《竞争对手研究》课件.ppt

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1、第七章第七章竞争对手研究第一节 竞争对手的概念与选定原则一、概念竞争对手是指对本企业（本产业）的发展造成或可能造成威胁的任何企业（产业），竞争对手可能通过争夺资源（人才资源、市场资源、原料、技术资源等）、破坏竞争规则、改变产业方向等手段赢得利润，从而阻碍本企业（产业）的发展.（一）从现实性分1、现实性竞争对手（1）行业内竞争对手。行业内的竞争对手是与本企业处于同一行业内并且实力相当、市场相同的企业。（2）行业外竞争对手。行业外的竞争对手是指那些与本企业不处于同一行业，但是其目标市场和所提供的服务与本企业相同、会影响到本企业活动的企业。（3）区域内竞争对手。在同一个区域内从事相同或者相似业务的企

2、业形成了同区域的竞争对手，它们必定会在原料市场、顾客资源、区域地位的方面展开竞争。（4）区域外竞争对手。其他区域的竞争对手所提供的产品和服务大大高于本企业，以至于使顾客在其他区域购买的成本小于在本区域购买的成本，那么，顾客资源自然而然就会流失到别的区域中去。当然，产生区域外竞争对手的原因，还有文化上的、政策上等其它原因。2、潜在的竞争对手迈克尔波特（Michelle Poter）在竞争战略一书认为，潜在的竞争对手主要有：不在本产业但可以随意克服堡垒进入本产业的企业；进入本产业可以产生明显协同效应的企业；其战略的延伸必将导致进入本产业竞争的企业；可能向前整合或向后整合的客户或供应商；预测可能发生

3、兼并或收购的企业。（二）从产品替代性来分根据菲利普科特勒（PhilipKotler）提出的产品替代观念，我们又可以将竞争对手分成四种层次，这四种层次在范围上是延伸的：范 品牌竞争对手 范 围 行业竞争对手 围 延 形式竞争对手 延 伸 一般竞争对手 伸 资料来源：美 菲利普科特勒（PhilipKotler）著；梅汝和 译.营销管理：分析、计划、执行和控制（第八版）.上海：上海人民出版社，19971、品牌竞争对手当其它的企业将相同的产品提供该与本企业相同的顾客群体时，我们就可以将这些企业视为竞争对手。例如，被别克公司视为竞争对手的企业有福特、丰田、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造上，原因就是这

4、些公司与它们所提供的产品价格相近、档次相同。2、行业竞争对手这是一个更加广义的观点，就是将生产同种或同类的产品的企业都是作竞争对手，例如在上例中，别克公司在行业的观点下，可以将所有制造汽车的企业都看作是自己的竞争对手。3、形式竞争对手在范围上更进一步，企业可以将生产能够提供相同服务的产品的企业视作自己的竞争对手。例如在别克公司看来，那些生产自行车、摩托车的公司也是自己的竞争对手。4、一般竞争对手最广泛的，我么可以从消费者的角度来看，凡是对一个消费群体提供产品和服务的企业，都可以相互视作竞争对手。例如，消费中档车的群体，一般的也会消费相应档次的替她产品，我们可以将生产这些产品的企业都看作竞争对手

5、。（三）竞争圈竞争圈，指的是在目前的竞争态势下，竞争对手依据竞争强度的大小来确定竞争对手的位置、从而确定竞争应对方式的竞争对手划分方法。在竞争圈中，可以直观的看到竞争对手在竞争中所处的位置，从而确定本企业的竞争态势。1.核心竞争对手核心对手是竞争对手研究的主要对象，它指的是在市场竞争中与本企业直接发生竞争关系的企业。这些企业与本企业相比，有相同的经营范围、同样的客户群体、向顾客提供的是相同的服务和产品、有同等的地位、一般处在相同的地区、实力和规模比较相近。总之，在所有的竞争对手中，这部分企业与本企业应该是最为相似的企业。本企业与竞争企业的竞争关系是剧烈的、持久的、明显的和具有决定意义的。对于核

6、心竞争对手的研究，关键到企业的生死存亡，值得花分析者最大的精力对它进行研究。对于这类竞争对手，应该报以最大的关注，时时监控它的活动，收集它尽可能多的情报，从本质上把握它的所有动向，才能“知己知彼，百战不殆”。2、中间竞争对手中间竞争对手在战略分析的地位上处于核心竞争对手和外围竞争对手之间，它们也有着和本企业相似的产品和服务，或者是出于一个地区，再或是相同规模的同类公司，但是由于这些企业的发展目标和战略与本企业的目标战略没有发生直接的冲突，所以避免了直接的和持续经常的竞争。对于间接的竞争对手，应该密切注意其战略规划，因为一旦这些间接竞争企业的战略规划发生改变，往往引起它们向核心竞争对手的转变。3

7、.外围竞争对手指的是在产品和服务上有相似的地方，有可能影响到本企业发展的企业，它们也是以产品和服务上的某些相似作为基础的。例如一个摩托车生产商和一个自行车生产商之间的关系就属于这种。摩托车和自行车是不同产品，但是由于它们向顾客提供的服务是相似的都是个人交通的便利工具，所以在某种程度上生产它们的企业之间会发生竞争关系；或者是生产儿童自行车和生产成人自行车的企业也可能存在竞争，这类的竞争对手可以被称作外围竞争对手。4.潜在竞争对手这个类型的竞争对手一般情况下不是直接可以识别的，需要通过产业经济分析才能意识到。这样的企业一般与本企业生产的是不同的产品，提供的是相异的服务，只是由于经济学上的某种联系，

8、才产生竞争。或者企业经济规模弱小，暂不会对本企业造成直接威胁。这种竞争的产生，有的是因为产业的协同效应，有的是因为有着相似的客户群体，有的是由于政策的因素。总之，很多原因都会导致产生潜在的竞争对手。第二节 竞争对手的识别一、识别标识1、企业所处行业。企业所处的行业，决定了企业竞争的性质和方式。有的行业是新兴行业，有的行业为成熟行业；有的行业是政策性的、短暂的，还有的行业则是社会性的、持久的。总之，行业的性质，决定了企业在行业中采取各种竞争策略和手段的价值，也决定了企业竞争的动机。2、企业规模。企业规模在一定程度上反映了企业在行业中所处的地位，人们常常注意的是行业“500大”，而不是行业“500

9、强”，那是因为这些规模庞大的企业群决定了行业发展的走势。反过来，规模小的企业在市场竞争中往往有更大的自由度，他们不会过多的引起公众和媒体的注意，即使是采取战略性的根本变化，也不会像大企业一样引起股东和相关利益者甚至政府的关注。3、企业客户群。同一行业的企业，根据市场营销的原理，可以对它们进行市场划分。每一个企业都有自己的发展目标，针对这些目标，在生产产品和提供服务的时候，就会充分考虑到顾客群的问题。两家手表生产厂家可能携手合作、资源共享而互不干涉，原因可能是顾客群体的不同：一家生产的是军队使用的军需手表，另一家生产的则是儿童用品的幼儿手表。4、企业所处地区。地区的差别，从深层次来讲是文化的差别

10、，无论两个地区在地理位置上是多么接近，它们在语言、饮食、装束、观念等等方面定然有很多差别。中国人习惯于用面食作为早餐，而美国人则一定要喝到新鲜的牛奶；广东的年轻人习惯于在茶室喝茶聊天聚会，而云南大理的白族青年男女则会选择自然风光秀丽的洱海苍山以歌会友。在这些现象的背后，企业商家应该看到各地的人文区别，谁掌握了当地的文化，谁赢得市场的可能就会大一些。5、企业提供的产品和服务。有人说：“市场竞争最直接的竞争就是产品和服务的竞争。”此话有一定的道理，人们面对纷繁复杂的市场，目标只有一个产品，在寻求产品的过程中，夹杂的是被尊重的心理需要服务。这两个问题解决了，市场竞争就取得了一半的胜利。难怪国内外很多

11、厂商声称：“我们不是买产品的，我们是卖服务的”。6、企业战略。竞争战略是企业对自己未来发展的相对长远的规划，往往是在考察自身目前状况以后做出的目标设定，是基于对自己的充分认识后做出的反应。不同的企业会有不同的反应，战略制定的原因有企业自身的发展的、有源于企业家性格的总之是反映了企业对自己的评价和对未来的期望。行业的老大只有一个，行业的技术领先也不会有太多，做一个行业内默默无闻平静处世的平凡企业，还是要做一个雷厉风行、呼风唤雨的行业霸主，企业都会有自己的选择。在成功分析竞争对手战略价值取向的之后，往往能够领悟到企业最深层次的东西。7、财务状况。主要是指企业的获利能力、偿债能力和资产运用能力。分析

12、竞争对手企业的财务状况，得到的是企业最为明显的状态。只要是信息准确，在简简单单的财务表格中，我们就能得到大量的有用信息。8、企业形象。在资讯发达的今天，恐怕没有哪个企业不重视自己的形象，更多的企业忙于CI策划，创造企业理念，希望在社会上和市场中给人们一个美好的印象。看看前一段国内“三株口服液”的案例，我们就会深刻的认识到公司形象的重要性。在公众中树立一个什么形象，对于企业在竞争中的位置很重要。9、管理质量。虽然我们所处的时代已经离开“科学管理时代”已经有一段距离，但管理的质量仍然可以通过很多方面表现出来。例如，可以通过管理的效率、职员的满意程度、社会对企业的影响等指标来评估企业的管理成效。管理

13、质量越高的企业，自然拥有较高的竞争力。10、创新。进入信息社会以后，人类的信息传递发生了惊人的变化，人们能够通过新技术的手段任意的取得自己想要的资讯。在这种形势下，重复型的知识已经不为人们所崇尚，人们开始更加的注重创新。“创新是企业发展的动力”有企业家这样说，事实上，当前的企业管理也进入了创新的阶段。各个企业从技术创新、管理创新、制度创新等方面获得企业经营的额外利润。所以创新也就自然的称为竞争对手企业的一个重要的评价和识别标志。11、人力资源。每个企业在进行企业发展规划的时候都会将人力资源作为一个很重要的方面。企业的人力资源管理有四个步骤：人力资源规划、通过招聘增补员工、通过解聘减少员工，以及

14、进行人员甄别。通过对竞争对手企业这四个方面的考察，可以对企业的人力资源状况、企业理念、企业发展规划等做出评价。例如，通过对竞争对手在社会上招收技术人员的招聘广告，可以推测出竞争对手会将产品研究方向放在哪些方面，进而推测该企业的战略发展。12、领导素质。领导的角色在各种管理文化下是不一样的，在科学管理理念中，领导只是企业大机器中的一个重要部件，而在中国，企业的领导往往象征着一种企业精神、企业文化。随着管理的进步，人们意识到领导在企业中的地位和作用是不可忽视的，一个合格的领导要能带动整个企业向前发展并不断创新，给员工以希望。一般的，领导应该具备的素质有：敢于承担责任、善于沟通、关心员工、有决策的魄

15、力、旺盛的精力、创新能力、奉献精神、身体素质、业务素质等。二、竞争对手威胁早期预警（一）主动的信息透露 1、宣告向自然界中的动物常常会在自己的“领地”周围做出某种标识防止被入侵一样，企业在占领（开辟）某个市场、采取某种战略的时候，常常做出引人注意的反应，表明自己的选择，以求其它企业不再介入。2、试探企业在采取某种行动的的时候，常常会对其他相似企业产生影响，为了推测其它企业对自己行为的看法和反应，企业往往会采取信息透露这种低成本的方法来达到效果。这两种信息透露，表明了企业对竞争的介入，使竞争早期的预警之一。（二）深藏的阴谋很多时候，企业采取的行动是秘密的，他们不会轻易将自己的计划和行动公之于众。

16、这种情况下，我们只能通过各种竞争情报研究方法和手段对竞争对手的相关行动进行分析。我们首先要从竞争环境中搜集相关情报，再从这些情报中挖掘出有用的信息，将这些信息进行综合分析，来得出对竞争对手行动和战略的判断。人际交往信息机构情 报 分 析竞争对手情报库对手战略对手产品对手行动 竟资讯媒体-争-对手策略 对人际交往-手-对手行动 情信息机构-报-对手产品 库 情报分析第三节 企业竞争力评估一、市场要素（1）销售指标 销售额（量）；销售增长率，销售人员人均销售额及行业排位。（2）市场位势 市场占有率；用户保有率；市场占有率排位：用户保有率排位。（3）销售利润指标 销售利润总额，销售利润率；销售利润增

17、长率。（4）企业形象 品牌知名度、美誉度、忠诚度，服务满意度：企业信用等级。二、产品要素（1）产品竞争力 产品组合长度、宽度，深度，新产品开发速度；售后服务点密度；售后服务保障（速度、范围、期限）。（2）价格竞争力与竞争者销售价格之比；销售价格与质量（性能）之比；销售价格升降和相对升降幅度（不同时间）。（3）分销能力分销机构数量；分销机构分布区域数；分销效率（单位面积、资金和人均销售额等）；生产能力利用率；产销率；物流效率（时间与成本）。（4）促销能力促销总预算；促销费用增长率；单位销售额促销成本；边际促销效果。（5）采购能力 供货商数量；供货商分布区域数，相对采购成本。（6）营销财务能力 营

18、销总预算；营销费用增长率；营销投资增量；营销费用与销售额之比；销售收入回笼率；营销资金周转速度。三、企业本质要素（1）成本优势 相对成本水平；相对质量（性能）与成本之比；成本下降幅度与速度。（2）差异优势 产品各项技术经济指标；分销、物流、促销、服务方面的特别指标和特长。（3）研究与开发 研究与开发总经费；研究与开发经费增长率；研究与开发经费占销售收入的比例；科研手段先进性指标。（4）技术创新 企业专利数；年专利申请数；专利平均有效期；技术产品化的成功率；专有技术数量。（5）技术条件 主要生产经营设备的先进性（年份表示）。管理信息系统类型（POS、MIS、WINTRANET等）。（6）技术合作

19、 产、学、研合作单位数量；年技术合作成果数量；年技术合作成果应用率。四、资源要素（1）资产总量 总资产；净资产；无形资产总值。（2）资产质量 资产保值、增值率；资产收益率；平均投资回收期；资本积累率，资产周转率；资产流动性指标。（3）资产结构资产负债率；主业资产比例；不良资产比例；无形资产比例；本国（地）资产比例。（4）人力资源指标 人力资源质量 企业家才能及影响力；高学历员工数量及占员工的比例；专业技术人员占员工的比例。人力资源成本与效率 全员劳动生产率；职工平均工资成本；人均成本与效益指标。员工的精神状态 奉献与团队精神；在职人员接受教育培训的比例；经理及专业技术人员流动率。五、企业文化企

20、业文化是一个企业精神的反应，有什么样的企业文化，就会在竞争中做出什么样的行动。例如有着谨慎型的企业文化的企业，一般不会在竞争中采取你死我活、背水一战的策略；一个保守的企业，也不会突然对整个企业进行彻底的改革，而只能是采取渐进的改良方式。第四节 企业竞争对手情报监控与分析一、竞争对手追踪分析的内容1、竞争对手的活动、竞争对手的活动竞争对手的活动，是一个内涵广泛的概念，包括竞争对手的活动，是一个内涵广泛的概念，包括了竞争对手在生产、销售、财务、战略等各方面了竞争对手在生产、销售、财务、战略等各方面的活动。在对竞争对手活动进行追踪的时候有两的活动。在对竞争对手活动进行追踪的时候有两点值得我们特别重视

21、。一是要对竞争对手的活动点值得我们特别重视。一是要对竞争对手的活动进行分类，把竞争对手的活动分成财务活动、生进行分类，把竞争对手的活动分成财务活动、生产活动、销售活动等类别；二是要注意对竞争对产活动、销售活动等类别；二是要注意对竞争对手活动情报来源的梳理，既要保证情报的完整性，手活动情报来源的梳理，既要保证情报的完整性，也要保证情报获取的高效型，尽量选用合适的情也要保证情报获取的高效型，尽量选用合适的情报源。报源。2、竞争对手的自我态度竞争对手的自我态度包括对自己行为的宣扬和保密。对自己行动的提前宣告，是指竞争对手对自己的行动不保密，反而希望市场和其他竞争对手知道的行为。这种行为的目的有抢占市

22、场地位、威胁、试探、减少冲突、向金融机构传递信息等。对自己行为的既成事实进行宣告是指对自己已经完成的行动公开，一般认为这种做法有两种可能的原因，一是引起注意，二是误导 3、竞争对手对产业的态度如果注意观察，我们会发现，无论多大的企业，它都会对与自己相关产业有着独特的看法，例如对市场中产品的价格、国际的汇率、市场需求等。这些对市场的看法，往往反映了它目前的自身状况，所以获得竞争对手对整个产业的看法，对我们来说是非常重要的。通过竞争对手对整个产业发展态度的分析，我们可以获知对手可能采用的战略。二、竞争对手的检测途径1、媒体监测和分析（1）报刊（2）电视（新闻、广告）（3）网站监测（4）广告监测（投

23、放量、投放地区、广告内容）（5）企业形象（企业产品、企业宣传）（6）危机监测（7）媒体评估（媒体反映、媒体投入、媒体态度）2、靠建立“人际关系网”获取竞争对手的情报（1）企业外的人际关系网络 外部的人际关系网络的形成和员工的积极性也很有关系。很多情况下，外部的人际关系网络并不是因为工作的关系形成的，这种人际关系网络的形成，需要员工对自己企业有足够的关心，对于员工自动参加的竞争情报活动，企业要根据效用给以适当的奖励。（2）企业内部的人际关系网络 企业内部的人际关系网络是指企业内部人员组成的网络，这种网络的发挥效用，是和该企业的文化环境息息相关的，只有团结、家庭式的人际关系网络才能形成良好的信息沟

24、通和交流机制，而封闭性的企业文化对竞争情报需要的人际关系网络效用很小。第五节 竞争对手决策层人员研究一、建立竞争对手决策人员情报库每个组织的决策层，都会由于种种原因产生这样或者那样的变化，时刻关注这些变化，并建立和维护决策人员数据库，是对我们竞争对手决策者情报工作的基本要求。一般的，建立竞争对手决策人员情报数据库包含的内容有：姓名、性别、学历、经历、爱好、民族、籍贯、特长、性格、职务、语言、专业、社交、党派、国籍、地址。二、竞争对手决策人员性格分析 1、性格（内向、外向、双重）决策者的性格评价中，有一些特征是至关重要的。（自信心、热情、叛逆、坚韧）2、家庭背景（人生观、专业敏感、文化、价值观、

25、道德 3、教育背景（学历、学校、专业）4、个人经历（学习经历、学校经历、住所变更、职业经历、一生重大事件）5、品质道德和个人信念 6、能力 （1）心理能力（计算、记忆、空间视觉、知觉速度、归纳、演绎、语言）（2）身体能力（力量、灵活、其他）8、专业水平9、思维与行动方式10、生活方式与社会交往11、亲属第六节 竞争对手组织机构的调查研究对竞争对手组织机构的调查研究，反映了竞争对手的总体情况，这是制定本企业和研究竞争对手发展方向必须做的工作。一、组织的历史（一）成立时间这是最好获得的信息之一，但是就是这么一个简单的情报，也可以在分析中发挥很大的作用。首先，可以通过企业成立时间得知企业的成立年限，看到企业发展的速度和最小续存年限；其次，成立时间也在一定程度上反映了企业的信用度，一般的，企业的存在年限越长，信用度越高。（二）业绩和评价历史的成绩，往往是评价一个企业能力和实力的准尺。从企业历史业绩中，我们可以得知企业在哪些方面擅长？在哪些方面有成功的经验？在那些领域内不会有很高的评价？可以与它在哪些方面开展合作，在哪些方面可以积极应战？二、组织机构的运作目标和企业基本情况（一）企业运作目标（二）资金来源及数量（三）活动区域三、组织中的人（一）领导情况（二）学历组成（三）专业组成四、组织反应力（反应速度）