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1、新供应商管理新供应商管理孙涛2011年8月18日第三章第三章 2目录 3采购职能的五大战略及要素1供应商管理与供应商选择的基本原则2供应商的开发1新供应商的评估与采购决策34供应商分类管理二元分类5一、一、采购职能的五大战略及要素 4一、一、采购职能的五大战略及要素 5战略要素的构成：2、质量1、什么3、多少4、谁5、何时6、什么价格7、在哪里8、如何自制、外购质量、成本销与库存集中或分散现在或以后、期货交价、标准价、低价、基于成本与市场价本地、地区、国内外、大于小、多供与单一、营业额、企业性质、所有权等系统与自动化、谈判、竞争、合同、采购方式、需求计划、采购调查、价值分析等9、为什么目标一致
2、、市场原因、内外部因素目录 6采购职能的五大战略及要素1供应商管理与供应商选择的基本原则2供应商的开发1新供应商的评估与采购决策34供应商分类管理二元分类5二、二、供应商管理与供应商选择的基本原则 71:供应商管理的“六”基本原则“六”供应商管理识别对象：确定可选的供应商名单；成本评估：确定目标与所需资源；优先排序：找出可行的方案并排出顺序；特性分析：分析选定的方案；执行计划：完成项目；成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的
3、基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。二、二、供应商管理与供应商选择的基本原则 82:供应商管理指标体系七个方面：合称QCDSTAP质量指标（Quality）成本指标（Cost）按时交货率（OnTimeDelivery)服务指标（Service）技术指标(Technology）资产管理（AssetManagement）员工与流程（PeopleandProcess）上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。二、二、供应商管理与供应商选择的基本原则 93:供应商选择的的10条基本原则总原则全面、具体、客观原则：建立和使用一个
4、全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。系统全面性原则系统全面性原则全面系统评价体系的建立和使用。供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。供应商的规模和层次和采购商相当。简明科学性原则简明科学性原则稳定可比性原则稳定可比性原则灵活可操作性原则灵活可操作性原则门当户对原则门当户对原则二、二、供应商管
5、理与供应商选择的基本原则 103:供应商选择的的10条基本原则半数比例原则半数比例原则供应源数量控制原则供应源数量控制原则供应链战略原则供应链战略原则学习更新原则学习更新原则购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。同类物料的供应商数量约23家，主次供应商之分。与重要供应商发展供应链战略合作关系。评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。二、二、供应商管理与供应商选择的基本原则 114:卖场需要怎样的供应商二、二、供应商管理与供应商选择的基本原则 121、货商性质（是否为生产厂商或授权经销商）：最好是直供商，因为可以得到最实惠的价格，其次是一级代理商。2、供
6、货商的经济实力：对于KA卖场来说，有经济实力的供货商才可以安全的保障充足的货源，有能力把卖场的生意做大。在零售业里，缺货被称为“万恶之源”。据罗兰贝格的统计数据显示：目前中国零售业因为供应链的不完善导致的经营损失在10%。只有有实力的供货商才能有效避免人为缺货的发生，减少卖场遭受缺货所带来的损失。3.供货商的专业程度：这里的专业包括：商品知识的专业、操作流程的专业、市场运作的专业等。卖场的操作流程是很规范的，涉及到很专业的内容，对人员素质的要求是要高过传统渠道的。这一点上，很多供应商存在缺陷和不足。卖场的采购人员更喜欢与专业的供货商及营销人员交往。不专业的供货商及营销人员在合作过程会让采购没有
7、耐性，对合作质量产生直接的影响。有好的专业，相互间的沟通减少了许多不必要的摩擦，简化了双方合作环节，使合作过程顺畅而简单。5:对供应商的基本要求一般来说，卖场在选择和管理供货商的时候要考虑如下几个方面：二、二、供应商管理与供应商选择的基本原则 136:如何选择“合格的”供应商：A利用资源，进行“市场调查”：二、二、供应商管理与供应商选择的基本原则 146:如何选择“合格的”供应商：B选择“你的供应商”1）“合格的”供应商：对于供应商的选择，我们必须想到的是，是否一定要选择规模大的供应商？一般大家都认为规模较小的供应商，其交货品质与供货的稳定性相对较弱，规模大的则较令人放心。但是我们反过来想想，
8、如果自己的规模与采购需求不能相对配合，采购人员不见得能在价格与配合度商得到什么好处。所以，采购人员必须配合需求的大小，视情况来选择适当的供应商。同事，为了取得合理的市场价位，必须尽可能开发可靠的“替代型供应商”，寻求与供应商之间的良性竞争，促进绩效与价格之竞争；发展与维持良好的供求关系，达到买卖双赢的结果了；并随时做好供应商绩效考评，以便稽核追踪，保证采购效率与诚实运作。2）“需求的”时间：这部分可分为内部使用的需求时间和供应商交货时间。供应商随时可以提供货物或者交期是否愈短愈好，都不是我们的理想目标。因为，这和我们的采购价格必然联系在一起，所以，我们应该缩短前置时间和周期时间，配合使用单位的
9、需求时间与生产排程达成一致，让生产线顺利运转。3）“合理的”价格：价格愈底愈好，这是一个错误的概念！我们切忌被便宜的单价数字迷惑，因为这只是交易的显性部分，还有其附加部分即隐形因素，如品质、服务等。所以我们必须做到“符合品质的要求”，以“最低的价格”买到适合我们的产品与服务才是正确的。4）“合要求的”品质：大家都喜欢品质好的东西，但过度的品质要求只会增加成本负担，应该抱持要求符合所需的适用品质水准，减少不必要的品质要求，取得与价格的平衡。当然除了品质须符合要求外，还要维持品质一致，这样才能确保生产线品质易于控制。目录 15采购职能的五大战略及要素1供应商管理与供应商选择的基本原则2供应商的开发
10、1新供应商的评估与采购决策34供应商分类管理二元分类5三、三、供应商的开发 16供应商开发的基本原则：在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。三、三、供应商的开发 17目录 18采购职能的五大战略及要素1供应商管理与供应商选择的基本原则2供应商的开发1新供应商的评估与采购决策34供应商分类管理二元分类5四四、新供应商的评估与采购决策 19四四、新供应商的评估与采购决策 201:新考察供应商评估档案建立内容厂商名称:目的：代理权更换替代原有厂商补充现有分类DS/WIGIG其他区域已合作全国供应商其它企业信息：注册资本额公司形态（
11、性质）是否为曾经合作厂商经营性质（厂家、代理、批发）预计合作品牌（ABCD)评估指标：该分类现有厂商数该分类现有品牌名称该新厂商目前合作的竞争者上年度与竞争者交易额预估年交易额预估引进品项数该分类平均毛利（前+后）预估新供应商毛利（前毛+后毛付款天期供货成本优势列举三项与新供应商合作的好处：四四、新供应商的评估与采购决策 212:供应商选择决策管理工具：采购决策背后需要尽可能合理的论证推理决策。采购对于供应商能否满足自己的质量、数量、交付、价格、服务目标等的观察评估将决定决策结果，因此，需要提供证据支持决策。采购风险评估一定要分清程序性、重复性采购和非标准采购。四四、新供应商的评估与采购决策我
12、们可以把供应商选择的决策看作是不确定性条件下的决策并用决策树表示决策过程。该决策需要先理清思路、制定评价标准、后算成功与失败概率，该决策模型适合于特定的、无须考虑后继业务的一次性采购决策。P1-PP1-P（简单决策树）3:决策树四四、新供应商的评估与采购决策 23如：与C合作，C合作不好，第二阶段只有A可供选择，如果只有A，无其他选择，而A又不可接受，那么选C为第一阶段供应商就毫无意义。我们在做决策时，增加时间维度（过去、现在、未来），使我们供应商决策更加复杂，因此必须慎重决策。3:决策树基本决策树 24供应商选择其他因素：1单一供应商或多供应商：单一供应商l先前约定，长期合作，避免分割l惟一
13、供应源，无替代品l提供很有价值，非常出色的产品或服务质量、无须再考虑其他供应商l集中采购更低折扣或运费，别处无法获得l供应商更主动、更合作、更积极l批次订量太小，无法分单l多供应商综合成本率上升较大l交易容易l准时送货，无库存或低库存保障或EDI时l高效供应商关系需要可观的资源和时间，因此供应商越少越好l单一供应源是建立合作的先决条件四四、新供应商的评估与采购决策 25多供应商l使用多于一个供应商是一种传统做法l竞争需要，尽量获得良好价格与服务l确保供应，避免停货风险损失l采购组织已具备了协调多供应源的能力l获取更大利益，因为所有供应商的未生产能力都能拿来获得更低成本与更大收益l备份需要l战略
14、需要（如年斗准备）l政策要求使用多供应源，小供应源或少供应源（如烟盐）l现供应商没有能力满足采购现有或未来需求l厂家渠道划分及特许经销l潜在新商或未来供应商都必须经过试定货测试，同时其他供应源接受现有业务的定货l单一供应商业务量 30%其他业务总量供应商选择其他因素：1单一供应商或多供应商：如果确定了采用多供应商，那么下一个要解决的就是如何分割的问题。四四、新供应商的评估与采购决策 262制造商或分销商：专业团体压力，促使其照顾零售商、分销商或批发商服务业比较适用于采用传统渠道资金压力及库存周转压力寻求无库存采购批发商持有多个品牌，销售成本可分摊在多个项目上，尤其是销量小，顾客分散，需求不规则
15、时供应商可以完成最传统量，实现紧急定货及最大量满足供应政府政策压力及政策鼓励大企业寻求与供应商仓库直接接触，需求量大时，可直接源于制造商为了获得大量折扣获得特殊服务四四、新供应商的评估与采购决策 273采购地源性：一般来说，采购行为尽可能限制在本地供应源。四四、新供应商的评估与采购决策 284供应商规模：一般来说，需求量大决定供应商规模也大。注意以下几点：四四、新供应商的评估与采购决策目录 29采购职能的五大战略及要素1供应商管理与供应商选择的基本原则2供应商的开发1新供应商的评估与采购决策34供应商分类管理二元分类5五、供应商分类管理二元分类 30一般认为：供应商绩效主要体现在价格、交货可靠
16、性、质量、服务四个方面。但实际上，这四点作为供应商分类标准，相对类别较多，也会造成分类界定模糊，同事对降低成本效果不佳。五、供应商分类管理二元分类 31（一）二元分类概念设计可靠性实用、创新性强能提供柔性程度的产品价格竞争力强符合差异化与成本领先战略需求A:产品型供应商在产品设计、生产及价格等方面具有突出优势的供应商优势B:服务型供应商在产品质量、售后服务、交货及信息沟通等方面具有突出优势的供应商符合较高要求的质量标准保养、维护、售后上令买房更满意交货更配合买房需求更适于提升除产品本身外的增值活动降低零售商维护客户满意度的成本五、供应商分类管理二元分类 32（二）二元分类的管理特点对服务型供应
17、商对产品型供应商帮助供应商提高产品质量或共同设计生产流程，制定模块化标准使其提供标准化程度更高。与供应商一起设计、改进物流系统，提高供应商物流绩效。建立良好的信息沟通渠道，及时交换信息，提交精确性，缩短反馈时间。帮助分析供应链流程或工艺，在保证质量下削减成本。需求信息及时传递，与其共同就产品改进开发进行合作。及时沟通市场需求信息，弥补其柔性不足问题。对于产品及服务都表现很好的供应商，可适当降低管理力度，促进长期合作，直至建立战略伙伴关系，对于绩效表现较低的供应商，首先以同类型替换，若表现仍较差，在平衡自身能力后考虑另类型替换。五、供应商分类管理二元分类 33（三）二元分类的指标集1：价格优势：
18、参数：产品供价P，附加费用S%，市场平均售价P，平均附加费用S%供应商价格优势参数：P。=P(1+S%)P(1+S%)P(1+S%)2：数量柔性：反应的是可满足需求数量的变化反应能力。3：新产品开发频率：反应的是供应商在产品设计开发上的能力。新品开发频率：f=N(新品数)(N初+N末)/24：产品适应性：该指标主要是反映供应商产品与终端顾客需求的匹配性。可用动销率来考量：FP=N总N非初N总 100%五、供应商分类管理二元分类 345：产品合格率：反映了其质量水准。合格率P。P=N合格N总产品100%6：订货满足率：从时间角度考察供应商的物流管理能力。SKU到货率=交货SKU数订货SKU数 1
19、00%8：时间柔性：考察供应商对变更订货时间的应变能力。柔性%=(完成工作最大交货时间完成工作最小交货时间)平均完成交货时间 100%由能够减少交货时间的松弛时间百分比表示。金额到货率=交货金额数订货金额数 100%7：准时交货率:PS=准时交货次数总交货次数 100%五、供应商分类管理二元分类 359：买方服务需求反应率：考察供应商对零售商或顾客提出的产品升级或不合格品抱怨、维修等问题需求的反应时间。及时反应率=小于平均反应时间次数需求次数10：信息沟通量优势：11：信息交流准确率：从信息交流的准确性方面平衡沟通有效性。R=准确交流信息次数总交流信息次数 100%应用方式：根据工作重要性程度设定不同权重，依据各项指标的实际达成权重的求和来评比各类供应商指标表现优异。第一章思考问题（互动）：361、掌握供应商选择的十项原则、供应商管理的6原则及7个指标。2、结合供应商选择理论，简述进入一个新开发市场，如何有效设计开发当地供应链资源？3、利用决策树理论自行设计一个供应商选择方案并与大家分享。36谢 谢！Thanks&Regards 37