整时，查看此技能。l企企业业要要获获得得生生存存和和发发展展，必必须须对对自自身身资资源源和和供供产产销销等等环环
13、节节进进行行系系统统的的、有有效效的的管管理理，并并具具备备一一些些基本的生产经营和管理的职能，称之为基本的生产经营和管理的职能，称之为基本职能基本职能l基基本本职职能能设设计计就就是是以以国国内内、国国外外较较先先进进的的同同类类企企业业作作为为参参考考系系，根根据据组组织织设设计计的的有有关关权权变变因因素素，如如环环境境、战战略略、技技术术、规规模模等等特特点点加加以以调调整整，确确定本企业应具备的基本职能。定本企业应具备的基本职能。本讲稿第十八页，共六十四页基本职能举例基本职能举例l工业企业工业企业中包括的主要职能有生产、销售、财务、中包括的主要职能有生产、销售、财务、仓储、研发、采购
14、等；仓储、研发、采购等；l银行银行的主要职能有审计、营业、法律、人事及其的主要职能有审计、营业、法律、人事及其公共关系等；公共关系等；l保险公司保险公司的主要职能有会计、保险统计、广告宣的主要职能有会计、保险统计、广告宣传、承保、代理、理赔、人事、投资等；传、承保、代理、理赔、人事、投资等；l大型饭店大型饭店的主要职能有客务、房务、餐务、商品、的主要职能有客务、房务、餐务、商品、工程、人事、财务、保卫等。工程、人事、财务、保卫等。本讲稿第十九页，共六十四页一、按行业特点进行设计一、按行业特点进行设计 l不同行业有不同的职能，根据行业特点对企业基不同行业有不同的职能，根据行业特点对企业基本职能进
15、行修正和调整，要考虑以下几点：本职能进行修正和调整，要考虑以下几点：l是否有必要增加新的基本职能；是否有必要增加新的基本职能；l是否有必要细化某些基本职能；是否有必要细化某些基本职能；l是否有必要简化某些基本职能；是否有必要简化某些基本职能；l是否有必要强化某些基本职能是否有必要强化某些基本职能。本讲稿第二十页，共六十四页二、二、按企业技术特点进行设计按企业技术特点进行设计 l技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化；技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化；l技技术术实实力力的的强强弱弱对对基基本本职职能能设设计计提提出出不不同同的的要要求求l技术实力弱的企业要注意几个问题：技术实力弱的企业
16、要注意几个问题：1)1)强化经营决策职能；强化经营决策职能；2)2)健全并强化人力资源管理职能；健全并强化人力资源管理职能；3)3)强化技术情报职能。强化技术情报职能。本讲稿第二十一页，共六十四页l技术实力雄厚的企业要注意以下问题：技术实力雄厚的企业要注意以下问题：1)强化技术专利和技术交易职能；强化技术专利和技术交易职能；2)强化与其他企业横向协作方面的管理职能；强化与其他企业横向协作方面的管理职能；3)强化技术开发职能。强化技术开发职能。本讲稿第二十二页，共六十四页三、三、按外部环境特点进行设计按外部环境特点进行设计 l强化对外联系职能。强化对外联系职能。l随着社会进步和市场经济的发展，企
17、业组织与外随着社会进步和市场经济的发展，企业组织与外部环境的联系也在不断加强，关于企业对外联系部环境的联系也在不断加强，关于企业对外联系方面的理论也有了极大发展。在这种情况下，企方面的理论也有了极大发展。在这种情况下，企业完全可以加强对外联系职能以满足新形势的要业完全可以加强对外联系职能以满足新形势的要求。求。本讲稿第二十三页，共六十四页l分析可以加强对外联系与协调的业务。分析可以加强对外联系与协调的业务。l各项基本职能中有许多业务活动是与外部环境相各项基本职能中有许多业务活动是与外部环境相联系的，这些业务有必要特别注重和强调。如财联系的，这些业务有必要特别注重和强调。如财务部门和技术开发部门
18、。务部门和技术开发部门。l经过上述分析设计，在最后应该列出企业基本职经过上述分析设计，在最后应该列出企业基本职能的详细清单。它是进行企业组织设计的基本依能的详细清单。它是进行企业组织设计的基本依据之一。据之一。本讲稿第二十四页，共六十四页四、职能分解四、职能分解 将将确确定定的的基基本本职职能能和和关关键键职职能能逐逐步步细细化化为为二二级级职职能能、三三级级职职能能等等，为为各各个个管管理理层层次次、部部门门、管管理理职职务务及及岗岗位位规规定定相相应应的的职职能能。在在职职能能分分解解过过程程中中，要要注注意意确确定定各各职职能能之之间间的的分分工工及及其其联联系系与与制制约约关关系，避免
19、职能重叠和脱节。系，避免职能重叠和脱节。本讲稿第二十五页，共六十四页（一）明确职能分解的基本要求（一）明确职能分解的基本要求l业务活动的单一性；业务活动的单一性；l业务活动的可操作性；业务活动的可操作性；l业务活动的非重复性；业务活动的非重复性；l业务活动的连续性。业务活动的连续性。本讲稿第二十六页，共六十四页（二）（二）职能逐级分解法职能逐级分解法 组织设计者在熟悉以上原则和本企业具体情况的组织设计者在熟悉以上原则和本企业具体情况的前提下，可以采用逐级分解的方法进行职能分解。前提下，可以采用逐级分解的方法进行职能分解。一般分三级：一般分三级：l列出基本职能为一级职能：列出基本职能为一级职能：
20、l为完成一级职能必需开展的管理工作是二级职能；为完成一级职能必需开展的管理工作是二级职能；l三级职能是可以具体操作的各项业务活动。三级职能是可以具体操作的各项业务活动。本讲稿第二十七页，共六十四页企业组织职能分解过程举例企业组织职能分解过程举例一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能生产制造生产制造生产控制生产控制计划计划调度调度运输运输仓储仓储工程工程采购采购质控质控本讲稿第二十八页，共六十四页l按行业特点进行设计按行业特点进行设计l按技术特点进行设计按技术特点进行设计l按外部环境特点进行设计按外部环境特点进行设计l明确职能分解的基本要求明确职能分解的基本要求l掌握职能逐级分解法掌握
21、职能逐级分解法牢记要点牢记要点本讲稿第二十九页，共六十四页第三节第三节 设计企业组织的关键职能设计企业组织的关键职能l哪一项基本职能应该成为企业的关键职能，这由哪一项基本职能应该成为企业的关键职能，这由企业经营战略目标决定。不同的企业经营战略就企业经营战略目标决定。不同的企业经营战略就会导致不同的关键职能。会导致不同的关键职能。l关键职能设计就是根据企业的目标和战略，在基关键职能设计就是根据企业的目标和战略，在基本职能中找出对实现战略目标起关键作用的职能，本职能中找出对实现战略目标起关键作用的职能，并在职能设计中突出关键职能的作用，使其位于并在职能设计中突出关键职能的作用，使其位于企业组织结构
22、的中心地位，以保证关键职能对战企业组织结构的中心地位，以保证关键职能对战略的促进作用。略的促进作用。本讲稿第三十页，共六十四页一、关键职能确立标准一、关键职能确立标准 l哪哪项项职职能能的的出出色色履履行行是是实实现现企企业业的的战战略略目目标标必必不不可少的？可少的？l什什么么职职能能履履行行不不佳佳，会会使使企企业业承承受受严严重重损损失失，甚甚至危及生存？至危及生存？l企企业业的的宗宗旨旨是是什什么么？哪哪项项职职能能对对体体现现这这一一宗宗旨旨具具有特殊重要的价值？有特殊重要的价值？本讲稿第三十一页，共六十四页二、以质量管理为关键职能的设计方法二、以质量管理为关键职能的设计方法l在在总
23、总经经理理领领导导下下，成成立立“质质量量管管理理领领导导小小组组”，这是一个决策性机构，具有决策权。这是一个决策性机构，具有决策权。l在在质质量量管管理理小小组组之之下下，设设置置了了TQC办办公公室室作作为为关关键键职职能能部部门门，它它比比其其他他部部门门地地位位高高，对对它它们们的的工作有指挥权和否决权。工作有指挥权和否决权。l质量管理领导小组组长一般由总经理兼任，副组质量管理领导小组组长一般由总经理兼任，副组长是长是TQC办公室主任。办公室主任。l这种设计在机械制造业和家电业最为常见。这种设计在机械制造业和家电业最为常见。本讲稿第三十二页，共六十四页以质量为关键职能的组织设计模型图以
24、质量为关键职能的组织设计模型图财务处技术处营销处TQC办公室质量管理领导小组总经理生产处本讲稿第三十三页，共六十四页三、以技术开发管理为关键职能的设计三、以技术开发管理为关键职能的设计方法方法 l以以技技术术开开发发为为关关键键职职能能的的企企业业多多数数是是高高新新技技术术行行业业，如信息网络、电子计算机、精密仪表等行业。，如信息网络、电子计算机、精密仪表等行业。l这这些些行行业业的的成成功功主主要要取取决决于于是是否否能能开开发发出出更更为为先先进进的的换换代代产产品品以以适适应应或或创创造造客客户户的的需需求求。大大多多以以开发新技术、新产品为制胜之道。开发新技术、新产品为制胜之道。l这
25、这种种关关键键职职能能设设计计类类型型与与质质量量管管理理型型类类似似，同同样样属属于于最最为为常常见见的的设设计计类类型型，而而且且在在组组织织结结构构上上非非常相似。常相似。本讲稿第三十四页，共六十四页以技术开发为关键职能的组织设计模型图以技术开发为关键职能的组织设计模型图财务处财务处技术处技术处营销处营销处R&D办公室技术开发领导小组技术开发领导小组总经理总经理生产处生产处本讲稿第三十五页，共六十四页四、以市场营销为关键职能的设计方法四、以市场营销为关键职能的设计方法 l这这种种模模式式常常见见于于轻轻工工业业，如如食食品品加加工工、服服装装制制造造业业等等。因因为为这这些些行行业业所所
26、要要求求的的质质量量和和技技术术障障碍碍比比较较小小，竞竞争争非非常常激激烈烈，所所以以企企业业产产品品是是否否畅畅销销就就直接决定了企业的命运。直接决定了企业的命运。l在在这这类类组组织织中中，市市场场营营销销部部门门的的地地位位处处于于决决策策性性的的管管理理层层，并并经经常常与与计计划划职职能能相相结结合合，以以利利于于从从市场的角度拟定经营计划、生产产品。市场的角度拟定经营计划、生产产品。本讲稿第三十六页，共六十四页以市场营销为关键职能的组织设计模型图以市场营销为关键职能的组织设计模型图财务处财务处技术处技术处人力资源处人力资源处计划销售处计划销售处总经理总经理生产处生产处本讲稿第三十
27、七页，共六十四页五、以生产管理为关键职能的设计方法五、以生产管理为关键职能的设计方法 l在供不应求的行业宜于实行以生产管理为关键职在供不应求的行业宜于实行以生产管理为关键职能的设计方法。比如煤矿、油田、发电站等大型能的设计方法。比如煤矿、油田、发电站等大型能源工业。能源工业。l在在这这种种组组织织结结构构中中，为为了了搞搞好好生生产产，企企业业在在总总指指挥挥部部下下，成成立立由由与与生生产产紧紧密密相相关关的的部部门门领领导导组组成成的的生生产产办办公公室室，生生产产办办公公室室与与总总调调度度统统一一指指挥挥生生产产，具具有有最最高高的的决决策策指指挥挥权权，各各生生产产相相关关部部门门要
28、要服从指挥。服从指挥。本讲稿第三十八页，共六十四页以生产管理为关键职能的组织设计模型图以生产管理为关键职能的组织设计模型图人事科供应科运输科总调度处生产办公室总指挥部生产科研究所本讲稿第三十九页，共六十四页六、以成本管理为关键职能的设计方法六、以成本管理为关键职能的设计方法 l以成本管理为中心的模式，邯钢是最典型的案例。以成本管理为中心的模式，邯钢是最典型的案例。邯郸钢铁公司通过调研发现，其他钢铁公司如宝邯郸钢铁公司通过调研发现，其他钢铁公司如宝钢、武钢等都是以质量管理为中心的，它们都采钢、武钢等都是以质量管理为中心的，它们都采用国外先进技术，靠优质高价取得效益，很难在用国外先进技术，靠优质高
29、价取得效益，很难在质量上与其一较高低。所以决定走低端市场，严质量上与其一较高低。所以决定走低端市场，严格控制生产成本。提拔总会计师担任常务副总经格控制生产成本。提拔总会计师担任常务副总经理，负责日常工作，主抓成本管理。理，负责日常工作，主抓成本管理。本讲稿第四十页，共六十四页以成本管理为关键职能的组织设计模型图以成本管理为关键职能的组织设计模型图人事处技术处营销处 财务处常务副总经理总经理生产处本讲稿第四十一页，共六十四页七、以原料管理为关键职能的设计方法七、以原料管理为关键职能的设计方法 l这种管理模式适用于以农副产品为主要原料的行这种管理模式适用于以农副产品为主要原料的行业，如烟草、乳制品
30、、果汁等生产企业。因为农业，如烟草、乳制品、果汁等生产企业。因为农副产品具有高度的季节性和地区性，所以原料管副产品具有高度的季节性和地区性，所以原料管理在这些行业中往往成为一个关键。理在这些行业中往往成为一个关键。l应应该该指指出出，实实际际工工作作中中有有些些企企业业的的组组织织设设计计在在各各基基本本职职能能的的关关系系上上并并没没有有特特别别突突出出某某项项职职能能，而而是是并并列列的的结结构构。这这种种情情况况可可能能是是由由于于企企业业的的经经营营战战略略未未明明确确，也也可可能能是是一一种种组组织织设设计计的的缺缺陷陷，应应该引起关注。该引起关注。本讲稿第四十二页，共六十四页以原料
31、管理为关键职能的组织设计模型图以原料管理为关键职能的组织设计模型图财务部技术部销售部原料管理中心总经理生产部本讲稿第四十三页，共六十四页小看板小看板l成功企业的共同特征就是在组织结构上都突出了成功企业的共同特征就是在组织结构上都突出了关键职能的作用。关键职能的作用。彼得彼得德鲁克德鲁克本讲稿第四十四页，共六十四页思考题：思考题：l为为什什么么说说职职能能设设计计是是组组织织设设计计的的第第一一道道工工序序，它它的理论意义和实践意义何在？的理论意义和实践意义何在？l我我们们介介绍绍了了六六种种由由于于关关键键职职能能不不同同而而形形成成的的不不同同组组织织结结构构模模式式，你你能能举举出出一一些
32、些你你熟熟悉悉的的企企业业来来说说明吗？明吗？l综合案例分析：教材综合案例分析：教材134134页页l如何以客户为本进行组织设计？如何以客户为本进行组织设计？本讲稿第四十五页，共六十四页第四节第四节 部门划分部门划分l一、按职能划分部门一、按职能划分部门l适用条件：大批量生产、集权化管理、专业化发适用条件：大批量生产、集权化管理、专业化发展的行业。展的行业。l划分方法：按业务活动的性质相似性进行分类。划分方法：按业务活动的性质相似性进行分类。本讲稿第四十六页，共六十四页按职能划分部门结构图按职能划分部门结构图人事部门人事部门研发部门研发部门销售部门销售部门总经理总经理生产部门生产部门本讲稿第四
33、十七页，共六十四页优缺点优缺点l优点：有利于企业的专业化发展和工作效率的提优点：有利于企业的专业化发展和工作效率的提高，便于加强管理和统一指挥。高，便于加强管理和统一指挥。l缺点：各部门往往从自身利益和观点出发，不能缺点：各部门往往从自身利益和观点出发，不能顾全大局，部门之间不易协调，难以培养全能人顾全大局，部门之间不易协调，难以培养全能人才。才。本讲稿第四十八页，共六十四页海信集团海信集团本讲稿第四十九页，共六十四页二、按产品划分部门l适用条件：开展多种经营的大中型企业。适用条件：开展多种经营的大中型企业。规模较规模较大，如果按职能划分部门则管理者往往难以胜任大，如果按职能划分部门则管理者往
34、往难以胜任繁重的管理工作。繁重的管理工作。l划分方法：划分方法：不论何种职能，只要和同一产品打交不论何种职能，只要和同一产品打交道的业务，统统归入一个部门。道的业务，统统归入一个部门。本讲稿第五十页，共六十四页按产品划分部门结构图按产品划分部门结构图 彩电部彩电部洗衣机部洗衣机部 手机部手机部总经理总经理 冰箱部冰箱部计算机部计算机部本讲稿第五十一页，共六十四页本讲稿第五十二页，共六十四页优缺点优缺点l优点：便于同类产品的产、供、销协作，容易形优点：便于同类产品的产、供、销协作，容易形成流水作业和一条龙服务；成流水作业和一条龙服务；l缺点：往往造成机构重设、资源浪费。缺点：往往造成机构重设、资
35、源浪费。l解决方法：可以增设辅助性职能部门，对某些职解决方法：可以增设辅助性职能部门，对某些职能统一执行。能统一执行。本讲稿第五十三页，共六十四页三、按地区划分部门l适用条件适用条件：地理范围分布较广的大中型企业，如跨国公司。：地理范围分布较广的大中型企业，如跨国公司。l划划分分方方法法：按按地地区区划划分分部部门门考考虑虑就就近近原原则则和和规规模模原原则则，一一个个部部门门不不可可以以包包括括太太广广的的范范围围，而而又又必必须须达达到到一一定定规规模模。与与按按产产品品划划分分一一样样，部部门门内内部部同同样样可可以以按按地地区区细细分分，销销售售部部门门尤尤其要经常这样。其要经常这样。
36、l优优缺缺点点：优优点点是是能能够够适适应应本本土土情情况况，克克服服联联系系上上的的障障碍碍；缺缺点是容易造成各自为政的局面。点是容易造成各自为政的局面。本讲稿第五十四页，共六十四页按地区划分部门结构图按地区划分部门结构图 北美分部北美分部拉美分部拉美分部太平洋分部太平洋分部总总 裁裁欧洲分部欧洲分部中东分部中东分部本讲稿第五十五页，共六十四页兰州石油化工树脂厂销售部门结构图本讲稿第五十六页，共六十四页四、按客户群划分部门 l适适用用条条件件：当当客客户户群群差差异异较较大大，需需要要企企业业提提供供有有针针对对性性的的服服务务，而且这对企业发展比较重要。而且这对企业发展比较重要。l划划分分
37、方方法法：比比较较灵灵活活，各各分分部部可可以以同同时时负负责责产产品品的的生生产产和和销销售售；也也可可以以仅仅销销售售给给特特定定的的客客户户群群，而而生生产产职职能能集集中中于于一一个个分分部部执执行行；还还可可以以由由生生产产分分部部负负责责生生产产和和统统一一的的销销售售，而而客客户户群群分分部部只只负负责责对对部分特定的重要客户的销售。部分特定的重要客户的销售。本讲稿第五十七页，共六十四页按客户群划分部门结构图按客户群划分部门结构图 男装分部男装分部女装分部女装分部生产分部生产分部总总 裁裁 童装分部童装分部本讲稿第五十八页，共六十四页优缺点优缺点l优点是有利于企业提高服务质量，增
38、强竞争优势；优点是有利于企业提高服务质量，增强竞争优势；l不足之处是各分部之间通常是作为模拟利润中心不足之处是各分部之间通常是作为模拟利润中心而存在，需要处理好内部转移价格的合理性问题。而存在，需要处理好内部转移价格的合理性问题。本讲稿第五十九页，共六十四页五、按销售渠道划分部门l适适用用条条件件：当当产产品品需需要要通通过过中中间间商商进进行行分分销销，且且不不同同中中间间商商的经营理念和对产品的要求有所不同时，可以采用该方法。的经营理念和对产品的要求有所不同时，可以采用该方法。l划划分分方方法法：与与按按客客户户群群划划分分部部门门类类似似，这这种种方方法法通通常常应应用用于于销销售售部部
39、门门内内部部，另另外外成成立立一一个个生生产产分分部部负负责责统统一一生生产产；但但如如果果中中间间商商对对产产品品的的要要求求差差别别很很大大时时，也也可可以以由由分分部部负负责责从从生生产到销售的全过程。产到销售的全过程。l优缺点优缺点：与按客户群划分部门的优缺点基本相同。：与按客户群划分部门的优缺点基本相同。本讲稿第六十页，共六十四页按销售渠道划分部门结构图按销售渠道划分部门结构图 超市分部超市分部百货公司分部百货公司分部生产分部生产分部总经理总经理 杂货店分部杂货店分部本讲稿第六十一页，共六十四页六、按项目划分部门 l适适用用条条件件：工工作作性性质质上上以以项项目目为为主主，且且变变
40、动动较较大大，需需要要各各种种人人才的合作才可完成。常见于建筑业、咨询业、广告业等。才的合作才可完成。常见于建筑业、咨询业、广告业等。l划划分分方方法法：项项目目小小组组一一般般由由各各类类具具有有专专门门技技能能的的专专家家所所组组成成，通通常常根根据据工工程程项项目目或或规规划划项项目目之之类类的的任任务务来来划划分分部部门门。但但项项目目小小组组是是在在组组织织的的基基本本使使命命不不变变而而具具体体任任务务经经常常变变动动的的情情况况下下采采用用的的，这这与与临临时时性性的的任任务务小小组组不不同同。项项目目小小组组通通常常掌掌握握着一定的经费预算，并有一些固定的成员。着一定的经费预算
41、，并有一些固定的成员。本讲稿第六十二页，共六十四页按项目划分部门结构图按项目划分部门结构图 项目组项目组A A 项目组项目组B B 项目组项目组D D总经理总经理 项目组项目组C C本讲稿第六十三页，共六十四页优缺点优缺点l优点优点：按项目划分部门的设计方式使组织具有极：按项目划分部门的设计方式使组织具有极强的适应性和灵活性，能够应对各种不同的特定强的适应性和灵活性，能够应对各种不同的特定任务；任务；l缺点缺点：人员配备不固定，需要根据任务随时增减：人员配备不固定，需要根据任务随时增减人员，有时不得不解聘一些不经常用到的专业人人员，有时不得不解聘一些不经常用到的专业人才，这种变动性增加了管理上的难度。才，这种变动性增加了管理上的难度。本讲稿第六十四页，共六十四页