绩效考核与绩效管理精选文档.ppt

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1、绩效考核与绩效管理本讲稿第一页，共五十一页 第一节第一节 绩效考核概述绩效考核概述一、一、绩效的含义绩效的含义绩绩 效效 本讲稿第二页，共五十一页 1.1.绩效的含义：绩效的含义：某楼盘当月规定售楼人员最低销售数量指标为每人两套某楼盘当月规定售楼人员最低销售数量指标为每人两套住宅单元或住宅单元或250250平方米，张伟平方米，张伟3 3月份完成月份完成5 5套房子的销售。套房子的销售。售楼部销售经理李明每月把销售额都合理的分配出去，并能售楼部销售经理李明每月把销售额都合理的分配出去，并能带领销售部超额完成任务，体现了他的管理能力。带领销售部超额完成任务，体现了他的管理能力。王红工作一年，没有一

2、天迟到，工作态度认真王红工作一年，没有一天迟到，工作态度认真 员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。本讲稿第三页，共五十一页2.2.绩效的特点绩效的特点1 1）绩效的多因性）绩效的多因性 员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。制于主观和客观多种因素的影响。P=f(M,A,E,O)P=f(M,A,E,O)绩效是技能、激励、机会和环绩效是技能、激励、机会和环绩效是技能、激励、

3、机会和环绩效是技能、激励、机会和环境的函数境的函数境的函数境的函数 P(performance)P(performance)绩效绩效 A(ability)技能技能 M(motivation)M(motivation)激励激励 E(environment)E(environment)环境环境 O O（opportunity)_opportunity)_机会机会本讲稿第四页，共五十一页 技能技能环境环境机会机会绩效绩效激励激励内内因因外外因因指员工的工作积极性指员工的工作积极性指员工的工作积极性指员工的工作积极性 员工工作技巧与能力的水平员工工作技巧与能力的水平员工工作技巧与能力的水平员工工作技巧

4、与能力的水平 企业内外部的客观条件企业内外部的客观条件企业内外部的客观条件企业内外部的客观条件 偶然性偶然性偶然性偶然性 图表：图表：图表：图表：影响工作绩效的四种主要因素影响工作绩效的四种主要因素影响工作绩效的四种主要因素影响工作绩效的四种主要因素本讲稿第五页，共五十一页2 2）绩效的多维性）绩效的多维性工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。和完成情况的多个方面。本讲稿第六页，共五十一页3 3）绩效的动态性）绩效的动态性 随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素

5、的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。本讲稿第七页，共五十一页二、绩效考核与绩效管理二、绩效考核与绩效管理1.绩效考核的定义绩效考核的定义 绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行考察、测定和评估的过程。考察、测定和评估的过程。中国中国考核；考核；英美英美考绩；考绩；法国法国鉴定；鉴定；日本日本勤务评定；勤务评定；港台港台绩效评估，绩效考评绩效评估，绩效考评本讲稿第八页，共五十一页2 2、绩效考核的功能、绩效考核的

6、功能是员工岗位调配的依据是员工岗位调配的依据是确定合理的报酬的基础是确定合理的报酬的基础是制定培训开发计划的主要依据是制定培训开发计划的主要依据是激励员工的重要手段是激励员工的重要手段本讲稿第九页，共五十一页3.3.绩效管理绩效管理 为达成组织的目标，通过持续开放的沟通系统，为达成组织的目标，通过持续开放的沟通系统，形成组织目标所预期的产出，并推动团队和个人做出形成组织目标所预期的产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。有利于目标达成的行为。本讲稿第十页，共五十一页绩效考核与绩效管理的比较绩效考核与绩效管理的比较过程的完整过程的完整性性侧重点侧重点出现的阶段出现的阶段绩绩效效管管理理

7、一个完整的一个完整的管理过程管理过程侧重于信息侧重于信息沟通与绩效沟通与绩效提高，强调提高，强调事先沟通与事先沟通与承诺承诺 伴随着管理伴随着管理活动的全过活动的全过程程绩绩效效考考核核 管理过程中管理过程中的局部环节的局部环节和手段和手段 侧重于判断侧重于判断和评估，强和评估，强调事后的评调事后的评价价 只出现在特只出现在特定的时期定的时期本讲稿第十一页，共五十一页 结结 论论 绩效管理的重要组成部分是绩效考核。成功绩效管理的重要组成部分是绩效考核。成功的绩效管理需要有效的绩效考核来支撑。的绩效管理需要有效的绩效考核来支撑。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的开展，有效的绩效考核有赖于整个

8、绩效管理活动的开展，取决于整个绩效管理过程的成功指导与控制。取决于整个绩效管理过程的成功指导与控制。本讲稿第十二页，共五十一页 第二节第二节 绩效管理过程绩效管理过程本讲稿第十三页，共五十一页计计划划准准备备阶阶段段考考核核实实施施阶阶段段绩绩效效反反馈馈阶阶段段结结果果运运用用阶阶段段沟沟通通辅辅导导阶阶段段绩效管理的程序绩效管理的程序本讲稿第十四页，共五十一页阶段一：计划准备阶段阶段一：计划准备阶段一、什么是绩效计划一、什么是绩效计划 是管理者和员工共同讨论以确定是管理者和员工共同讨论以确定员工在考核期内应该完成什么工作和员工在考核期内应该完成什么工作和达到什么标准的过程达到什么标准的过程

9、 本讲稿第十五页，共五十一页二、绩效考核的指标、周期、类型二、绩效考核的指标、周期、类型1.1.明确绩效考核的内容明确绩效考核的内容绩效内容。绩效内容界定了员工的工作任务，绩效内容。绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，包括事情，包括绩效项目绩效项目和和绩效指标绩效指标两个部分两个部分绩效项目绩效项目是指绩效的维度，绩效考核项目有是指绩效的维度，绩效考核项目有德：德：社会公德和职业道德。社会公德和职业道德。能：能：胜任现职的能力。胜任现职的能力。勤：勤：反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神反映出员工的工作态度和本

10、岗位上的进取精神绩：绩：工作成绩及效果工作成绩及效果本讲稿第十六页，共五十一页绩效指标绩效指标是指绩效项目的具体内容，是指绩效项目的具体内容，如工作能力可分为：如工作能力可分为：分析判断能力、沟通协调能分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。力以及决策行动能力等六项具体的指标。工作态度可分为：工作态度可分为：态度主要指纪律性，协作性，积极态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意

11、识，进取精神，业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。健康心态，良知与良心等等。本讲稿第十七页，共五十一页KPIKPIp关键绩效指标法关键绩效指标法(Key Performance index,KPI)：p关键绩效指标的确定，是在工作分析的基础上，以可以定量化定量化或行为化行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法。符合“二八原理”：80%的工作任务由20%的关键行为完成。抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了绩效考核的重心。本讲稿第十八页，共五十一页

12、确定关键绩效指标的确定关键绩效指标的SMARTSMART法则：聪明法则法则：聪明法则SpecificSpecific：具体的、可理解的：具体的、可理解的MeasurableMeasurable：可度量的，员工知道如何衡量其工作：可度量的，员工知道如何衡量其工作结果结果AttainableAttainable：可达到的、可实现的：可达到的、可实现的RealisticRealistic：现实的，员工绩效可证明、可观察：现实的，员工绩效可证明、可观察Time-boundTime-bound：有时限的，员工知道在什么时间完成：有时限的，员工知道在什么时间完成本讲稿第十九页，共五十一页-设定绩效考核标准

13、（要求、水平、程度设定绩效考核标准（要求、水平、程度等）等）绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。确定绩定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题。效标准时，应当注意以下几个问题。(1)绩效标准应当明确。绩效标准应当明确。(2)绩效标准应当适度。绩效标准应当适度。(3)绩效标准应当可变。绩效标准应当可变。本讲稿第二十页，共五十一页考核标准的权重分配考核标准的权重分配n权重或权数：是指某考核标准（要素）权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核

14、标准（要素）中所占的比在整个考核标准（要素）中所占的比重。重。n权重均以百分比表示，一般称为配分或权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。分值。n权重权重(配分配分)的大小表明了该项评估要的大小表明了该项评估要素的重要程度。素的重要程度。n在企业管理活动中，不同时期、不同发在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不同的侧重点。在绩效评估展阶段会有不同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重大小的方式中对于这种侧重点，以权重大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。表示出来，以便引导下属的行为。本讲稿第二十一页，共五十一页2.2.绩效考核周期绩效考核周期确定绩效考核周期的因素：确定绩效考核

15、周期的因素：-所在行业的特征；所在行业的特征；-职位职能的类型职位职能的类型-评价指标的类型评价指标的类型本讲稿第二十二页，共五十一页3.3.绩效考核的种类绩效考核的种类效果主导型（目标管理）效果主导型（目标管理）行行为为主主导导型型品质主导型品质主导型本讲稿第二十三页，共五十一页1 1）品质主导型的考核）品质主导型的考核:看被评估的这个员工品质怎么样看被评估的这个员工品质怎么样 ，这是比较古老的，这是比较古老的考评体系考评体系 ，建议尽量少采用品质主导型绩效考核，建议尽量少采用品质主导型绩效考核 本讲稿第二十四页，共五十一页2 2）行为主导型的考核）行为主导型的考核-它着眼于员工在工作中的行

16、为表现，它着眼于员工在工作中的行为表现，即即“干了什么干了什么”，如何去干的，如何去干的”，重，重在工作过程，而非工作结果。在工作过程，而非工作结果。-较适合于那些绩效难以量化考评或较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，比如售货员、服务员、文秘的员工，比如售货员、服务员、文秘人员、管理人员、技术人员等。人员、管理人员、技术人员等。本讲稿第二十五页，共五十一页3 3）效果主导型的考核）效果主导型的考核-它着眼于它着眼于“干出了什么干出了什么”。其考评的重点在于产出和结果，其考评的重点在于产出和结果，而不关心行为和过程。而不关心行为和

17、过程。-这种考评的标准易制定，易这种考评的标准易制定，易操作。这种考评比较适合具体操作。这种考评比较适合具体生产的蓝领操作工人、推销员生产的蓝领操作工人、推销员等。等。本讲稿第二十六页，共五十一页阶段二：沟通辅导阶段阶段二：沟通辅导阶段1、绩效沟通的目的、绩效沟通的目的 通过持续的绩效沟通实现对绩效计划的调整；通过持续的绩效沟通实现对绩效计划的调整；满足管理人员掌握工作进展情况的信息；帮助员工满足管理人员掌握工作进展情况的信息；帮助员工解决工作中的困难等等。解决工作中的困难等等。我很我很在意你在意你本讲稿第二十七页，共五十一页3 3、绩效沟通的方式、绩效沟通的方式（1 1）正式沟通方式：）正式

18、沟通方式：书面报告；书面报告；会议；会议；正式会谈。正式会谈。（2 2）非正式沟通方式：）非正式沟通方式：走动式沟通：走动式沟通：老板不时的走到我的座位上，拍一下我的肩膀，说一老板不时的走到我的座位上，拍一下我的肩膀，说一句句怎么样？怎么样？n开放式办公开放式办公n工作间隙时的沟通；工作间隙时的沟通；n非正式的会议：共进午餐、喝咖啡时的聊天，且是一非正式的会议：共进午餐、喝咖啡时的聊天，且是一些轻松的话题。些轻松的话题。本讲稿第二十八页，共五十一页阶段三：考核实施阶段阶段三：考核实施阶段 本讲稿第二十九页，共五十一页1 1、绩效考核主体选择、绩效考核主体选择（1）直接上级）直接上级（2）同事或

19、同）同事或同级级（3）下属）下属（4）员员工本人工本人（5）服）服务务的客的客户户本讲稿第三十页，共五十一页360360绩效评估绩效评估(全方位绩效评估全方位绩效评估)同级同级客户客户上级上级下级下级自己自己本讲稿第三十一页，共五十一页 1 1、上司评估、上司评估、上司评估、上司评估优优点点可与加薪、奖惩等结合可与加薪、奖惩等结合有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力下属感到受威胁，心理负担重下属感到受威胁，心理负担重弊弊端端常沦为说教常沦为说教单向沟通单向沟通可可能能有有偏偏见见，不不能能保保证证公公平平公公正正性性，易易挫挫伤伤下属积极性下属积

20、极性本讲稿第三十二页，共五十一页 2 2、同事评估、同事评估优优点点全全 面面真真 实实个人交情易使评估结果脱离实际个人交情易使评估结果脱离实际弊弊端端竞争之下也易使评估结果脱离实际竞争之下也易使评估结果脱离实际本讲稿第三十三页，共五十一页 3 3、下属评估、下属评估、下属评估、下属评估优优点点能够帮助上司发展领导管理才能能够帮助上司发展领导管理才能有利于权力制衡有利于权力制衡往往夸大上司的优点，隐匿不满往往夸大上司的优点，隐匿不满弊弊端端上司并不真正重视下属的意见上司并不真正重视下属的意见下属对上司工作，不可能全盘了解下属对上司工作，不可能全盘了解本讲稿第三十四页，共五十一页 4 4、自我评

21、估、自我评估、自我评估、自我评估优优点点轻松，不具威胁性轻松，不具威胁性能够增加员工的参与意识能够增加员工的参与意识效果较具建设性，工作绩效较可能改善效果较具建设性，工作绩效较可能改善倾向于把自己的绩效高估倾向于把自己的绩效高估弊弊端端只适用于协助员工自我改善绩效只适用于协助员工自我改善绩效本讲稿第三十五页，共五十一页 5 5、客户评估、客户评估优优点点重视企业在公众心目中的形象重视企业在公众心目中的形象较为客观公正较为客观公正使受评估者强化以消费者满意度为导向观念使受评估者强化以消费者满意度为导向观念操作难度较大操作难度较大弊弊端端比较费时费力比较费时费力本讲稿第三十六页，共五十一页3 3、

22、绩效考核中的误区及管理、绩效考核中的误区及管理n绩效考核中的误区绩效考核中的误区（1）晕轮效应；）晕轮效应；晕轮效应是指评定者对某一方面绩效的评价影晕轮效应是指评定者对某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。响了他对其他方面绩效的评价。某著名学府的高材生某著名学府的高材生 硫酸泼熊硫酸泼熊 的事件被批露后的事件被批露后,民众的心理民众的心理及反应经历了一个变化的过程及反应经历了一个变化的过程:起初起初,在不知道肇事者是何许人的在不知道肇事者是何许人的情况下情况下,民众通过舆论一致呼吁民众通过舆论一致呼吁 严惩凶手严惩凶手,但是但是,当人们知道当人们知道肇事者为一著名学府的高才生时肇事者

23、为一著名学府的高才生时,舆论便开始转向舆论便开始转向,刀下留人刀下留人 的呼声日渐的呼声日渐,最后最后,舆论的导向致使肇事者没有得到实质性的舆论的导向致使肇事者没有得到实质性的惩罚惩罚.本讲稿第三十七页，共五十一页（2）宽松或严厉倾向）宽松或严厉倾向有的评价者认为什么都是好的有的评价者认为什么都是好的（3）趋中倾向）趋中倾向趋中倾向是指评定者可能对全部下属做出既不太好趋中倾向是指评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价。又不太坏的评价。（4）近期误差；）近期误差；评定者对被评价者的近期行为表现往往产生比较深刻评定者对被评价者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，这样，明明是对被评价者半年

24、的绩效评定最的印象，这样，明明是对被评价者半年的绩效评定最后可能变成对评价者近几周的绩效评定后可能变成对评价者近几周的绩效评定。（5）对比效应；）对比效应；对比效应是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的对比效应是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。绩效评定。本讲稿第三十八页，共五十一页阶段四：绩效反馈阶段阶段四：绩效反馈阶段1、绩效反馈的目的：、绩效反馈的目的：（1）对被评估者的表现双方达成一致意见；）对被评估者的表现双方达成一致意见；（2）使员工认识到自己的成就和优点；）使员工认识到自己的成就和优点；（3）指出员工有待改进的方面，制定绩效改进计划；）指出员工有待改进的方面，

25、制定绩效改进计划；（4）协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。）协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。本讲稿第三十九页，共五十一页2 2、绩效反馈前的准备、绩效反馈前的准备（1 1）选择适宜的时间）选择适宜的时间主管人员与员工都有空闲的时间主管人员与员工都有空闲的时间（2 2）准备适宜的场地）准备适宜的场地（3 3）准备面谈的资料）准备面谈的资料进行绩效考核的表格、员工日常工作表现的记录等进行绩效考核的表格、员工日常工作表现的记录等（4 4）对待面谈的对象有所准备）对待面谈的对象有所准备本讲稿第四十页，共五十一页阶段五：结果运用阶段阶段五：结果运用阶段本讲稿第四十一页，共五十一页 绩效改进

26、 调整岗位工资等级 发放绩效工资 发放奖金 岗位调整 转正辞退培训开发 考核结果本讲稿第四十二页，共五十一页个人发展计划的内容个人发展计划的内容1 1、有待发展的项目、有待发展的项目2 2、发展这些项目的原因、发展这些项目的原因3 3、目前的水平和期望达到的水平、目前的水平和期望达到的水平4 4、发展这些项目的方式、发展这些项目的方式5 5、设定达到的目标、设定达到的目标本讲稿第四十三页，共五十一页绩效考核的方法相对考核方法相对考核方法绝对考核方法绝对考核方法员工与员工对比以人做为标准员工与工作标准对比以工作做为标准第三节第三节 绩效考核方法绩效考核方法本讲稿第四十四页，共五十一页相对考核法相

27、对考核法1 1、排序法、排序法 是一种相对比较的方法，主要是将员工按是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现最好的员工到绩效最照某个评估因素上的表现最好的员工到绩效最差的员工进行排序。差的员工进行排序。工作责任感：李伟工作责任感：李伟 任平任平 王露王露 张明张明 袁均袁均问题解决能力：任平问题解决能力：任平 袁均袁均 张明张明 李伟李伟 王露王露对于某个因素上有问题的员工，可以作为该方面培训的对象。对于某个因素上有问题的员工，可以作为该方面培训的对象。本讲稿第四十五页，共五十一页2 2、强迫分布法、强迫分布法假设员工绩效成常态分布，需要考评人员将员工分假设员工绩效成常态分布

28、，需要考评人员将员工分配到配到一一种类似于种类似于正正态态分配的有限分配的有限数数量中量中绩效很低绩效很低绩效很低绩效很低(劣劣劣劣)绩效低于水平绩效低于水平绩效低于水平绩效低于水平(差差差差)绩效一般绩效一般绩效一般绩效一般(可可可可)绩效较高绩效较高绩效较高绩效较高(良良良良)绩效最高绩效最高绩效最高绩效最高(优优优优)5%5%5%5%20%20%20%20%50%50%50%50%20%20%20%20%5%5%5%5%本讲稿第四十六页，共五十一页频率频率 5%20%50%20%5%不合格不合格 低于一般低于一般 一般一般 高于一般高于一般 杰出杰出强制分布法强制分布法本讲稿第四十七页，

29、共五十一页本讲稿第四十八页，共五十一页3、对偶比较法、对偶比较法对对比人比人A AB BC CD DE E 个数个数A A2 2B B4 4C C3 3D D0 0E E1 1本讲稿第四十九页，共五十一页 绝对考核方法绝对考核方法1 1、等级评定法、等级评定法 是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估的方法，是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估的方法，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估。总的评估。本讲稿第五十页，共五十一页2 2、目标管理法、目标管理法 它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和目标，并把这些目标作为组织评价组织级的责任和目标，并把这些目标作为组织评价组织绩效和品家每个部门与产出对组织组织贡献的标准。绩效和品家每个部门与产出对组织组织贡献的标准。它是一种注重结果的考核它是一种注重结果的考核本讲稿第五十一页，共五十一页