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1、第四章企业组织本讲稿第一页，共三十二页w早期组织理论形成于20世纪初期 w它是在探讨企业如何按经营目标对组织进行设置和运行的,并集中研究企业的正式组织,认为正式组织正式组织是为了有效地实现企业的目标而规定各成员之间相互关系和职责范围的一定组织体系 w它探讨作业的分解、职能的划分、人员的分工协作、指挥的层次和劳动的报酬;w它是一种组织结构学的理论,侧重于组织的静态研究 本讲稿第二页，共三十二页 2、组织行为理论w 组织行为理论是由美国的马斯特巴纳德、赫伯特西蒙、克里斯阿吉里斯的思想和观点共同构成的。w 组织行为理论是20世纪初期w 随着生产技术的进步,工人觉悟和文化提高,在组织管理中,只重视物的
2、因素而忽视人的因素的缺陷越来越鲜明。随着行为科学的创立,组织管理中开始注意人的因素的研究,产生了行为组织理论。本讲稿第三页，共三十二页w 行为组织理论认为组织体要发挥作用,归根到底是人而不是结构。它主张设计组织和管理实践,必须在适应人的需求和愿望的基础上。w 3、现代组织理论w 现代组织理论是美国的彼得德鲁克、凯茨和卡恩、弗里蒙特卡斯特和詹姆斯罗森茨韦克提出并完善的。w 现代组织理论是“二战”结束、20世纪中期，生产大发展、科技大进步、企业大扩张、环境大变化的情况下,考虑企业如何适应外部环境而产生的。本讲稿第四页，共三十二页w 现代组织理论的主要观点 企业组织是一个动态的过程,它随客观形势的变
3、化而不断变化,企业中人和事的组合、目标设计,要适应己经变化了的客观现实w 早期的组织结构学和组织行为学是假定组织目标已经确定,仅就企业的人和事进行组合,没有考虑如何适应外部环境。本讲稿第五页，共三十二页二、二、企业的组织形式企业的组织形式 1 1、组织的概念组织的概念 一定意义上的组织,是由一定的人员按照一定的程序为着一定的目标而组成的合作性统一体。2 2、组织形式的含义、组织形式的含义 简单地讲,企业的组织形式就是指企业组织生产经营的形态和运作方式。其主要涉及三个方面:资金来源,即由谁投资的问题 这是决定企业组织形式最根本的因素 本讲稿第六页，共三十二页 利润分配、风险承担 这是组织形式中的
4、本质内容 资金运用、行为决策 这是反映企业的组织关系问题 w 3 3、组织设计的基本内容、组织设计的基本内容 w 组织设计的基本任务：如何发挥管理者群体的作用,有效地管理复杂多变的对象w 组织设计的目的:“发挥整体大于部分之和的优势,使有限的人力资源形成最佳的综合效果。”本讲稿第七页，共三十二页w组织设计通常可分为以下几个步骤：(l)工作划分 根据目标一致和效率优先的原则,把达成组织目标的总任务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务。(2)建立部门 把相近的工作归为一类,在每一类工作之上建立相应部门。这样,在组织内根据工作分工建立了职能各异的组织部门。(3)决定管理跨度本讲稿第八页，共三
5、十二页 所谓管理跨度,就是一个上级直接指挥的下级数目。应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度,相应地也就决定了管理层次和职权、职责的范围。w(4)确定职权关系 授予各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力。从而确定组织成员间的职权关系:上下级间的职权关系一一纵向职权关系；直线部门与参谋部门之间的职权关系一一横向职权关系。本讲稿第九页，共三十二页w(5)通过组织运行不断修改和完善组织结构 组织设计不是一蹴而就的,是一个动态的不断修改和完善的过程。四四、如何设计一个富有弹性的组织、如何设计一个富有弹性的组织 1、组织必须适应工作任务 2.组织必须适应技术工艺特性w 以企业的
6、工艺技术特性来分,企业的类型可分为三种,即单件小批量生产、批量生产和大批量生产。本讲稿第十页，共三十二页w 对于单件小批量生产的企业在组织设计时宜采用分权的方式进行管理;对于大批量生产的企业宜利用相对集权的方式管理,组织设计时采用传统的原则,明确层次结构,职责范围;而对于批量生产企业要灵活掌握集权与分权的界限,组织设计时要同时考虑传统设计原则和动态设计原则。w3.组织要适合于周围环境 第一类是稳定的环境 第二类是变迁的环境 第三类是剧烈变化的环境 本讲稿第十一页，共三十二页w稳定环境企业 适合采用正式化、集权化的组织结构。w变迁环境企业 虽然仍适合用正式化和集权化的组织结构,但必须要委以专人注
7、视环境变化,销售部门必须经常调查市场消费者的需求变化。技术人员必须不断引进新技术,以降低成本,改进产品性能。w剧烈变动环境企业 需要有强烈的敏锐性、创造性。相当分权化的组织机构,并具有很大的弹性,以便在发现新的机会时能迅速 地转移重心。本讲稿第十二页，共三十二页五、常见的组织结构类型 企业组织结构随着企业发展及领导体制的演变,也经历了一个相应发展变化的过程。迄今,企业组织结构的主要形式有:直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵结构等。w1、直线制w 直线制是一种最早期也是最简单的组织形式。w 特点：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,各级主管对所属单位的一切问题负责。厂部
8、下不设职能机构，一切管理职能基本都由行政主管自己执行。本讲稿第十三页，共三十二页w其结构如图所示。w直线制组织结构的优点:结构比较简单,责任分明，命令统一。缺点是:要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长本讲稿第十四页，共三十二页w 适用范围：直线制适合于生产技术比较简单、规模较小的企业。在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有的管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。w2、职能制w 职能制组织结构,是各级行政单位除设主管负责人外,还设立相应的职能机构。w 特点：这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力，交给相关的职
9、能机构,各职能部门就可以在自己的业务范围内向下级行政单位发出命令，下级行政负责人就要接受上级行政主管和上级职能部门的双向领导。本讲稿第十五页，共三十二页w其结构形式如图所示。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组班组长班组长班组长本讲稿第十六页，共三十二页w 职能制的优点：能适应现代化工业企业生产些较复杂、管理工作分工比较精细的特点,能够充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻了直线领导人员的工作负担 w 其缺点是：产生了多头领导，妨碍了必要的集中领导和统一指挥,不利于建立和健全各级责任制。w 由于这种组织结构形式的明显的缺陷,现代企业一般不采用职能制。本讲稿第十七页，共三十
10、二页w3、直线-职能制w 也称直线参谋制，是在直线制和职能制的基础上,取长补短而建立起来的。w 目前绝大多数企业采用这种组织结构形式。w 特点：把企业管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则，对组织各级行使指挥权；另一类是职能相构和人员,按专业化原则，从事组织的职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内，有决定权和属下指挥权,并对部门工作负全部责任；而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对部门直接发号施令,只能进行业务指导 本讲稿第十八页，共三十二页w直线一职能制组织结构如图所示 厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组班组长班组长班
11、组长本讲稿第十九页，共三十二页w 优点:既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。w 缺点:职能部门之间协作和配合较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理,这一方面加重了上层领导的工作负担,另一方面也造成办事效率低下。w4、事业部制w 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆(A.p.Jr.Sloan),于1924年提出的 本讲稿第二十页，共三十二页w 适用范围：事业部制一种高度(层)集权下的分权管理体制，适合于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司有这种
12、组织结构形式。w 事业部制：是实行分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即总公司按照产品类别或地区分成若干个事业部，各事业部从产品的设计、原材料采购、成本核算、产品制造、产品销售等，均由事业部负责，实行单独核算,独立经营,公司总部只负责人事决策、预算控制和监督等，并通过利润等指标对事业部进行考核。本讲稿第二十一页，共三十二页w 事业部必须具在三个基本要素：相对独立的市场、相对独立的利益和相对独立的自主权。w 事业部制分类：产品事业部和区域事业部 产品事业部：按照产品和产品系列等业务活动为基础，将某一类产品的有关活动，完全整合到一个事业部。优点：有利于采用专业化设备；有利于员工个人的技术和专业
13、知识得到最大限度的发挥；有利于协调；由于每一个产品都是一个利润中心,因而有利于总经理评价各部门的政绩；有利于总公司实施企业扩展和业务多元化。本讲稿第二十二页，共三十二页w产品事业部组织结构图总经理市场部采购部人事部财务部甲产品部乙产品部工程技术生产会计工程技术生产会计本讲稿第二十三页，共三十二页w 产品事业部的缺点:需要更多具有全面管理才能的人才,往往不易得到；每一个产品分部都具有一定的独立权力,高层管理有时会难以控制；由于产品事业部的相对独立性，往往使总部的一些服务职能未充分利用。w 区域事业部制公司：对于地理分散企业（集团）,通常按地区划分部门，其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来
14、,委派一位经理来主管；同时在设计上往往设有中央服务部门,如采购、人事、财务、广告等,向各区域提供专业性的服务。w 区域事业部特别适用大规模公司,特别是跨国公司。本讲稿第二十四页，共三十二页w区域事业部组织结构图总经理市场部采购部人事部财务部欧洲亚洲工程技术生产会计非洲美洲澳洲销售本讲稿第二十五页，共三十二页w 优点:责任到区域，有利于提高了每个区域部门主管的责任意识；放权到区域,有利于根据不同区域特殊的市场需求和问题,妥善处理；有利于地区内部资源与事务的协调；对区域内顾客比较了解,有利于服务与沟通；由于区域主管担负一切管理职能,有利于培养通才管理人员。w 缺点:需要更多具有全面管理能力的人员,
15、而这类人员往往不易得到；每个区域都是一个相对独立的单位,加上时间、空间上的限制,往往是“天高皇帝远”,总部难以控制。本讲稿第二十六页，共三十二页w5、模拟分权制w 介于直线职能制和事业部制之间的结构形式w 模拟分权制产生的现实背景：有许多大型企业,如连续生产的钢铁、化工企业,由于产品品种或生产工艺所限,难以组成几个独立的事业部；但企业规模又很庞大，集中管理效果差。基于现实需要产生了模拟分权制的企业组织结构。w 概念就是模拟事业部制的独立经营、独立核算,将庞大的企业划分为若干“生产单位”，在这些生产单位内部有自己的职能机构,享有尽可能大的自主权,负有“模拟性”的盈亏责任,目的是要调动他们的生产经
16、营积极性,达到改善企业生产经营管理的目的。本讲稿第二十七页，共三十二页w组织结构图总经理市场部采购部人事部财务部生产单位生产单位车间车间车间生产单位职能科室职能科室本讲稿第二十八页，共三十二页w 优点：调动各生产单位的积极性外,解决了企业规模过大不易管理的问题；高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的政事务,从而把精力集中到战略问题上来。w 缺点：不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权方面也存在着明显的缺陷。本讲稿第二十九页，共三十二页w6、矩阵制w 概念:在组织结构上,既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分
17、的横向领导关系的结构,称为矩阵（组织）结构。w 组织结构图总经理职能部门职能部门职能部门职能部门A项目部B项目部C项目部本讲稿第三十页，共三十二页w 矩阵制组织是为改进直线职能制横向联系差,缺乏弹件的缺点而形成的一种组织形式。w 特点：围绕某项专门任务，成立跨职能部门的专门机构,例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,协调各有关部门的活动,保证任务的完成。w 优点:机动、灵活,可随项目的开发与接受进行组织与解散；根据项目组织,各方面有专长的人都是有备而来的,因此能较好沟通、融合；各方面有信任感、荣誉感、责任感,激发了工作热情；加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。本讲稿第三十一页，共三十二页w 缺点：项目负责人的责任大于权力；由于参加顶目人员来自不同部门，造成项目负责人管理困难,而没有足够的激励手段与惩治手段；由于参加顶目人员任务完成后仍回原单位，因而容易形成临时思想，影响工作。本讲稿第三十二页，共三十二页