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1、绩效考核与评价本讲稿第一页，共六十四页第一节第一节 绩效考核技术绩效考核技术绩效考核的重要性：绩效考核的重要性：员工以往的工作为什么是有效的或无效的；员工以往的工作为什么是有效的或无效的；应如何对以往的方法加以改善以提高绩效；应如何对以往的方法加以改善以提高绩效；员工工作执行能力和行为存在哪些不足；员工工作执行能力和行为存在哪些不足；如何改善员工的行为和能力；如何改善员工的行为和能力；确认管理者和管理方法的有效性；确认管理者和管理方法的有效性；选择更为有效的管理方法。选择更为有效的管理方法。本讲稿第二页，共六十四页绩绩效效评评估估方方法法分分类类按照评估的绝按照评估的绝对性和相对性对性和相对性
2、相对评估法相对评估法绝对评估法绝对评估法绩效评估方绩效评估方法分类法分类按照评估标准按照评估标准的类型分为：的类型分为：特征导向评估法特征导向评估法行为导向评估法行为导向评估法结果导向评估法结果导向评估法本讲稿第三页，共六十四页一、按考评的相对性分类相对评估法绝对评估法二、按考评标准的类型分类行为导向评估法结果导向评估法特征导向评估法绩效考核技术本讲稿第四页，共六十四页一、按考评的相对性分类一、按考评的相对性分类相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对其进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。员工比较系统用的是排序，而不是评分。绝对评估法指对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是在
3、对员工进行比较的基础上评出员工的绩效结果。本讲稿第五页，共六十四页一、相对评价法一、相对评价法2、方法：（1）、简单排序法（2）、交替排列法（3）、配对比较法（4）、强制分布法）、强制分布法1、含义：对员工相互比较的基础上进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果本讲稿第六页，共六十四页(1)简单排序法把参加考核评价的员工，按照其总绩效（或综合绩效）的状况依次排列。简单、方便、快速、节约组织资源；不能明确知道员工的个人绩效结果；不能明确员工的绩效优势和劣势；不同部门员工的绩效无法公正比较；本讲稿第七页，共六十四页（2 2）、交替排序法（比较）、交替排序法（比较）按照员工绩效先排最好，再排最
4、差；接着排次好，再排次差，依此类推进行排序。评价指标:产品合格率1、最高的员工、最高的员工8、2、次高的员工、次高的员工9、3、10、4、11、5、12、6、13、次低的员工、次低的员工7、14、最低的员工、最低的员工本讲稿第八页，共六十四页（3 3）、配对比较法）、配对比较法评价指标:工作完成及时性其基本做法是，将每一位员工按照所有的考核要素与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次本讲稿第九页，共六十四页（4 4）、强制分布法）、强制分布法根据正态分布原理（中间大、两头小），预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一
5、等级。本讲稿第十页，共六十四页本讲稿第十一页，共六十四页案例案例 美国的GE公司前任首席执行官杰克韦尔奇，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成A B C三类，比例为：A类20%；B类70%；C类10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，根据情况，确认其贡献，并提高工资。对于C类员工，不仅没有奖励，还要淘汰出去。本讲稿第十二页，共六十四页 海尔把全体员工分为优秀工、合格工、试用工三种，分别享受不同的待遇，并根据每个员工的工作绩效和贡献大小进行动态转换，在整个公司公布。在海尔集团内部，“三工”的比例保持在
6、4：5：1。对业绩突出者进行上转，试用工转为合格工，合格工转为优秀工；对业绩不达标者进行下转，甚至被撤下岗位，在内部待岗。海尔的“三工并存，动态转换”模式本讲稿第十三页，共六十四页 内部待岗的员工均为试用工，必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。需要转换的员工由人力资源管理部门审核后，在整个公司公布。通过“三工转换”，员工的工作表现能及时得到肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题，充分体现了海尔“赛马不相马，人人是人才”的用人理念。本讲稿第十四页，共六十四页 每到年底考核时，人力资源部的王经理就特别发愁。平日里大家都把考核当作人力资源部门给的“烫手山芋”，尤其是到了
7、年底，考核结果必然要跟年终奖、晋升等等挂钩，整个公司被一种阴云悄然笼罩。公司为了加强管理，在年初开始实行强制分布。这使得各部门怨声载道，有的甚至把矛头直指人力资源部，说这是在破坏团结。市场部的张经理更是直接找到人力资源部，与王经理大闹了一通。案例案例本讲稿第十五页，共六十四页原来市场部只有3名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”，现在竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出优、良、差三等；但迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，由此，企划部原来融洽的工作氛围荡然无存，一个月之内张经理的3名下属则跳槽走了2人。本讲稿第十六页，共六十四页优点：等级清晰、操作简便。只需要确定各层级比例，简单
8、计算即可得出结果。激励性强。常常与员工的奖惩联系在一起强制区分。有效避免评估中宽厚的现象。缺点：硬性区别容易引起员工不满。难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。本讲稿第十七页，共六十四页优点：成本低；实用；节省时间、精力；消除了某种评定误差（趋中性、宽厚性误差）缺点：标准模糊使考评结果的不够准确、公平；无法明确员工绩效优、劣的具体内容；在不同部门之间员工的绩效，无法进行公正比较相对评估法的优缺点相对评估法的优缺点本讲稿第二十一页，共六十四页二、绝对评价法二、绝对评价法1、含义：是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是对员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果
9、。2、方法：（1）自我考核法（2）业绩评定法（3）因素考核法（4）360度考核法（5）劳动定额法（6）自我考核法（7）短文法（4）面谈考核法本讲稿第二十二页，共六十四页1、自我报告法自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。适用：多用于管理人员的自我考评，人数不宜过多员工自我鉴定表本讲稿第二十三页，共六十四页2、业绩评定表法是一种广泛采用的考评方法，根据所限定的因素来对员工进行考评。业绩评定表法是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类（通常是一个5级或7级的量表），诸如优秀、一般和较差这些形容词来定义。与工作有关的因素和与个人特质有关的因素优点：简单、迅速
10、。考核表例子本讲稿第二十四页，共六十四页3、因素考核法因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分。例子：对考核人设定四项考核指标，总分100分A 出勤 30%，满分30分，病事假一天扣一分，旷工一天扣20分。B 能力 20%C 成绩 30%D 纪律 20%本讲稿第二十五页，共六十四页 4、360度考核法 360度考核法同其他考核方法一样，也是基于事先设定的指标和标准进行评估。但是，360度考核法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，更准确地作出评价。360度绩效反馈是指由员工自己、上
11、司、直接下属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效。本讲稿第二十六页，共六十四页项目经理/项目总监下属销售部/物业处财务部/办公室工程部经理360绩效考核法应用举例30%25%20%15%10%配套部/设计部/供应部本讲稿第二十七页，共六十四页上级一般生产人员20%45%35%自评同事本讲稿第二十八页，共六十四页上级销售人员15%50%25%自评同事客户10%本讲稿第二十九页，共六十四页优点 比较公平公正 加强了部门之间的沟通 人事部门据此开展工作比较容易保证考核信息质量的措施 确保匿名 使信息反馈者富有责任感 防止对“系统”开玩笑 使用统计程序 辨认和鉴别偏见360度考核法的优缺点
12、本讲稿第三十页，共六十四页缺点考核成本高，时间耗费多容易流于形式，可能会成为某些员工发泄私愤的途径考核培训工作难度大本讲稿第三十一页，共六十四页1、某公司市场部一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己心怀不满，在360度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果与往月相比，差别非常大 这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过非常不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的低分颇有关联。问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关？作为HR却无法查证。案例：360度反馈的困境本讲稿第三十二页，共六十四页2、基于同事的反馈在绩效
13、评估过程很容易出现偏差，这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固的矛盾心理。即使一些中层经理人员，在填写360度反馈报告时也会非常犹豫，不愿意批评同事绩效的具体方面，特别是影响到薪酬时尤其如此：他们并不愿意开罪同事。他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，特别是曾经出现争吵的更是如此。本讲稿第三十三页，共六十四页使使360360度考核法更有效的对策度考核法更有效的对策（1 1）应用于员工的）应用于员工的发展发展（培训、职业规划等）比（培训、职业规划等）比 管理管理（薪资、（薪资、职位升迁、辞退等）更有效。职位升迁、辞退等）更有效。（2 2）在设计评价指标时，
14、要清晰地界定标准，充分的沟通，达成一）在设计评价指标时，要清晰地界定标准，充分的沟通，达成一致的理解。致的理解。（3）不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核主体）不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核主体 （4 4）与公司的组织模式，管理基础和企业文化有很大关系，比较合）与公司的组织模式，管理基础和企业文化有很大关系，比较合适以团队方式进行管理的企业适以团队方式进行管理的企业本讲稿第三十四页，共六十四页5、工作标准法（劳动定额法）制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效。很少单独使用，易受到其他因素影响。本讲稿第三十五页，共六十四页6、自我考核
15、法丹尼逊提出自我考核的8个因素：工作质量 工作态度 工作数量 业务知识创造性 交际能力 独立性 表达技巧每个要素又按优劣程度分为8等。通过一些具体标准，每个自评者可以为自己在这8个等级中选择一个合适的等级本讲稿第三十六页，共六十四页7、短文法短文法是指考核者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出优缺点的例子。适用：以员工开发为目标的绩效考核。优点：能够减少考核者的偏见和晕圈效应能够减少趋中和过宽误差缺点花费时间长，不适用于短期目标本讲稿第三十七页，共六十四页8、面谈考核法应用于人力资源的各个环节企业员工绩效反馈面谈记录表具体形式：企业规定上级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育不
16、定期的面谈申诉规定用于绩效考核的面谈录用新员工时的面谈测验晋升考评中的面谈答辩本讲稿第三十八页，共六十四页个人绩效合约法个人绩效合约法产量衡量法产量衡量法目标管理法目标管理法行为锚定法行为锚定法行为观察法行为观察法关键事件法关键事件法不良事故考核法不良事故考核法图解特征法图解特征法特征导向法特征导向法行为导向法行为导向法结果导向法结果导向法按考评标准的类型分类按考评标准的类型分类本讲稿第三十九页，共六十四页图解式考核法图解式考核法主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，包括：依不间段分数程度表示的尺度：连续尺度法依等级间断分数表示的尺度：非连续尺度法（常用）作用：对员工的工作内容、
17、责任及行为特征进行考核向考核者展示一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征（例如，合作性、适应性、成熟性、动机），并对此进行考核。三、特征导向评估方法三、特征导向评估方法本讲稿第四十页，共六十四页姓名：姓名：部门：部门：职位：职位：考核时间：考核时间：考核尺度说明：考核尺度说明：员工绩效考核指标及权重员工绩效考核指标及权重考核尺度考核尺度评分评分1、教学任务量、教学任务量（权重（权重 Y1 30%）A 100-91B 90-81C 80-71D 70-61E 60得分得分(X1):评语：评语：2、论文发表量（权重、论文发表量（权重 15%）同上同上X23、科研、科研 （权重（权重15%）同上
18、同上X34、工作态度（权重、工作态度（权重10%）同上同上X45、教学质量（权重、教学质量（权重30%）同上同上X5 合合 计计本讲稿第四十一页，共六十四页优点：优点：实用、开发成本小人力资源经理也能够很快地开发出这种图解的形式。缺点：不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法；不能提供一个良好的机制以提供具体的、改进性的反馈；评定的准确性存疑本讲稿第四十二页，共六十四页1 1、行为锚定等级评定表法、行为锚定等级评定表法2 2、行为观察评价法（、行为观察评价法（BOSBOS）3 3、以关键事件为基础的绩效考核、以关键事件为基础的绩效考核 （1 1）关键事件法）关键事件法 （
19、2 2）不良事故考核法）不良事故考核法四、行为导向评估方法四、行为导向评估方法本讲稿第四十三页，共六十四页1、行为锚定等级考核法行为锚定等级评价法，是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分的评估方法。行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。本讲稿第四十四页，共六十四页销售员销售员“客户服务质量客户服务质量”行为指标的行为锚定评分量表，行为指标的行为锚定评分量表，由七
20、个等级构成由七个等级构成:等级一等级一:被动的客户回应被动的客户回应,拖延和含糊回答。拖延和含糊回答。等级二等级二:能够跟进客户回应能够跟进客户回应,有问必答。有问必答。等级三等级三:与客户保持紧密而清晰的沟通。与客户保持紧密而清晰的沟通。等级四等级四:个人承担责任个人承担责任,能够亲自负责到底。能够亲自负责到底。等级五等级五:为顾客而行动为顾客而行动,提供超常服务。提供超常服务。等级六等级六:关注顾客潜在需求关注顾客潜在需求,起到专业参谋作用。起到专业参谋作用。等级七等级七:把握长远赢利观点把握长远赢利观点,与客户达成伙伴关系。与客户达成伙伴关系。本讲稿第四十五页，共六十四页评价指标：关心学
21、生关心学生指标定义：积极了解住宿的学生，发现他们的需要并：积极了解住宿的学生，发现他们的需要并 真诚的对他们的需要作出反应。真诚的对他们的需要作出反应。最好最好 1等等较好较好 2等等好好 3等等较差较差 4等等最差最差 5等等当学生面当学生面有难色时有难色时上前询问上前询问是否有问是否有问题需要一题需要一起讨论起讨论为住宿学为住宿学生提供一生提供一些所修课些所修课程呢感的程呢感的学习方法学习方法和建议和建议发现住宿发现住宿学生时上学生时上前打招呼前打招呼友好的对友好的对待住宿学待住宿学生，与他生，与他们讨论困们讨论困难，但是难，但是随后不能随后不能追踪解决追踪解决困难困难批评住宿批评住宿学生
22、不能学生不能解决自己解决自己遇到的困遇到的困难难本讲稿第四十六页，共六十四页行为锚定等级法练习责任心强，积极主动彻底完成任务、力求卓越；有一定责任心，能顺利完成任务；能如期完成任务，但态度不积极；无法完成任务，态度恶劣“责任心”本讲稿第四十七页，共六十四页优点：优点：1 1、为员工的绩效改进建立了一个明确的行为标准。、为员工的绩效改进建立了一个明确的行为标准。2 2、对工作绩效的考评更加精准（客观公正）、对工作绩效的考评更加精准（客观公正）3 3、绩效指标之间的独立性较高、绩效指标之间的独立性较高本讲稿第四十八页，共六十四页缺点：缺点：1 1、设计行为锚定标准比较复杂；、设计行为锚定标准比较复
23、杂；2 2、对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的职位，、对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的职位，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。考核。本讲稿第四十九页，共六十四页行为锚定法适用范围适合于对工作行为的正确性或准确性要求较高的职位适合于对工作行为的正确性或准确性要求较高的职位,如：服务类和后勤类；如：服务类和后勤类；比较适合工作能力和工作态度指标；比较适合工作能力和工作态度指标；组织应有完善的工作分析（战略化、标准化、时效性）组织应有完善的工作分析（战略化、标准化、时效性）本讲稿第五十页，共六十四页 行为观察评价法是列举出
24、评估指标，然后要求评估人在观察的基础上，将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何的评估方法。行为观察评价法与行为锚定等级评价法的区别：行为观察评价法用更多的关键事件来界定每个绩效指标的不同绩效等级。行为观察评价法评价这些工作行为被表现出来的频率。在工作绩效评价的标准上更加明确2、行为观察评价法本讲稿第五十一页，共六十四页行为观察量表行为观察量表说说 明明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不 得 分_工作知识工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可
25、测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。_临床技能临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。_人际技能人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。本讲稿第五十二页，共六十四页本讲稿第五十三页，共六十四页(1)(1)关键事件法关键事件法关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到有关工关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到有关工作表现的特别事例进行考核。作表现的特别事例进行考核。通常汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际通常汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验。而平常的或一般的工
26、作表现均不予考虑。工作经验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。3、以关键事件为基础的绩效考核、以关键事件为基础的绩效考核本讲稿第五十四页，共六十四页关键事件法一般有如下几种：1)年度报告法 2)关键事件清单法 3)行为定位评级表本讲稿第五十五页，共六十四页对客户经理进行考核评价，针对客户经理其的绩效指标中“获得客户满意”，他的主管上级记录了两项关键事件：1、客户王经理，耐心倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并给客户签署了退货单；2、在业务繁忙的季节里，客户李经理在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室，他错过了4个客户的电话，并且已经有两位客
27、户焦急地等在会客室了，他们是按照李经理约好的时间不定期访的。本讲稿第五十六页，共六十四页优点：优点：1、焦点集中在工作行为（可观察的、可测量的）焦点集中在工作行为（可观察的、可测量的）2、为绩效结果提供了一些确切的事实证明为绩效结果提供了一些确切的事实证明3、对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现个年度的表现4、保存一种动态的关键事件记录，可以获得一份关于、保存一种动态的关键事件记录，可以获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。本讲稿第五十七页，共六十四页缺点：缺点：1
28、、费时、费力、费时、费力2、什么是关键事件，并非所有的经理人员都具有相同的定、什么是关键事件，并非所有的经理人员都具有相同的定义义3、对中等绩效的员工难以涉及、对中等绩效的员工难以涉及 本讲稿第五十八页，共六十四页应用关键事件法的注意事项所记录所记录“事件事件”必须是关键事件（与被考评者的关必须是关键事件（与被考评者的关键绩效指标有关）；键绩效指标有关）；关键事件法应和其他方法结合使用（提供事实依据）；关键事件法应和其他方法结合使用（提供事实依据）；记录时要把事实与推测区分开来；记录时要把事实与推测区分开来；关键事件的记录要贯穿于整个工作期间；关键事件的记录要贯穿于整个工作期间；适用于注重行为
29、表现的工作岗位适用于注重行为表现的工作岗位.本讲稿第五十九页，共六十四页（2）不良事故考核法）不良事故考核法存在这样的工作：存在这样的工作：即使这些工作被很好的完成，也不会被列为重要的绩效考核指即使这些工作被很好的完成，也不会被列为重要的绩效考核指一旦这些例行的工作出了差错，却又会给整个组织带来巨大损一旦这些例行的工作出了差错，却又会给整个组织带来巨大损如何对以这些常规性的例行性的工作为主要工作内容的员工进行绩效如何对以这些常规性的例行性的工作为主要工作内容的员工进行绩效考核，我们使用不良事故法来进行考核，即通过预先设计的不良事故考核，我们使用不良事故法来进行考核，即通过预先设计的不良事故清单
30、对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平。清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平。本讲稿第六十页，共六十四页1 1、个人绩效合约法、个人绩效合约法根据组织绩效目标自上而下地层层分解确定不同员工的根据组织绩效目标自上而下地层层分解确定不同员工的主要绩效范围，然后设定相应的绩效目标，并确定具体主要绩效范围，然后设定相应的绩效目标，并确定具体的考核指标，签订个人绩效合约。的考核指标，签订个人绩效合约。五、结果导向评估方法五、结果导向评估方法本讲稿第六十一页，共六十四页2 2、产量衡量法、产量衡量法纯粹通过产量来衡量绩效的方法如对销售人员，衡量销售量和销售额；对生产人员，衡量产品数量。过程简单，员工参与度低。本讲稿第六十二页，共六十四页 3 3、目标管理法、目标管理法 (MBO)(MBO)把组织的整体目标分解为各组织单元的或个人的具体目标，通过设计一套程序，使目标具体化、可操作化，可测量、可检验。本讲稿第六十三页，共六十四页第三节：绩效考核中的问题及对策第三节：绩效考核中的问题及对策一、绩效考核中存在的问题：主观因素主观因素1、考核目的不明确2、绩效考核受抵触3、考核过程中的偏差客观因素客观因素1、考核缺乏标准2、考核方式单一3、考核缺乏支持4、考核形式化5、缺乏沟通6、考核结果无反馈7、绩效考核与人力资源管理其他环节脱钩本讲稿第六十四页，共六十四页