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1、如何建立绩效考核体系如何建立绩效考核体系2003年年12月月第一部分：绩效考核与管理的目的和意义第一部分：绩效考核与管理的目的和意义一、为什么要进行绩效考核与管理一、为什么要进行绩效考核与管理 1、检查和改进员工现有工作绩效；、检查和改进员工现有工作绩效；2、公正合理的待遇和奖惩依据；、公正合理的待遇和奖惩依据；3、人事异动的决策依据；、人事异动的决策依据；4、培训与开发的需求；、培训与开发的需求；5、检查和改进人力资源管理工作的依据。、检查和改进人力资源管理工作的依据。二、什么是绩效考核与绩效管理二、什么是绩效考核与绩效管理 1、工作绩效与绩效的构成要素、工作绩效与绩效的构成要素（1）工作效
2、率涉及的是工作方式）工作效率涉及的是工作方式（2）工作效果涉及的是工作结果）工作效果涉及的是工作结果2、绩效考核与绩效管理、绩效考核与绩效管理（1）绩效考核工作表现的鉴定或评定）绩效考核工作表现的鉴定或评定（2）绩效管理实现企业目标的程序和方法）绩效管理实现企业目标的程序和方法第一部分：绩效考核与管理的目的和意义第一部分：绩效考核与管理的目的和意义二、什么是绩效考核与绩效管理二、什么是绩效考核与绩效管理（3）绩效考核与绩效管理的不同点）绩效考核与绩效管理的不同点 A、判断式和计划式判断式和计划式,首先是对目标的确认首先是对目标的确认;B、评价表和循环过程评价表和循环过程,不断提高的过程不断提高
3、的过程;C、裁判员和教练员裁判员和教练员,考核者和管理者的异同考核者和管理者的异同;D、单向和双向沟通单向和双向沟通,目标是达到双赢目标是达到双赢;E、结果和结果、行为及产生行为的基础结果和结果、行为及产生行为的基础;F、威胁性、惧怕和推动性、主动性威胁性、惧怕和推动性、主动性;G、事后管理和事前计划，事中指导和事后事后管理和事前计划，事中指导和事后管理管理.第一部分：绩效考核与管理的目的和意义第一部分：绩效考核与管理的目的和意义三、绩效考核与管理的原则三、绩效考核与管理的原则 1、绩效考核与管理是一种管理过程、绩效考核与管理是一种管理过程.除了考核之外它还担负着对员工的管理、除了考核之外它还
4、担负着对员工的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能等日常监督、指导、教育、激励和约束功能等日常例行的管理工作例行的管理工作.所以所以,绩效考核与管理是一绩效考核与管理是一种管理行为种管理行为,它贯穿于工作的全过程它贯穿于工作的全过程.2、实行分层次、分类别、分阶段考核与管理。、实行分层次、分类别、分阶段考核与管理。第一部分：绩效考核与管理的目的和意义第一部分：绩效考核与管理的目的和意义绩效考核与管理的流程可分为以下六个阶段：绩效考核与管理的流程可分为以下六个阶段：1 1、确定部门及个人工作目标、确定部门及个人工作目标、确定部门及个人工作目标、确定部门及个人工作目标根据公司总目标；根据公司总目
5、标；根据公司总目标；根据公司总目标；2 2、确立绩效考核标准、确立绩效考核标准、确立绩效考核标准、确立绩效考核标准根据工作要项；根据工作要项；根据工作要项；根据工作要项；3 3、实施绩效考核、实施绩效考核、实施绩效考核、实施绩效考核根据考核标准；根据考核标准；根据考核标准；根据考核标准；4 4、实施绩效面谈、实施绩效面谈、实施绩效面谈、实施绩效面谈根据考核结果；根据考核结果；根据考核结果；根据考核结果；5 5、制定绩效改进计划、制定绩效改进计划、制定绩效改进计划、制定绩效改进计划根据考核结果和绩效面谈；根据考核结果和绩效面谈；根据考核结果和绩效面谈；根据考核结果和绩效面谈；6 6、绩效改进指导
6、、绩效改进指导、绩效改进指导、绩效改进指导根据绩效改进计划。根据绩效改进计划。根据绩效改进计划。根据绩效改进计划。第二部分：绩效考核与管理的流程第二部分：绩效考核与管理的流程一、绩效目标的制定与调整一、绩效目标的制定与调整 确定绩效目标是绩效管理的第一个环确定绩效目标是绩效管理的第一个环节，前提是企业要有明确的发展战略目标，节，前提是企业要有明确的发展战略目标，因此企业首先要制定一个总体的、符合本因此企业首先要制定一个总体的、符合本企业特定的、需要所有员工共同努力才有企业特定的、需要所有员工共同努力才有可能达到的总的目标。企业的总目标要与可能达到的总的目标。企业的总目标要与所有部门的每个员工沟
7、通，做到个人努力所有部门的每个员工沟通，做到个人努力目标与企业发展目标相一致，最终达到企目标与企业发展目标相一致，最终达到企业规划目标。业规划目标。第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标一、绩效目标的制定与调整一、绩效目标的制定与调整日本学者中松义郎的日本学者中松义郎的“目标一致理论目标一致理论”：F=FmaxmaxcosF员工实际发挥出的能力；员工实际发挥出的能力；Fmax max 员工潜在的最大能力；员工潜在的最大能力；个人目标与组织目标之间的夹角个人目标与组织目标之间的夹角 夹角夹角为为0时，员工实际发挥的能力最大（组织时，员工实际发挥的能力最大（组织目标轴线的投影最大）。
8、目标轴线的投影最大）。第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标组织组织组织组织目标目标目标目标 个人目标个人目标个人目标个人目标F Fmaxmax公司发展目标公司发展目标公司发展目标公司发展目标绩效指标的形成绩效指标的形成绩效指标的形成绩效指标的形成绩效的管理绩效的管理绩效的管理绩效的管理目标管理目标管理目标管理目标管理职位轮廓职位轮廓职位轮廓职位轮廓工作分析工作分析工作分析工作分析职位评估职位评估职位评估职位评估薪酬体系薪酬体系薪酬体系薪酬体系培培培培 训训训训 与与与与 开开开开 发发发发人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人员招聘选拔人员招聘选拔人员招聘选拔人员招
9、聘选拔目标管理和工作分析是进行有效的绩效管理的基础。目标管理和工作分析是进行有效的绩效管理的基础。目标管理和工作分析是进行有效的绩效管理的基础。目标管理和工作分析是进行有效的绩效管理的基础。第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求1、确定工作产出、确定工作产出2、建立考核指标、建立考核指标 （1）什么是关键绩效指标：）什么是关键绩效指标：A、我们所设定的绩效指标，会集中在对我们所设定的绩效指标，会集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上；一项工作来说最关键的一系列指标上；B、它是用于评估和管理被评估者绩效的它是用于评估
10、和管理被评估者绩效的定量化和行为化的标准体系；定量化和行为化的标准体系；C、它是一个对组织目标有增值作用的绩它是一个对组织目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织目标的一个桥效指标，是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁；梁；第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求2、建立考核指标、建立考核指标 （1）什么是关键绩效指标：）什么是关键绩效指标：D、他是员工与管理人员他是员工与管理人员,就可以进行工作就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通和承期望、工作表现和未来发展等方面的沟通和承诺。是绩效沟通的基石，是组
11、织中关于绩效沟诺。是绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同词典。有了这样一本辞典，管理人员通的共同词典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同语言。和员工在沟通时就可以有共同语言。第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求2、建立考核指标、建立考核指标 （2）我们期望得到怎样的绩效指标体系：）我们期望得到怎样的绩效指标体系：A、关于组织及员工的增值工作产出列表；关于组织及员工的增值工作产出列表；B、针对每一项工作产出的绩效指标和标准；针对每一项工作产出的绩效指标和标准；C、各项增值产出的相对重要性等级。
12、各项增值产出的相对重要性等级。第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求2、建立考核指标、建立考核指标 （3）确立关键绩效指标的原则，在确立关键）确立关键绩效指标的原则，在确立关键绩效指标时有一个重要的原则，既绩效指标时有一个重要的原则，既SMART：S具体的明确的（具体的明确的（Specific）;M可度量的（可度量的（Measurable）;A可实现的（可实现的（Attainable）;R现实的现实的（Realistic）;T有时限的（有时限的（Time-bound）。）。第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立
13、绩效目标设定关键绩效指标的原则设定关键绩效指标的原则原则原则原则原则正确做法正确做法正确做法正确做法错误做法错误做法错误做法错误做法具体的具体的具体的具体的SpecificSpecific切中目标切中目标切中目标切中目标适度细化适度细化适度细化适度细化随情景变化随情景变化随情景变化随情景变化抽象的抽象的抽象的抽象的未经细化未经细化未经细化未经细化复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标可度量的可度量的可度量的可度量的MeasurableMeasurable数量化的数量化的数量化的数量化的行为化的行为化的行为化的行为化的数据或信息具有可得性数据或信息具有可
14、得性数据或信息具有可得性数据或信息具有可得性主观判断主观判断主观判断主观判断非行为化描述非行为化描述非行为化描述非行为化描述数据或信息无从获得数据或信息无从获得数据或信息无从获得数据或信息无从获得可实现的可实现的可实现的可实现的AttainableAttainable在付出努力的情况下可在付出努力的情况下可在付出努力的情况下可在付出努力的情况下可以实现以实现以实现以实现在适度的时限内实现在适度的时限内实现在适度的时限内实现在适度的时限内实现过高或过低的目标过高或过低的目标过高或过低的目标过高或过低的目标期间过长期间过长期间过长期间过长现实的现实的现实的现实的RealisticRealistic
15、可证明的可证明的可证明的可证明的可观察的可观察的可观察的可观察的假设的假设的假设的假设的不可观察或证明的不可观察或证明的不可观察或证明的不可观察或证明的有时限的有时限的有时限的有时限的Time-boundTime-bound使用时间单位使用时间单位使用时间单位使用时间单位关注效率关注效率关注效率关注效率不考虑时效性不考虑时效性不考虑时效性不考虑时效性模糊的时间概念模糊的时间概念模糊的时间概念模糊的时间概念二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求3、设定考核标准、设定考核标准 在实际工作中设定考核标准与建立考核指标在实际工作中设定考核标准与建立考核指标是一起完成的是一起完
16、成的.但必须分清楚标准和指标是两个但必须分清楚标准和指标是两个不同的概念不同的概念.4、审核关键考核指标、审核关键考核指标 目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效,以及是否适合于评估考核操作以及是否适合于评估考核操作.第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求设定关键绩效指标实例：培训部经理绩效标准设定关键绩效指标实例：培训部经理绩效标准设定
17、关键绩效指标实例：培训部经理绩效标准设定关键绩效指标实例：培训部经理绩效标准第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标工作职责工作职责工作职责工作职责工作产出工作产出工作产出工作产出绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准制定与实制定与实制定与实制定与实施员工培施员工培施员工培施员工培训发展计训发展计训发展计训发展计划划划划员工的生员工的生员工的生员工的生产力有所产力有所产力有所产力有所提高提高提高提高1 1、50%-70%50%-70%的主管人员认为其下属如下表现：的主管人员认为其下属如下表现：的主管人员认为其下属如下表现：的主管人员认为其下属如下表现：员工的生产率明显提高；员工的生产率明
18、显提高；员工的生产率明显提高；员工的生产率明显提高；员工能很快掌握新的工作技能；员工能很快掌握新的工作技能；员工能很快掌握新的工作技能；员工能很快掌握新的工作技能；员工能够做出更多的独立判断。员工能够做出更多的独立判断。员工能够做出更多的独立判断。员工能够做出更多的独立判断。员工能够员工能够员工能够员工能够达到学习达到学习达到学习达到学习目标目标目标目标2 2、75%-90%75%-90%的员工在培训期末能达到学习目标的员工在培训期末能达到学习目标的员工在培训期末能达到学习目标的员工在培训期末能达到学习目标3 3、实际培训费用与预算的差异控制在、实际培训费用与预算的差异控制在、实际培训费用与预
19、算的差异控制在、实际培训费用与预算的差异控制在5%5%以内以内以内以内4 4、98%-99%98%-99%的培训项目能在预期内完成的培训项目能在预期内完成的培训项目能在预期内完成的培训项目能在预期内完成管理人员管理人员管理人员管理人员的胜任力的胜任力的胜任力的胜任力得到提高得到提高得到提高得到提高5 5、70%-80%70%-80%的管理者表现出核心领导胜任力的管理者表现出核心领导胜任力的管理者表现出核心领导胜任力的管理者表现出核心领导胜任力第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设
20、定关键绩效指标的程序及要求培训部经理绩效标准（续）培训部经理绩效标准（续）培训部经理绩效标准（续）培训部经理绩效标准（续）工作职责工作职责工作职责工作职责 工作产出工作产出工作产出工作产出绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准帮助员工帮助员工帮助员工帮助员工制定职业制定职业制定职业制定职业生涯规划生涯规划生涯规划生涯规划员工能够员工能够员工能够员工能够发展和管发展和管发展和管发展和管理自己的理自己的理自己的理自己的职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划规划规划规划1 1、85%-90%85%-90%的员工获得帮助，从而找到自己的的员工获得帮助，从而找到自己的的员工获得帮助，从而找到自己的的员工获得帮助
21、，从而找到自己的个人发展目标个人发展目标个人发展目标个人发展目标2 2、员工下岗后在组织内部的安置得到管理者的满、员工下岗后在组织内部的安置得到管理者的满、员工下岗后在组织内部的安置得到管理者的满、员工下岗后在组织内部的安置得到管理者的满意意意意建立员工建立员工建立员工建立员工发展中心发展中心发展中心发展中心培训的职培训的职培训的职培训的职能满足组能满足组能满足组能满足组织发展的织发展的织发展的织发展的需要需要需要需要1 1、直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标、直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标、直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标、直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实
22、现的实现的实现的实现2 2、员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限、员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限、员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限、员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限3 3、直线管理者愿意主动提供未来培训发展需求、直线管理者愿意主动提供未来培训发展需求、直线管理者愿意主动提供未来培训发展需求、直线管理者愿意主动提供未来培训发展需求4 4、一年内只有、一年内只有、一年内只有、一年内只有1212次来自其他单位的抱怨次来自其他单位的抱怨次来自其他单位的抱怨次来自其他单位的抱怨5 5、实际培训费用与预算的差异控制在、实际培训费用与预算的差异控制在、实际培训费用与预算的差异控
23、制在、实际培训费用与预算的差异控制在5%5%以内以内以内以内第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求培训部经理绩效标准（续）培训部经理绩效标准（续）培训部经理绩效标准（续）培训部经理绩效标准（续）工作职责工作职责工作职责工作职责工作产出工作产出工作产出工作产出绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准收集与提供收集与提供收集与提供收集与提供员工培训发员工培训发员工培训发员工培训发展方面的信展方面的信展方面的信展方面的信息资料息资料息资料息资料提供的信息提供的信息提供
24、的信息提供的信息支持企业发支持企业发支持企业发支持企业发展目标展目标展目标展目标1 1、85%-90%85%-90%的使用者认为得到的信息支持的使用者认为得到的信息支持的使用者认为得到的信息支持的使用者认为得到的信息支持组织发展目标组织发展目标组织发展目标组织发展目标2 2、收集信息的费用与预算的差异控制在、收集信息的费用与预算的差异控制在、收集信息的费用与预算的差异控制在、收集信息的费用与预算的差异控制在5%5%以内以内以内以内行政事务管理员的绩效标准行政事务管理员的绩效标准行政事务管理员的绩效标准行政事务管理员的绩效标准工作职责工作职责工作职责工作职责增值产出增值产出增值产出增值产出绩效标
25、准绩效标准绩效标准绩效标准采购、发放采购、发放采购、发放采购、发放办公用品办公用品办公用品办公用品使各部门使各部门使各部门使各部门得到工作得到工作得到工作得到工作所需的办所需的办所需的办所需的办公用品公用品公用品公用品1 1、一个月内各部门投诉没有在承诺的期限内、一个月内各部门投诉没有在承诺的期限内、一个月内各部门投诉没有在承诺的期限内、一个月内各部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品的次数不超过得到办公用品的次数不超过得到办公用品的次数不超过得到办公用品的次数不超过1 1次；次；次；次；2 2、一个月内发放办公用品的数量和品种错误、一个月内发放办公用品的数量和品种错误、一个月内发放办公用品的
26、数量和品种错误、一个月内发放办公用品的数量和品种错误的次数不超过的次数不超过的次数不超过的次数不超过2 2次；次；次；次；3 3、一个月内由于办公用品的质量问题产生的、一个月内由于办公用品的质量问题产生的、一个月内由于办公用品的质量问题产生的、一个月内由于办公用品的质量问题产生的投诉不超过投诉不超过投诉不超过投诉不超过2 2次；次；次；次；*优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的办公用品，帮助客户优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的办公用品，帮助客户优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的办公用品，帮助客户优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的办公用品，帮助客户根据需要选择最为便捷、有
27、效的办公用品。根据需要选择最为便捷、有效的办公用品。根据需要选择最为便捷、有效的办公用品。根据需要选择最为便捷、有效的办公用品。安排保洁员安排保洁员安排保洁员安排保洁员对办公室、对办公室、对办公室、对办公室、员工休息室、员工休息室、员工休息室、员工休息室、卫生间等地卫生间等地卫生间等地卫生间等地方进行清洁方进行清洁方进行清洁方进行清洁整洁的办整洁的办整洁的办整洁的办公环境公环境公环境公环境1 1、从上午、从上午、从上午、从上午1010点到下午点到下午点到下午点到下午7 7：3030点，随时保持环点，随时保持环点，随时保持环点，随时保持环境的清洁；境的清洁；境的清洁；境的清洁；2 2、休息室、卫
28、生间设备、用品齐全；、休息室、卫生间设备、用品齐全；、休息室、卫生间设备、用品齐全；、休息室、卫生间设备、用品齐全；3 3、一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不、一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不、一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不、一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过超过超过超过3 3次；次；次；次；*优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状况，注意保持对优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状况，注意保持对优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状况，注意保持对优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状况，注意保持对人体最佳的适合工作的湿度和温度。人体最佳的适合工作的湿
29、度和温度。人体最佳的适合工作的湿度和温度。人体最佳的适合工作的湿度和温度。行政事务管理员的绩效标准（续）行政事务管理员的绩效标准（续）行政事务管理员的绩效标准（续）行政事务管理员的绩效标准（续）工作职责工作职责工作职责工作职责增值产出增值产出增值产出增值产出绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准管理办公室管理办公室管理办公室管理办公室的电源、电的电源、电的电源、电的电源、电话等设备话等设备话等设备话等设备保证办公保证办公保证办公保证办公用电与电用电与电用电与电用电与电话话话话1 1、在工作时间内发生电源中断影响工作的情、在工作时间内发生电源中断影响工作的情、在工作时间内发生电源中断影响工作的情、在工
30、作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不超过一次；况一年不超过一次；况一年不超过一次；况一年不超过一次；2 2、非电信运营商原因引起的电话设备故障一、非电信运营商原因引起的电话设备故障一、非电信运营商原因引起的电话设备故障一、非电信运营商原因引起的电话设备故障一季度内不超过一次；季度内不超过一次；季度内不超过一次；季度内不超过一次；3 3、电源、电话故障能够在、电源、电话故障能够在、电源、电话故障能够在、电源、电话故障能够在2 2小时内修复；小时内修复；小时内修复；小时内修复；*优秀绩效表现：准备充分的备用设备，以备在突发事件发生时应急。优秀绩效表现：准备充分的备用设备，以备在突发事件发生时应
31、急。优秀绩效表现：准备充分的备用设备，以备在突发事件发生时应急。优秀绩效表现：准备充分的备用设备，以备在突发事件发生时应急。印制名片、印制名片、印制名片、印制名片、制作胸卡制作胸卡制作胸卡制作胸卡员工的名员工的名员工的名员工的名片、胸卡片、胸卡片、胸卡片、胸卡1 1、新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡；、新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡；、新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡；、新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡；2 2、一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过、一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过、一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过、一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过2 2次；次；次
32、；次；*优秀绩效表现：新员工入职优秀绩效表现：新员工入职优秀绩效表现：新员工入职优秀绩效表现：新员工入职3 3天即可得到名片和胸卡。天即可得到名片和胸卡。天即可得到名片和胸卡。天即可得到名片和胸卡。第四部分：如何实施绩效考核第四部分：如何实施绩效考核一、绩效考核的基本方法一、绩效考核的基本方法 绩效目标确定后，员工就可以努力工作了。绩效目标确定后，员工就可以努力工作了。作为管理者在一段时间后就需要对员工的工作作为管理者在一段时间后就需要对员工的工作完成情况进行考核。用哪些方法对员工的工作完成情况进行考核。用哪些方法对员工的工作绩效进行考核？绩效进行考核？第四部分：如何实施绩效考核第四部分：如何
33、实施绩效考核一、绩效考核的基本方法一、绩效考核的基本方法1、生产纪录法、生产纪录法 适用于有明确工作规范，工作效果可以客适用于有明确工作规范，工作效果可以客观衡量的工作，广泛地应用于现场工作人员。观衡量的工作，广泛地应用于现场工作人员。由班组长每日填写，经每个员工核对无误后签由班组长每日填写，经每个员工核对无误后签字，交车间统计，作为月考核的主要依据。字，交车间统计，作为月考核的主要依据。设计和操作简单，比较准确、比较烦琐，设计和操作简单，比较准确、比较烦琐，要持之以恒。要持之以恒。第四部分：如何实施绩效考核第四部分：如何实施绩效考核一、绩效考核的基本方法一、绩效考核的基本方法2、等级评分法、
34、等级评分法 是一种最古老也最常用的一种方法。不能是一种最古老也最常用的一种方法。不能提供特别详细的信息，但耗用时间少，便与定提供特别详细的信息，但耗用时间少，便与定量分析和比较。量分析和比较。绩效考核表绩效考核表考核要素考核要素考核要素考核要素评定等级评定等级评定等级评定等级简要说明简要说明简要说明简要说明1 1、工作质量、工作质量、工作质量、工作质量工作完成的准确性、及时性工作完成的准确性、及时性工作完成的准确性、及时性工作完成的准确性、及时性以及可接受程度等。以及可接受程度等。以及可接受程度等。以及可接受程度等。S A B C DS A B C D5 4 3 2 15 4 3 2 1分数分
35、数分数分数_2 2、工作效率、工作效率、工作效率、工作效率在规定时间内工作完成的数在规定时间内工作完成的数在规定时间内工作完成的数在规定时间内工作完成的数量和效率。量和效率。量和效率。量和效率。S A B C DS A B C D5 4 3 2 15 4 3 2 1分数分数分数分数_3 3、工作知识、工作知识、工作知识、工作知识完成工作具备的技术、知识、完成工作具备的技术、知识、完成工作具备的技术、知识、完成工作具备的技术、知识、信息和能力等。信息和能力等。信息和能力等。信息和能力等。S A B C DS A B C D5 4 3 2 15 4 3 2 1分数分数分数分数_4 4、团队合作意识
36、、团队合作意识、团队合作意识、团队合作意识为完成任务，与他人共为完成任务，与他人共为完成任务，与他人共为完成任务，与他人共事的能力。事的能力。事的能力。事的能力。S A B C DS A B C D5 4 3 2 15 4 3 2 1分数分数分数分数_5 5、出勤率、出勤率、出勤率、出勤率准时上下班，遵守作息时间。准时上下班，遵守作息时间。准时上下班，遵守作息时间。准时上下班，遵守作息时间。S A B C DS A B C D5 4 3 2 15 4 3 2 1分数分数分数分数_6 6、工作自觉性、工作自觉性、工作自觉性、工作自觉性在没有监督的情况下开展在没有监督的情况下开展在没有监督的情况下
37、开展在没有监督的情况下开展工作的自觉程度。工作的自觉程度。工作的自觉程度。工作的自觉程度。S A B C DS A B C D5 4 3 2 15 4 3 2 1分数分数分数分数_7 7、工作主动性、工作主动性、工作主动性、工作主动性工作中的创新精神和合理工作中的创新精神和合理工作中的创新精神和合理工作中的创新精神和合理化建议等。化建议等。化建议等。化建议等。S A B C DS A B C D5 4 3 2 15 4 3 2 1分数分数分数分数_阶段性绩效目标的完成情况阶段性绩效目标的完成情况阶段性绩效目标的完成情况阶段性绩效目标的完成情况被考核者工作目标被考核者工作目标被考核者工作目标被考
38、核者工作目标考核等级及原因考核等级及原因考核等级及原因考核等级及原因考核等级考核等级考核等级考核等级大大超过期望大大超过期望大大超过期望大大超过期望超过期望超过期望超过期望超过期望达到了期望达到了期望达到了期望达到了期望未达到期望未达到期望未达到期望未达到期望远未达到期望远未达到期望远未达到期望远未达到期望S SA AB BC CD D考核者对员工的总体评价考核者对员工的总体评价考核者对员工的总体评价考核者对员工的总体评价未来目标（简要说明该员工下一阶段主要工作目标）未来目标（简要说明该员工下一阶段主要工作目标）未来目标（简要说明该员工下一阶段主要工作目标）未来目标（简要说明该员工下一阶段主要
39、工作目标）下一阶段目标下一阶段目标下一阶段目标下一阶段目标时间安排时间安排时间安排时间安排绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划时间安排时间安排时间安排时间安排如果完成了以上内容并达成了共识，请签名。如果完成了以上内容并达成了共识，请签名。如果完成了以上内容并达成了共识，请签名。如果完成了以上内容并达成了共识，请签名。员工签名：员工签名：员工签名：员工签名：日期：日期：日期：日期：考核者签名：考核者签名：考核者签名：考核者签名：日期：日期：日期：日期：审批人签名：审批人签名：审批人签名：审批人签名：日期：日期：日期：日期：第四部分：如何
40、实施绩效考核第四部分：如何实施绩效考核一、绩效考核的基本方法一、绩效考核的基本方法3、强制分布法、强制分布法 按照按照“两头小，中间大两头小，中间大”的正态分布原则，先的正态分布原则，先确定好各级在人员总数中所占的比例，然后按照每确定好各级在人员总数中所占的比例，然后按照每个人的实际工作绩效，分别分不到相应的某个等级个人的实际工作绩效，分别分不到相应的某个等级当中。可避免由于大多数人员都得到比较高的等级当中。可避免由于大多数人员都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来。而没有真正把绩效优秀的员工区分出来。4、关键事件法、关键事件法 可区分有效或无效绩效工作事件，事件必须是可区分有效
41、或无效绩效工作事件，事件必须是典型的、与工作直接相关的事，而不是一般的、琐典型的、与工作直接相关的事，而不是一般的、琐碎的、与工作无关的事情，可以是好事、也可以是碎的、与工作无关的事情，可以是好事、也可以是坏事。坏事。第四部分：如何实施绩效考核第四部分：如何实施绩效考核一、绩效考核的基本方法一、绩效考核的基本方法一、绩效考核的基本方法一、绩效考核的基本方法5 5、配对比较法、配对比较法、配对比较法、配对比较法 应用简便，准确性较高，被评估的人数较多时实施困难。应用简便，准确性较高，被评估的人数较多时实施困难。应用简便，准确性较高，被评估的人数较多时实施困难。应用简便，准确性较高，被评估的人数较
42、多时实施困难。配对比较法（某个绩效评估因素）配对比较法（某个绩效评估因素）配对比较法（某个绩效评估因素）配对比较法（某个绩效评估因素）姓名姓名姓名姓名A AB BC CD DE E分数分数分数分数A A1 10 01 11 13 3B B0 00 01 10 01 1C C1 11 11 11 14 4D D0 00 00 00 00 0E E0 01 10 01 12 2第四部分：如何实施绩效考核第四部分：如何实施绩效考核一、绩效考核的基本方法一、绩效考核的基本方法一、绩效考核的基本方法一、绩效考核的基本方法6 6、排序法、排序法、排序法、排序法7 7、行为锚定等级评分法、行为锚定等级评分法
43、、行为锚定等级评分法、行为锚定等级评分法 结合了关键事件法和等级评分法两者的优点。结合了关键事件法和等级评分法两者的优点。结合了关键事件法和等级评分法两者的优点。结合了关键事件法和等级评分法两者的优点。某公司绩效评估表某公司绩效评估表某公司绩效评估表某公司绩效评估表工作目标工作目标工作目标工作目标目标分解目标分解目标分解目标分解工作产出和工作产出和工作产出和工作产出和绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准完成情况完成情况完成情况完成情况个人个人个人个人评分评分评分评分主管主管主管主管评分评分评分评分第四部分：如何实施绩效考核第四部分：如何实施绩效考核二、绩效考核的实施二、绩效考核的实施 绩效考核可以
44、实行直接主管考核与个人自绩效考核可以实行直接主管考核与个人自我考核评价相结合的方式，上级考核下级，直我考核评价相结合的方式，上级考核下级，直接主管负责制。接主管负责制。1、直接主管考核：、直接主管考核：直接主管负责对下属的考核；上级主管对直接主管负责对下属的考核；上级主管对考核结果进行审核。考核结果进行审核。第四部分：如何实施绩效考核第四部分：如何实施绩效考核二、绩效考核的实施二、绩效考核的实施2、自我考核、自我考核 自我考核评价是企业绩效考核体系的有机组成自我考核评价是企业绩效考核体系的有机组成部分，它是利用员工对自己工作的反思、总结、检部分，它是利用员工对自己工作的反思、总结、检查和评价来
45、激励员工不断地改进工作、端正工作态查和评价来激励员工不断地改进工作、端正工作态度、提高工作能力、提升工作绩效。度、提高工作能力、提升工作绩效。此方法有以下几点好处：此方法有以下几点好处：此方法有以下几点好处：此方法有以下几点好处：（1 1）提高自我意识，使员工更好的认识到自己的优点和）提高自我意识，使员工更好的认识到自己的优点和）提高自我意识，使员工更好的认识到自己的优点和）提高自我意识，使员工更好的认识到自己的优点和不足；不足；不足；不足；（2 2）促进员工对绩效评估过程的支持；）促进员工对绩效评估过程的支持；）促进员工对绩效评估过程的支持；）促进员工对绩效评估过程的支持；（3 3）有助于主
46、管人员发现员工在自我认识和对绩效评估）有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评估）有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评估）有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评估认识上的问题；认识上的问题；认识上的问题；认识上的问题；（4 4）识别员工自身的培训和发展需求。）识别员工自身的培训和发展需求。）识别员工自身的培训和发展需求。）识别员工自身的培训和发展需求。第四部分：如何实施绩效考核第四部分：如何实施绩效考核 二、绩效考核的实施二、绩效考核的实施二、绩效考核的实施二、绩效考核的实施 2、自我考核、自我考核 员工自我考核运行的基本原则是：员工自我考核运行的基本原则是：（1）员工必须以对个人
47、负责、对工作负责和对企业负责）员工必须以对个人负责、对工作负责和对企业负责的态度，认真进行自我考核评价；的态度，认真进行自我考核评价；（2）必须严格自律，客观、公正地对自己的工作作出正）必须严格自律，客观、公正地对自己的工作作出正确的评价；确的评价；（3）直接主管应充分利用这种考核评价方式，及时地把）直接主管应充分利用这种考核评价方式，及时地把握下属的工作状况，及时地对下属的工作作出准确地评握下属的工作状况，及时地对下属的工作作出准确地评价；价；（4）任何敷衍了事，弄虚作假和夸大事实的做法，都是）任何敷衍了事，弄虚作假和夸大事实的做法，都是不允许的，否则将直接影响到个人的最终考核结果；不允许的
48、，否则将直接影响到个人的最终考核结果；（5）在考核中，直接主管应对员工提出工作期望或工作）在考核中，直接主管应对员工提出工作期望或工作任务。在双方沟通的基础上，提出下一阶段的具体工作任务。在双方沟通的基础上，提出下一阶段的具体工作目标及需改进的工作和努力方向等。目标及需改进的工作和努力方向等。第四部分：如何实施绩效考核第四部分：如何实施绩效考核二、绩效考核的实施二、绩效考核的实施3、来自客户或下属人员的评估、来自客户或下属人员的评估 在上级主管不太了解被评估者绩效的某些在上级主管不太了解被评估者绩效的某些方面时，而被评估者的客户或其他与之打交道方面时，而被评估者的客户或其他与之打交道的人却更了
49、解他们的绩效情况。对一个管理人的人却更了解他们的绩效情况。对一个管理人员来说，他的很多工作是对下属人员进行管理。员来说，他的很多工作是对下属人员进行管理。作为他的上司很难观察到他对下属人员的管理作为他的上司很难观察到他对下属人员的管理情况，因此，管理者的下属人员是对管理人员情况，因此，管理者的下属人员是对管理人员进行评估的适合评估者。进行评估的适合评估者。某公司经理人员绩效评估表某公司经理人员绩效评估表被评估经理姓名被评估经理姓名:_ 所属部门所属部门:_ 评估者姓名评估者姓名(可以不填写可以不填写):_评估者职位评估者职位(可以不填写可以不填写):_填表说明：填表说明：为了提高对管理人员评估
50、的客观性和公平性，为了提高对管理人员评估的客观性和公平性，并提高经理人员对下属员工管理的水平，经理人并提高经理人员对下属员工管理的水平，经理人员必须认真接受下属员工的评估。员必须认真接受下属员工的评估。该评定量表的结果将会影响到被评估经理的该评定量表的结果将会影响到被评估经理的绩效评估结果，希望您客观、公正评估您的上级绩效评估结果，希望您客观、公正评估您的上级经理人员，以帮助他们提高管理技能。经理人员，以帮助他们提高管理技能。填写方法如下：请在每一句陈述后选择适合填写方法如下：请在每一句陈述后选择适合的选项的序号，在上面划圈。的选项的序号，在上面划圈。题目题目题目题目完全完全完全完全 不同意不