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1、管理者理念与能力提升培训管理者理念与能力提升培训管理者理念与能力提升培训讲师：管理者理念与能力提升培训讲师：谭小琥谭小琥1教室公约教室公约q准时出席准时出席q全程参与，中途不离席全程参与，中途不离席q手机、呼机器关闭手机、呼机器关闭q教室内请勿吸烟教室内请勿吸烟2课程概要课程概要理念篇理念篇q管理者的基本素养管理者的基本素养q管理的基本概念管理的基本概念q辅佐辅佐管理上司管理上司q共事共事管理同事管理同事q激励激励管理下属管理下属技能篇技能篇q计划技能计划技能q领导力开发领导力开发q主持会议主持会议q沟通技巧沟通技巧q时间管理时间管理3理念篇理念篇4专业人员与管理人员专业人员与管理人员管理者对
2、单位的管理者对单位的管理者对单位的管理者对单位的工作结果负责工作结果负责工作结果负责工作结果负责专业人员只对自己的专业人员只对自己的专业人员只对自己的专业人员只对自己的工作负责贡献工作负责贡献工作负责贡献工作负责贡献5三个石匠的寓言三个石匠的寓言养家活口养家活口养家活口养家活口最好的石匠最好的石匠最好的石匠最好的石匠盖一座教堂盖一座教堂盖一座教堂盖一座教堂6管理者管理者的基本素养的基本素养外文方面外文方面数字方面数字方面运营方面运营方面阅读理解阅读理解方面方面专业方面专业方面话题方面话题方面健康方面健康方面兴趣方面兴趣方面仪表方面仪表方面表现力方面表现力方面大专以上程度能在国外通行精通资产负债
3、表、损益表的内容能带领10人左右的部属了解政治、经济、社会、宗教、文学、艺术、国际等问题具备医学、食物运动方面的知识精通一种以上技能服装、仪容要符合身份突然被指名发言，毫不费力地畅谈5分钟左右能在众人面前畅谈一小时左右7管理者的基本素质管理者的基本素质KHSAM强烈的动机专业知识良好习惯积极态度纯熟技能8 管理者应有的动机（管理者应有的动机（M）生活质量生活质量自我实现自我实现事业成就事业成就部属支持部属支持上司认同上司认同9管理者应有的知识（管理者应有的知识（K）法律组织行业产品政策10管理者应有的态度（管理者应有的态度（A）主动负责主动负责忠诚肯干忠诚肯干以身作则以身作则追求卓越追求卓越乐
4、观积极乐观积极11管理者应有的技能（管理者应有的技能（S）思维技能思维技能组织技能组织技能绩效管理绩效管理专业风采专业风采12管理者的管理者的12项技能项技能拟订计划制定决策解决问题思维技能思维技能13管理者的管理者的12项技能项技能团队建设领导力培育部属组组织织技技能能14管理者的管理者的12项技能项技能制定标准成果管制绩效考核绩绩效效管管理理15管理者的管理者的12项修炼项修炼主持会议沟通表达个人管理专专业业风风采采16管理者应有的习惯（管理者应有的习惯（H）个人成功个人成功公众成功公众成功互赖（我们）互赖（我们）独立（我）独立（我）依赖（你）依赖（你）1、主动积极、主动积极2、以终为始、
5、以终为始7、不断更新、不断更新5、知彼解己、知彼解己6、统合综效、统合综效3、要事第一、要事第一4、双赢思维、双赢思维17管理者应有的习惯（管理者应有的习惯（H）3、要事第一、要事第一个人管理的习惯个人管理的习惯6、统合综效、统合综效创意合作的习惯创意合作的习惯1、积极主动、积极主动个人愿景的习惯个人愿景的习惯4、双赢思维、双赢思维人际关系领导的习惯人际关系领导的习惯5、知彼解己、知彼解己同理心沟通的习惯同理心沟通的习惯2、以终为始、以终为始个人领导的习惯个人领导的习惯7、不断更新、不断更新持续更新的习惯持续更新的习惯1819管理者的七项恶习管理者的七项恶习1、认为必须亲自做才能完成而不把工作
6、委托给部属；、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属；结果：杂务过多，被工作追得团团转；结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情；、以自己的方法来处理事情；结果：无法标准化、定型化，效果不佳；结果：无法标准化、定型化，效果不佳；3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知要做什么工作；、身为管理者却不知要做什么工作；结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；5、认为
7、接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；6、认为待在组织便是在工作，认为活动四肢便是在工作；、认为待在组织便是在工作，认为活动四肢便是在工作；结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，组织的业绩始终无法提升；结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，组织的业绩始终无法提升；7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任；上司
8、斥责，就尽到管理者的责任；结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；20如何培养优秀管理者如何培养优秀管理者q第一：是来自内心深处的决心与承诺（组第一：是来自内心深处的决心与承诺（组织与个人都需要）；织与个人都需要）；q第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情；第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情；q第三：接受先进的系统化培训；第三：接受先进的系统化培训；q第四：建立支持系统（图书、研讨会等）；第四：建立支持系统（图书、研讨会等）；q第五：实际操作，透过实践深入了解所学，第五：实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。透过实践
9、修正升华学习的理论。21管理的定义管理的定义q通过别人使活动完成得更有效的过程。通过别人使活动完成得更有效的过程。运用各项技术；运用各项技术；使用各种资源；使用各种资源；达成组织目标。达成组织目标。22管理对象管理对象（资源）（资源）q人、时、物、钱、人、时、物、钱、q客户、信息、技术客户、信息、技术23设定目标设定目标组织资源组织资源激励与沟通激励与沟通评估绩效评估绩效培养人才培养人才（含自己）（含自己）管理者管理者的工作？的工作？24高层主管的任务高层主管的任务q建立愿景建立愿景q制定战略制定战略q分配资源分配资源管理工作理念战略一般管理 战略理念25中层主管的任务中层主管的任务制定标准实
10、施管理建立程序26哪些人不能被任命为管理者哪些人不能被任命为管理者只注意人们的只注意人们的缺点而非长处缺点而非长处总是确切地知道总是确切地知道人们不能做什么人们不能做什么对对“谁是对的谁是对的”比比“什么是对的什么是对的”更有兴趣更有兴趣把才智看得比正直把才智看得比正直更为重要的人更为重要的人缺乏人格和正直缺乏人格和正直不喜欢很有不喜欢很有能力的部属能力的部属不为自己的工作不为自己的工作制定高标准制定高标准27辅佐辅佐管理你的上司管理你的上司不好把握？不好把握？28管理上司管理上司适应、着眼于贡献适应、着眼于贡献了解自己的风格了解自己的风格了解老板的风格了解老板的风格了解老板的目标了解老板的目
11、标了解老板的压力了解老板的压力工作类型工作类型听者型、读者型听者型、读者型决策类型决策类型控制型、授权型控制型、授权型早晨型、下午型早晨型、下午型29该做些什么？该做些什么？才能使上司能才能使上司能有所作为？有所作为？这些比通常所说的这些比通常所说的人际关系人际关系尊敬、鼓励、支持尊敬、鼓励、支持更多、更重要更多、更重要更多、更重要更多、更重要QQ PMP高估一点？高估一点？30如何运用上司的长处如何运用上司的长处上司表现好与否上司表现好与否对我有何影响？对我有何影响？如果上司不尽如果上司不尽理想怎么办？理想怎么办？管理上司的奥妙管理上司的奥妙在于运用上司的长处在于运用上司的长处管理上司的方式
12、在于管理上司的方式在于“适应适应”。用能为上司所接受的用能为上司所接受的方式向上司提出你的见地。方式向上司提出你的见地。31不要企图不要企图“改造改造”你的上司你的上司适应适应听者型听者型授权型授权型控制型控制型读者型读者型即如何提出即如何提出而不是提出什么而不是提出什么考虑先后顺序考虑先后顺序而不是轻重是非而不是轻重是非32辅佐上司之道辅佐上司之道q问上司如何才能使他更有绩效；问上司如何才能使他更有绩效；q上司是你赖以发挥的第一人；上司是你赖以发挥的第一人；q上司也是平凡人；上司也是平凡人；q让上司了解能对你期望什么？让上司了解能对你期望什么？q用上司之长，补上司之短；用上司之长，补上司之短
13、；33辅佐上司总结辅佐上司总结q促使上司能有所表现，是管理者的职责；促使上司能有所表现，是管理者的职责；q管理者应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的管理者应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。直接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。q上级是管理者的资源，及时的沟通即可少在上级是管理者的资源，及时的沟通即可少在“黑黑 暗暗”中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到所需的支持。到所需的支持。q辅佐的秘诀：辅佐的秘诀：认知胜于尊敬；认知胜于尊敬；不要低估上司，也别只是顺从；不要低估上司，也别只是顺从；不要试图去教育上司，
14、要使他象他自己；不要试图去教育上司，要使他象他自己；不要让上司感到意外；不要让上司感到意外；34共事共事管理你的同事管理你的同事真难协作？真难协作？35关系总搞不好，关系总搞不好，问题出在哪？问题出在哪？沟通不良是原因？沟通不良是原因？还是关系不良是原因？还是关系不良是原因？36管理你的同事管理你的同事q缺乏了解和不良的团队合作，不仅是因缺乏了解和不良的团队合作，不仅是因“沟通不良沟通不良”，实际是因，实际是因“关系关系不良不良”。q对我是显而易见的，其他人未必了解；对我是显而易见的，其他人未必了解；q我必须要和同事发展良好的关系，才能自在、真诚地沟通。因为我必须要和同事发展良好的关系，才能自
15、在、真诚地沟通。因为“沟通沟通不良不良”通常是关系不良的表症。通常是关系不良的表症。q建设有效且具建设性的平行关系，建设有效且具建设性的平行关系，“避免冲突避免冲突”是错误的，冲突未必是是错误的，冲突未必是不好的，问题是，它是建设性的、还是破坏性的冲突；不好的，问题是，它是建设性的、还是破坏性的冲突；q管理者最好应思考谁依赖他以取得信息，以及他需要向谁取得信息；管理者最好应思考谁依赖他以取得信息，以及他需要向谁取得信息；q尤其重要的是，最好使对方知道自己所努力的事。尤其重要的是，最好使对方知道自己所努力的事。37建设性的人际关系建设性的人际关系q管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良管理者
16、即使是具有待人的才能，也不一定能有良好的人际关系；好的人际关系；q但是，在自己的工作上和人际关系上均能重视贡但是，在自己的工作上和人际关系上均能重视贡献，他便能有良好的人际关系；献，他便能有良好的人际关系；q唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性；唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性；（这是人际关系的本质所在）（这是人际关系的本质所在）38贡献贡献 关系关系 沟通沟通有效贡献有效贡献有效贡献有效贡献促成促成促成促成有效的有效的有效的有效的人际关系人际关系人际关系人际关系有效的沟通有效的沟通有效的沟通有效的沟通39激励激励管理你的下属管理你的下属q激励激励通过高水平的努力实现组织目标的
17、意愿，通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。q需要需要使特定的结果具有吸引力的某种内部状使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。态。个人的需要和组织的目标相一致，否则个人的需要和组织的目标相一致，否则没有意义。没有意义。40激励激励管理你的下属管理你的下属怎么激励下属？怎么激励下属？要不要忍受要不要忍受下属的脾气？下属的脾气？41管理者的职责与部属绩效管理者的职责与部属绩效管理者的职责乃是使部属管理者的职责乃是使部属的绩效能充分发展的绩效能充分发展怎么做？怎么做？我该做什么能协助部属？我该做什么能协助部属？他能做什
18、么？他能做什么？派任得宜？派任得宜？42激励的秘诀激励的秘诀排除障碍排除障碍一位上司如果使部属一位上司如果使部属工作障碍难行，确又大力批评工作障碍难行，确又大力批评部属业绩不佳，必将失去部属业绩不佳，必将失去员工的尊敬。员工的尊敬。43激励的误区激励的误区金钱是最能金钱是最能激励人的要素激励人的要素我感觉受激励我感觉受激励的事物别人也一定的事物别人也一定感觉好感觉好他们表现不错他们表现不错用不着激励用不着激励要激励就要要激励就要多花钱多花钱奖励就要奖励就要能看得见能看得见要奖励的事要奖励的事太多了太多了奖励一次奖励一次你就得不断你就得不断奖励他奖励他下属表现不好下属表现不好我就想到要激励我就想
19、到要激励激励多了激励多了他们会跳槽他们会跳槽士为赞赏者死44奖励的策略奖励的策略q在现实的工作环境中许多不合理的行为是在现实的工作环境中许多不合理的行为是由于奖励不当造成的。我们常常希望某种由于奖励不当造成的。我们常常希望某种正确的行为，实际却奖励错误的行为，而正确的行为，实际却奖励错误的行为，而使正确的行为未能出现。使正确的行为未能出现。渔翁与蛇渔翁与蛇45注意奖励注意奖励10种行为种行为q奖励彻底解决问题，而不是奖励只图眼前见效的行为，以奖励彻底解决问题，而不是奖励只图眼前见效的行为，以确保组织长期利益；确保组织长期利益；q奖励承担风险而不是回避风险的行为；奖励承担风险而不是回避风险的行为
20、；q奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从；奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从；q奖励果断的行为而不是光说不练的行为；奖励果断的行为而不是光说不练的行为；q奖励多动脑筋而非奖励一味苦干；奖励多动脑筋而非奖励一味苦干；q奖励使事情简化而不是使事情不必要的复杂化；奖励使事情简化而不是使事情不必要的复杂化；q奖励沉默而有效率的人，而不是奖励喋喋不休者；奖励沉默而有效率的人，而不是奖励喋喋不休者；q奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；q奖励忠诚者，而不是奖励跳槽者；奖励忠诚者，而不是奖励跳槽者；q奖励团结合作，而不是奖励互相对抗；奖励团结合作，而不是奖励互相对抗；46激
21、励理论激励理论X、Y理论理论麦格雷格麦格雷格需要层次理论需要层次理论马斯洛马斯洛双因素理论双因素理论赫兹伯格赫兹伯格成就动机理论成就动机理论麦克利兰麦克利兰认知评价理论认知评价理论强化理论强化理论期望理论期望理论公平理论公平理论皮尔逊皮尔逊47需要层次理论 马斯洛马斯洛24自我实现自我实现尊重需要尊重需要社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要10/28/2022X理论、理论、Y理论和理论和Z理论理论 麦格雷格麦格雷格麦格雷格麦格雷格qX理论理论员工天生讨厌工作，尽可能地逃员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作；避工作；qY理论理论员工会把工作看成与休息或游戏员工会把工作看成与休息或游戏一
22、样自然的事情；一样自然的事情；qZ理论理论2510/28/2022双因素理论双因素理论赫兹伯格赫兹伯格赫兹伯格赫兹伯格q薪资薪资q工作地位工作地位q工作保障工作保障q工作环境条件工作环境条件q福利福利q企业的规章制度企业的规章制度q人际关系人际关系q有有意义的工作意义的工作q有挑战的工作有挑战的工作q对于成绩的肯定对于成绩的肯定q成就感成就感q发展及提升的机会发展及提升的机会q新的责任新的责任q工作的性质本身工作的性质本身保障因素保障因素对工作对工作不满意不满意对工作对工作满意满意付付高高没有满没有满足感足感具有满具有满足感足感低低高高激励因素激励因素50弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论（19
23、691969）l某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。认为达成该结果的期望概率。M=V.EM激励力量；激励力量；V目标价值；目标价值；E期望值；期望值；激励时要处理好三方面的关系：激励时要处理好三方面的关系：关系关系1 关系关系2 关系关系3 个人努力个人努力 取得绩效取得绩效 组织奖励组织奖励 满足个人需要程度满足个人需要程度51亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论（19651965）OP/IP=OC/ICOP自己对所获报酬的感觉；自己对所获报酬的感觉；OC自己对他人所获报酬的感觉
24、；自己对他人所获报酬的感觉；IP自己对个人所作投入的感觉；自己对个人所作投入的感觉；IC自己对他人所作投入的感觉；自己对他人所作投入的感觉；“影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。还有报酬的相对值。”薪酬设计薪酬设计分粥分粥52麦克利兰的成就动机理论麦克利兰的成就动机理论q成就需要成就需要(Need for achievement)争取成功，希望做得最好的需要；争取成功，希望做得最好的需要；q权力需要权力需要(Need for power)影响或控制他人且不受他人控制的需要；影响或控制他人且不受他人控制的需要；q亲和需要亲和需要(Need for
25、 affiliation)建立友好亲密的人际关系的需要。建立友好亲密的人际关系的需要。q具有强烈成就需要的人，追求的是在成功的过程中克服困难、解决难具有强烈成就需要的人，追求的是在成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，并不看重成功所带来的物质奖励。题、努力奋斗的乐趣，并不看重成功所带来的物质奖励。q小组织的管理者和独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往小组织的管理者和独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。会取得成功。q大组织中高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成大组织中高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成成就需要者往往只对自己的
26、工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去作好工作。去作好工作。q最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。53认知评价理论认知评价理论q以内部奖励人们努力工作，这是由工作内以内部奖励人们努力工作，这是由工作内容本身的乐趣而产生的，现在（容本身的乐趣而产生的，现在（60年代末）年代末）更多地采取外部奖励（工资等），这种外更多地采取外部奖励（工资等），这种外部奖励的引入可能会降低动机的总水平。部奖励的引入可能会降低动机的总水平。q内激（成就、责任、能力、知识、技能等）内激（成就、
27、责任、能力、知识、技能等）q外激（高工资、晋升、和谐关系等）外激（高工资、晋升、和谐关系等）外激作为奖励，内激就会减少；外激作为奖励，内激就会减少；54强化理论强化理论q人的行为会被该行为所带来的结果强化或减弱人的行为会被该行为所带来的结果强化或减弱q管理者可以使用各种行为强化手段（因子）以获管理者可以使用各种行为强化手段（因子）以获得所期望的员工行为得所期望的员工行为 q强化手段的种类：强化手段的种类：正向强化手段：强化所希望获得的行为：奖励，表扬正向强化手段：强化所希望获得的行为：奖励，表扬负向强化手段：强化员工改掉不希望获得的行为：如负向强化手段：强化员工改掉不希望获得的行为：如经济制裁
28、经济制裁取消强化因子：停付加班工资，减少出差补贴取消强化因子：停付加班工资，减少出差补贴惩罚手段：扣工资，降级等惩罚手段：扣工资，降级等 55激励篇总结激励篇总结q管理者的职责乃是使下属的绩效能充分展现，然而却极少管理者的职责乃是使下属的绩效能充分展现，然而却极少有人认真去做；有人认真去做；q管理者要做的第一件事是，询问部属管理者要做的第一件事是，询问部属“公司和我需要做什公司和我需要做什么特别的事可以协助你？以及公司和我作哪些事会妨碍你么特别的事可以协助你？以及公司和我作哪些事会妨碍你的工作？的工作？”q多做那些有助于部属的事，减少有碍部属的工作；多做那些有助于部属的事，减少有碍部属的工作；
29、q管理者要思考员工能做哪些事，并确实使他们被分派到最管理者要思考员工能做哪些事，并确实使他们被分派到最能发挥长处的工作。任用配置的责任，是所有经理职责中能发挥长处的工作。任用配置的责任，是所有经理职责中最为人所忽略的；最为人所忽略的；56激励篇总结（续）激励篇总结（续）q管理者的另一件例行工作，乃是要求员工思考在管理者的另一件例行工作，乃是要求员工思考在未来的十几个月中，公司能够以及应当期待他们未来的十几个月中，公司能够以及应当期待他们的贡献和成果是什么？并依此为绩效目标进行评的贡献和成果是什么？并依此为绩效目标进行评价；价；评估的第一个错误是：评估的第一个错误是：“潜能评估潜能评估”，这类评
30、估不是，这类评估不是问问“这个人努力要达成什么结果和贡献？而他又完成这个人努力要达成什么结果和贡献？而他又完成了多少？了多少？”而是问而是问“才智、动机和与人相处的能力？才智、动机和与人相处的能力？”评估的第二个错误是：针对缺点而设计。你必须和人评估的第二个错误是：针对缺点而设计。你必须和人共事，若你专注于别人的缺点，你不可能和他共事，共事，若你专注于别人的缺点，你不可能和他共事，这会伤害人际的信赖关系，你应专注于他的优点；这会伤害人际的信赖关系，你应专注于他的优点；评估应集中于某人所做的事，因为这是我们唯一能评评估应集中于某人所做的事，因为这是我们唯一能评价的。价的。57重视贡献是有效性的关
31、键重视贡献是有效性的关键眼光应该朝上？眼光应该朝上？还是应该朝下？还是应该朝下？大多数管理者眼光朝下：大多数管理者眼光朝下：重视勤奋而忽略成果。重视勤奋而忽略成果。组织亏待了我；组织亏待了我；我没权；我没权；结果：做事没有效果。结果：做事没有效果。眼光朝上眼光朝上朝向目标：朝向目标：常自问常自问“对我的组织在绩效和成果上，对我的组织在绩效和成果上，我能有什么贡献？我能有什么贡献？”58重视贡献才能看到整体绩效重视贡献才能看到整体绩效q不为其专长所限、技术所限、部门所限；不为其专长所限、技术所限、部门所限；q才能看到整体的绩效；才能看到整体的绩效；q才会考量自己的技能、专长、职权、部门对整个才会考量自己的技能、专长、职权、部门对整个组织和组织目标的关系；组织和组织目标的关系；q唯此，他才能看到、想到顾客；唯此，他才能看到、想到顾客；q如果不自问：如果不自问：“我可以贡献什么？我可以贡献什么？”，则目标不，则目标不但短浅，而且目标往往错误。但短浅，而且目标往往错误。59贡献？贡献？直接的成果直接的成果价值的实现价值的实现未来的人力发展未来的人力发展利润、利润、满意的客户满意的客户一流的产品一流的产品服务服务员工的成长员工的成长接棒人接棒人60用人之长用人之长“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织一个平平凡凡的组织”杜拉克杜拉克61