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1、企业企业(qy)(qy)组织变革组织变革卓越卓越(zhuyu)(zhuyu)伙伴伙伴20102010年年1111月月第一页，共37页。内容内容(nirng)(nirng)目录目录n 企业如何进行组织变革企业如何进行组织变革n 组织变革的过程管理组织变革的过程管理n 案例案例(n l)(n l)分析分析第二页，共37页。重组：重组：合并、分立合并、分立 战略联盟战略联盟改进改进:改进流程改进流程新技术、工具新技术、工具资源整合资源整合:降低成本降低成本资源共享资源共享变革变革:价值链重新设价值链重新设计计产业转型产业转型(zhun(zhun xn)xn)企业发展阶段企业发展阶段这些因素这些因素(
2、yn s)(yn s)引发组织的转变：引发组织的转变：成本成本(chngbn)与效率与效率战略与发展战略与发展第三页，共37页。组织结构组织结构 制制 度度职位描述职位描述文文 化化 员员 工工 流流 程程 组织变革组织变革 企业组织变革的挑战：企业组织变革的挑战：调整组织结构仅仅是组织变革的第一步，更重要调整组织结构仅仅是组织变革的第一步，更重要(zhngyo)(zhngyo)的是完的是完成由组织变革引发的制度化建设、企业文化建设、人员能力提升等配套成由组织变革引发的制度化建设、企业文化建设、人员能力提升等配套变革。变革。第四页，共37页。在设计在设计(shj)组织结构应考虑的因素：组织结构
3、应考虑的因素：行业(hngy)环境公司公司(n s)规模规模产品产品公司战略公司战略组织结构组织结构企业生命周期企业生命周期第五页，共37页。横向跨度横向跨度(kud)与纵向层级与纵向层级集权集权(j qun)管理与分权管理管理与分权管理规范化与灵活性规范化与灵活性正式正式(zhngsh)组织与非正式组织与非正式(zhngsh)组织组织组织结构再造应考虑的因素：组织结构再造应考虑的因素：横向业务细分能够促进专业化，但会导致员工过于关注本部门，忽视整体业务的沟通与规划；增加纵向层级是为了更好的控制业务，但层级过多会降低效率并形成官僚作风。集权管理是为了更好的控制，但会分散高管的精力和目标；分权管
4、理是为了提高效能，但面临着用人的风险；规范化管理有利于发挥组织的功能，但规范化管理难以应对特殊情况；灵活性管理有利于发挥员工创造力，但容易破坏规则；非正式组织的职能、权力需要清晰界定，避免与正式组织冲突；组织结构变革组织结构变革第六页，共37页。组织设计组织设计(shj)(shj)的原则的原则目标目标(mbio)原则原则效率效率(xio l)原原则则专业化原则专业化原则管理层级原则管理层级原则有效控制原则有效控制原则系统运作原则系统运作原则组织效率组织效率第七页，共37页。调整调整设计设计现状现状领导方式领导方式团队协作团队协作制度流程制度流程交流沟通交流沟通绩效管理绩效管理企业文化企业文化分
5、析分析实施实施盘点盘点提升提升人员转变人员转变组织转变组织转变期望目标期望目标 变革变革(bing)(bing)准备准备变革变革变革变革(bing)(bing)(bing)(bing)促成模型促成模型促成模型促成模型实质实质(shzh)上上真正需要转真正需要转变的是组织变的是组织里的人里的人组织变革形组织变革形式上是组织式上是组织模式的转变模式的转变促进人员转变的是内部机制！促进人员转变的是内部机制！第八页，共37页。n说出企业必须改变什么说出企业必须改变什么n必须简洁，完整和有紧迫性必须简洁，完整和有紧迫性n必须具有相当的说服力，以事实为根据必须具有相当的说服力，以事实为根据n必须详细说明不
6、进行转变必须详细说明不进行转变(zhunbin)(zhunbin)将带来的将带来的弊端弊端变革促成变革促成(cchng)(cchng)的步骤的步骤现状现状(xinzhung)(xinzhung)1.1.确认变革的内容确认变革的内容n目标是行动的指南目标是行动的指南n它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬n它包括所有员工都能够认同的崇高目标它包括所有员工都能够认同的崇高目标2.2.定义未来目标定义未来目标期望期望第九页，共37页。3.3.完成变革准备完成变革准备(zhnbi)(zhnbi)评估评估 变革促成问卷调查变革促成问卷调查A.A.什么是变革什么是变革
7、(bing)(bing)促成问卷？促成问卷？变革变革(bing)(bing)促成问卷，是为评估所设计的初步量化分析工具促成问卷，是为评估所设计的初步量化分析工具B.B.变革变革(bing)(bing)促成调查问卷的目的促成调查问卷的目的提供关于企业组织特性的初步量化资料；提供关于企业组织特性的初步量化资料；协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促成中各方面的表现和急需协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促成中各方面的表现和急需改进之处；改进之处；为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础企业企业(qy)(qy)内部的工作氛围及团队精神、员工对企业内部
8、的工作氛围及团队精神、员工对企业(qy)(qy)的总体评价与态度、企的总体评价与态度、企业业(qy)(qy)内部的沟通、员工培训、个人发展与企业内部的沟通、员工培训、个人发展与企业(qy)(qy)事业的关联程度、企业事业的关联程度、企业(qy)(qy)决策的员工参与程度、企业决策的员工参与程度、企业(qy)(qy)的提高完善、领导层对项目的参与程度等的提高完善、领导层对项目的参与程度等 C.C.转变促成问卷内容转变促成问卷内容 问题分类问题分类第十页，共37页。n变革准备度评估的结果变革准备度评估的结果n对现状对现状(xinzhung)(xinzhung)和未来状况的反映和未来状况的反映n风险
9、分析风险分析 n确定变革工作小组确定变革工作小组4.4.举办管理层变革举办管理层变革(bing)(bing)研讨研讨5.5.设计设计(shj)(shj)转变框架转变框架制定制定/确认确认目标和目标和业务战略业务战略分析分析概念模型概念模型具体设计具体设计开展开展实施计划实施计划持续改进持续改进任务任务交付成果交付成果增加的价值增加的价值第一第一阶段阶段第二第二阶段阶段第十一页，共37页。总公司、股东、合伙人总公司、股东、合伙人公司高层、中层管理公司高层、中层管理 制造制造信息技术信息技术采购采购销售销售人力资源人力资源财会财会项项目目小小组组多种方式的信息沟通多种方式的信息沟通6.6.制定并实
10、施沟通制定并实施沟通(gutng)(gutng)计划计划第十二页，共37页。成功的组织变革还需要成功的组织变革还需要(xyo)(xyo)解决以下问题：解决以下问题：n如何拟定如何拟定(ndng)一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案；绩效考核等多方面紧密配合的整体方案；n如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统建立内如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统建立内部信息共享；部信息共享；n如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系；如何有效地运用管理信息系统来配合绩效
11、评估体系；n如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能；如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能；第十三页，共37页。成功的组织变革需要领导力持续成功的组织变革需要领导力持续(chx)(chx)推动！推动！n切实的参与切实的参与(cny)(cny)和支持和支持n共同的共同的“愿景愿景”n经常的主动指导和支持经常的主动指导和支持n合理的权责分配合理的权责分配n鼓励企业内部竞争鼓励企业内部竞争n充分的沟通充分的沟通n强调对培训和教育的重视强调对培训和教育的重视管理层需要管理层需要(xyo)(xyo)：第十四页，共37页。组织变革的人力组织变革的人力(rnl)(rnl)资源管理
12、：资源管理：战略伙伴战略伙伴为企业发展提供为企业发展提供(tgng)(tgng)人人员保障和运行机制员保障和运行机制变革先驱变革先驱 企业组织企业组织(zzh)(zzh)、绩效、薪酬等管理制绩效、薪酬等管理制度变革的引领者、执度变革的引领者、执行者行者人事顾问人事顾问人力资源政策和制度人力资源政策和制度人力资源事务性工作人力资源事务性工作员工代言人员工代言人 疏导员工的抱怨并协调疏导员工的抱怨并协调处理员工与企业的关系处理员工与企业的关系第十五页，共37页。建立完善建立完善建立完善建立完善(wnshn)(wnshn)(wnshn)(wnshn)的人力资源管理体系的目标：的人力资源管理体系的目标
13、：的人力资源管理体系的目标：的人力资源管理体系的目标：九大九大九大九大(ji d)(ji d)(ji d)(ji d)系统系统系统系统招聘甄选招聘甄选招聘甄选招聘甄选(zhn(zhn(zhn(zhn xun)xun)xun)xun)体系体系体系体系组织职位体系组织职位体系组织职位体系组织职位体系 培训开发体系培训开发体系培训开发体系培训开发体系目标绩效管理体系目标绩效管理体系目标绩效管理体系目标绩效管理体系战略性人力资源规划战略性人力资源规划战略性人力资源规划战略性人力资源规划劳动关系管理劳动关系管理劳动关系管理劳动关系管理123任职资格体系任职资格体系任职资格体系任职资格体系456薪酬福利体
14、系薪酬福利体系薪酬福利体系薪酬福利体系789企业文化企业文化企业文化企业文化第十六页，共37页。在组织变革中，在组织变革中，HRHR需要需要(xyo)(xyo)：1 1、参与制定组织变革方案、参与制定组织变革方案2 2、创建和管理人力资源战略、创建和管理人力资源战略3 3、设计岗位职责和能力素质模型、设计岗位职责和能力素质模型4 4、发展培训员工、发展培训员工5 5、调整人力资源运行机制、调整人力资源运行机制6 6、激励和保留、激励和保留(boli)(boli)关键员工关键员工7 7、淘汰和妥善处理冗余员工、淘汰和妥善处理冗余员工8 8、营造变革的文化、营造变革的文化第十七页，共37页。二、组
15、织变革的过程二、组织变革的过程(guchng)管理管理第十八页，共37页。三、案例三、案例(n l)分析分析第十九页，共37页。沱牌组织现状及产权沱牌组织现状及产权沱牌组织现状及产权沱牌组织现状及产权(chn qun)(chn qun)(chn qun)(chn qun)隶属关系隶属关系隶属关系隶属关系四川沱牌集团(jtun)有限公司资财(zci)部劳人部办公室审计部吉林天合农产品开发有限公司四川沱牌曲酒股份有限公司总经办劳人部形象中心策划部财务部审计室保卫部工程预算部品控部设备部生技部分公司沱牌建筑工程公司沱牌物资供应公司沱牌富乐饲料公司沱牌物储中心沱牌汽车运输公司沱牌贡酒四分厂沱牌曲酒三分
16、厂沱牌曲酒二分厂沱牌曲酒一分厂四川天华包装有限公司沱牌大酒店上海复旦沱牌生物技术有限公司四川沱牌曲酒营销公司四川沱牌热电有限公司四川六朵金花酒业有限公司四川中国酒城股份有限公司四川晶樽包装有限公司四川沱牌糖酒公司四川沱牌药业有限公司四川沱牌集团有限公司玻璃厂四川沱牌物业公司四川沱牌包装制品有限公司第二十页，共37页。沱牌组织现状沱牌组织现状(xinzhung)(xinzhung)与主要问题与主要问题一、产权关系与业务管理不一致。一、产权关系与业务管理不一致。1.1.未来沱牌的三大主要业务是白酒、制药（生物制药）、农业一体化；未来沱牌的三大主要业务是白酒、制药（生物制药）、农业一体化；2.2.与
17、上述业务对应有四个实体与上述业务对应有四个实体(sht)(sht)：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌药业有限公司（制药）、吉林天合农产品开发有限公司（酒精酿造和农业川沱牌药业有限公司（制药）、吉林天合农产品开发有限公司（酒精酿造和农业一体化）、上海复旦沱牌生物技术有限公司（生物技术）。目前的组织情况是：一体化）、上海复旦沱牌生物技术有限公司（生物技术）。目前的组织情况是：生物技术公司（生物技术）作为股份公司（白酒）的下属，由其管理，但与药业生物技术公司（生物技术）作为股份公司（白酒）的下属，由其管理，但与药业公司分开；同时天合（酒精酿造）也和股份
18、（白酒）分开。这种结构没有将相近公司分开；同时天合（酒精酿造）也和股份（白酒）分开。这种结构没有将相近或同类业务统一管理，对管理效率有一定跗面影响。或同类业务统一管理，对管理效率有一定跗面影响。3.3.在股份公司下属子公司和参股公司中，虽然都与白酒主业相关，但因为在集团中在股份公司下属子公司和参股公司中，虽然都与白酒主业相关，但因为在集团中同时存在类似业务的公司，在管理层级上显得混乱无序。如包装制品企业，销售同时存在类似业务的公司，在管理层级上显得混乱无序。如包装制品企业，销售贸易企业等。贸易企业等。第二十一页，共37页。二、集团公司与股份公司没有分开；二、集团公司与股份公司没有分开；1.1.
19、集集团团与与股股份份公公司司的的职职能能部部门门虽虽然然在在形形式式上上已已经经分分开开，但但实实际际上上是是一一套套人人马马，两两块块牌牌子子，二二者者的的组组织织间间存存在在职职责责界界定定不不清清，人人员员责责任任模模糊糊等等情情况况，自然就缺乏企业集团的经营和控制体制。自然就缺乏企业集团的经营和控制体制。2.2.集集团团公公司司与与股股份份公公司司的的酒酒业业主主体体没没有有脱脱离离，集集团团公公司司整整体体运运作作功功能能与与白白酒酒产产品品的的经经营营功功能能混混在在一一起起，造造成成了了集集团团公公司司的的战战略略研研究究、产产业业扩扩张张、多多样样化化经经营营与与交交易易协协调
20、调等等功功能能难难以以充充分分发发挥挥，整整个个集集团团运运作作无无序序，甚甚至至由于重股份、轻集团，集团几乎接近于一个虚设机构。由于重股份、轻集团，集团几乎接近于一个虚设机构。3.3.与与此此同同时时，酒酒业业作作为为集集团团的的主主业业，没没有有为为其其营营造造出出独独立立(dl)(dl)的的经经营营环环境境，这这样样酒酒业业的的主主体体地地位位将将难难以以体体现现，并并将将不不可可避避免免的的影影响响股股份份公公司司经经营积极性。营积极性。第二十二页，共37页。三、缺乏完善的计划机制三、缺乏完善的计划机制1.1.计计划划作作为为管管理理的的最最主主要要职职能能，在在沱沱牌牌股股份份公公司
21、司的的组组织织设设置置中中没有得到体现。集团也存在同样的问题。没有得到体现。集团也存在同样的问题。2.2.沱沱牌牌曲曲酒酒股股份份公公司司缺缺少少综综合合计计划划部部门门，同同时时缺缺乏乏计计划划保保证证体体系系。集集团团面面临临同同样样的的问问题题，但但作作为为大大型型的的制制造造销销售售型型企企业业(qy)(qy)，股份公司的计划管理问题更加凸显和严重。，股份公司的计划管理问题更加凸显和严重。3.3.另另外外，由由于于缺缺少少综综合合计计划划部部门门，各各部部门门的的工工作作计计划划性性不不强强，缺缺乏乏统统一一的的协协调调和和平平衡衡，增增多多了了部部门门间间的的冲冲突突。同同时时由由于
22、于大大多多数数部部门门目目标标的的制制定定、认认识识和和贯贯彻彻不不够够全全面面，影影响响了了公公司司的的增长速度。增长速度。第二十三页，共37页。四、决策机制落后，没有决策信息系统支持。四、决策机制落后，没有决策信息系统支持。1.1.整整体体上上，企企业业并并缺缺乏乏严严格格、理理性性、科科学学的的决决策策机机制制，大大部部分分重重要要决决策策由由总总经经理理一一个个人人拍拍板板，没没有有形形成成高高层层集集体体讨讨论论、共同决策的机制。共同决策的机制。2.2.由由于于保保留留几几个个副副总总分分管管不不同同部部门门和和三三总总负负责责的的管管理理体体制制，各各职职能能部部门门分分属属不不同
23、同的的主主管管领领导导，加加之之缺缺少少综综合合的的计计划划和和协协调调部部门门，致致使使各各部部门门间间缺缺乏乏有有效效的的信信息息沟沟通通，决决策策的的盲盲目目性性较大；较大；3.3.公公司司没没有有专专门门的的信信息息机机构构(jgu)(jgu)，信信息息量量十十分分有有限限，更更谈谈不不上上统统一一的的信信息息网网络络，直直接接结结果果是是公公司司干干部部对对信信息息缺缺乏乏应应有有的的重重视视。缺缺乏乏充充分分的的信信息息支支持持，极极易易造造成成各各级级决决策策者者进进行行决决策策时时的的信信息息屏屏蔽蔽，使使决决策策缺缺乏乏充充分分的的分分析析论论证证，公公司司管管理理的的决策信
24、息化任重而道远。决策信息化任重而道远。第二十四页，共37页。五、对营销重视不够。五、对营销重视不够。1.1.虽虽然然沱沱牌牌公公司司的的白白酒酒销销售售量量近近年年来来保保持持了了较较高高的的增增长长速速度度，但但仍仍然然没没有有实实现现从从销销售售到到营营销销的的转转变变，从从观观念念上上到到职职能能管管理理上上都缺乏重视。都缺乏重视。2.2.原原有有销销售售公公司司的的组组织织中中，几几乎乎没没有有全全面面的的市市场场营营销销职职能能，市市场场发发展展部部下下属属的的VIVI工工作作室室、市市场场开开发发科科、信信息息督督导导科科，仅仅承承担担部部分分营营销销功功能能，营营销销规规划划、营
25、营销销策策略略、营营销销管管理理等等职职能能都都没没有有配备相应科室。配备相应科室。3.3.沱沱牌牌近近年年来来尽尽管管销销售售量量保保持持了了较较大大幅幅度度的的平平稳稳增增长长，但但销销售售额额却却增增长长乏乏力力，收收入入持持平平和和成成本本增增加加直直接接导导致致利利润润逐逐年年(zhnin)(zhnin)下下滑滑，导导致致危危机机出出现现的的直直接接原原因因就就是是重重销销售售（量量），轻营销（利）。轻营销（利）。4.4.这这种种局局面面的的形形成成的的根根本本原原因因是是观观念念上上对对营营销销的的忽忽视视，而而最最直直接接的的原原因因则则是是没没有有组组织织保保障障，没没有有相相
26、应应的的营营销销队队伍伍来来履履行行该该项项职能。职能。第二十五页，共37页。六、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。六、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。1 1 虽虽然然长长期期以以来来为为适适应应经经营营环环境境变变化化作作过过一一些些短短期期的的、局局部部的的调调整整（如如企企业业形形象象管管理理中中心心），但但由由于于没没有有统统一一规规划划和和重重新新设设计计，组组织织职职能能呈呈现现出出打打补补丁丁的的痕痕迹迹，在在计计划划、决决策策、控控制制等等机机制制上上存在比较明显缺陷。存在比较明显缺陷。2.2.以以培培训训职职能能为为例例，本本应应属属于于人人力力资资源源管管
27、理理的的范范畴畴，在在没没有有人人力力资资源源部部情情况况下下应应该该由由劳劳人人部部承承担担，但但沱沱牌牌的的现现状状是是由由工工会会职职教教中中心心承承担担，让让培培训训成成为为一一个个福福利利性性项项目目，而而不不是是由由人人力力资资源源需求决定。需求决定。3.3.沱沱牌牌股股份份公公司司有有一一些些下下属属控控股股和和参参股股(cn(cn)的的公公司司，但但没没有有相相应应的的部部门门来来管管理理这这部部分分投投资资，而而是是有有总总经经理理/副副总总经经理理在在分管，这种人治而非法治的现象在公司组织中随处可见。分管，这种人治而非法治的现象在公司组织中随处可见。第二十六页，共37页。七
28、、控制机制不科学，组织制度执行不力。七、控制机制不科学，组织制度执行不力。1.1.一一些些职职能能部部门门的的主主要要精精力力花花在在对对下下属属工工厂厂/单单位位的的事事中中控控制制上上，相相反反，由由于于这这些些具具体体事事务务性性工工作作消消耗耗太太多多时时间间，管管理理职职能能履履行行得得不不够够。如如劳劳人人部部，分分配配大大量量人人员员在在各各车车间间算算工工资资，而而对对用用人人计计划划、人人力力开开发发、人人员员效效率率、激激励励约约束束机机制制等等考考虑虑太少。太少。2.2.由由于于历历史史形形成成的的人人治治管管理理、集集权权管管理理，虽虽然然每每个个部部门门都都有有权权责
29、责规规范范，但但执执行行上上难难以以保保证证完完全全按按制制度度进进行行。人人治治管管理理的的最最大大问问题题是是：随随意意性性太太大大，一一定定情情况况下下，制制订订制制度度的的人人很很可可能会同时破坏制度。能会同时破坏制度。3.3.集集权权管管理理的的问问题题是是：集集聚聚着着权权利利的的群群体体工工作作强强度度太太大大，下下面面(xi(xi mian)mian)的的事事务务集集中中到到一一起起进进行行管管理理，增增加加了了复复杂杂性性和和管管理理的的难难度度；而而下下面面(xi(xi mian)mian)没没有有权权利利的的单单位位则则感感觉觉到到没没有足够的自主性，因而积极性不足。有足
30、够的自主性，因而积极性不足。第二十七页，共37页。沱牌组织沱牌组织(zzh)(zzh)结构调整的方向结构调整的方向1.1.理顺理顺(l shn)(l shn)关系，建立规范的组织体制关系，建立规范的组织体制 集团对下属公司的管理控制体制集团对下属公司的管理控制体制 股份公司的组织经营体制股份公司的组织经营体制2.2.建立集团和股份公司的科学决策机制建立集团和股份公司的科学决策机制 决策系统决策系统 信息支持系统信息支持系统3.3.建立集团和股份公司的目标控制机制建立集团和股份公司的目标控制机制 成本控制成本控制 质量控制质量控制4.4.建立集团和股份公司的规范执行机制建立集团和股份公司的规范执
31、行机制第二十八页，共37页。沱牌组织沱牌组织(zzh)(zzh)结构调整的原则结构调整的原则1.1.战略统率组织的原则。战略统率组织的原则。2.2.集中控制，分权管理。集中控制，分权管理。3.3.全新设计，分步调整全新设计，分步调整(tiozhng)(tiozhng)。4.4.责、权、利相统一。责、权、利相统一。5.5.组织调整组织调整(tiozhng)(tiozhng)与人力资源配备相协调。与人力资源配备相协调。6.6.组织设计与信息系统建设结合。组织设计与信息系统建设结合。第二十九页，共37页。集团组织设计的重点集团组织设计的重点(zhngdin)(zhngdin)问题问题1.1.将集团组
32、织结构与股份公司组织结构独立开来，并在总部设立专门的部门负将集团组织结构与股份公司组织结构独立开来，并在总部设立专门的部门负责集团总体的规划、平衡和协调；责集团总体的规划、平衡和协调；2.2.集团按业务板块对各子公司（及下属公司）进行管理，理顺关系，同时应明集团按业务板块对各子公司（及下属公司）进行管理，理顺关系，同时应明确划分为各个层级，并明确各层级相应的职责和权利；确划分为各个层级，并明确各层级相应的职责和权利；3.3.建立以全面预算管理为主体的完善的财务控制和核算体系，明确规定核算范建立以全面预算管理为主体的完善的财务控制和核算体系，明确规定核算范围和核算对象；围和核算对象；4.4.逐步
33、建立和保持集团公司在整个集团中的领导地位，改变现有结构中重股份，逐步建立和保持集团公司在整个集团中的领导地位，改变现有结构中重股份，轻集团的状况，建立集团公司的利益核心地位。轻集团的状况，建立集团公司的利益核心地位。5.5.将投资将投资(tu z)(tu z)权集中到集团公司，以避免投资权集中到集团公司，以避免投资(tu z)(tu z)领域过宽，缩小投领域过宽，缩小投资资(tu z)(tu z)风险风险第三十页，共37页。集团集团集团集团(jtun)(jtun)(jtun)(jtun)组织结构组织结构组织结构组织结构四川沱牌集团(jtun)有限公司资财(zci)部人力资源部办公室审计部四川沱
34、牌药业有限公司吉林天合农产品开发公司四川沱牌曲酒股份有限公司董事会投资管理公司四川沱牌物业公司发展规划部利润/成本中心投资中心上海复旦沱牌生物技术公司酒业/农业板块（利润中心）药业/生物板块（利润中心）沱牌大酒店四川沱牌糖酒公司四川六朵金花酒业有限公司四川中国酒城股份有限公司四川晶樽包装有限公司四川天华包装有限公司四川沱牌公司玻璃厂四川沱牌包装制品有限公司物业板块（成本中心）其他投资板块（投资收益）第三十一页，共37页。集团集团(jtun)(jtun)组织设置说明组织设置说明1.1.与与产产业业转转型型战战略略相相适适应应，采采取取分分板板块块管管理理，各各成成为为利利润润中中心心。目目前前，
35、在在集集团团与与其其子子公公司司之之间间暂暂不不设设板板块块管管理理机机构构，短短期期内内先先采采取取托托管管的的方方式式进进行行整整合。合。酒酒业业/农农业业板板块块四四川川沱沱牌牌曲曲酒酒股股份份有有限限公公司司、吉吉林林天天合合农农产产品品开开发发公公司；司；药业药业/生物板块生物板块四川沱牌药业有限公司、上海复旦沱牌生物技术公司。四川沱牌药业有限公司、上海复旦沱牌生物技术公司。2.2.产产权权隶隶属属与与组组织织管管理理分分开开。按按照照业业务务(yw)(yw)板板块块管管理理时时，组组织织结结构构与与产产权权归属产生矛盾，这时可采取托管的方法，即：归属产生矛盾，这时可采取托管的方法，
36、即：将上海复旦沱牌生物技术公司托管给四川沱牌药业有限公司；将上海复旦沱牌生物技术公司托管给四川沱牌药业有限公司；将吉林天合农产品开发公司托管给四川沱牌曲酒股份有限公司。将吉林天合农产品开发公司托管给四川沱牌曲酒股份有限公司。3.3.对其它投资，由投资管理公司统一管理，获取资本收益。对其它投资，由投资管理公司统一管理，获取资本收益。第三十二页，共37页。股份公司股份公司(fn n s)(fn n s)组织结构组织结构四川沱牌曲酒(q ji)股份有限公司人力资源部规划(guhu)发展部财务部总经办董秘处总经理股东大会专家顾问组监事会综合计划部沱牌物资供应公司沱牌物储中心沱牌汽车运输公司沱牌曲酒四分
37、厂沱牌曲酒三分厂沱牌曲酒二分厂沱牌曲酒一分厂沱牌曲酒销售公司企业形象中心市场策划部上海复旦沱牌生物技术有限公司物流中心营销中心生产中心沱牌药业有限公司托管生物制药中心沱牌建筑工程公司四川沱牌富乐饲料公司四川沱牌热电有限公司辅助部门董事会第三十三页，共37页。股份公司组织设置股份公司组织设置(shzh)(shzh)的理由的理由1.1.加强职能管理，事务管理下放。加强职能管理，事务管理下放。2.2.加强计划职能。加强计划职能。3.3.加强营销职能。加强营销职能。4.4.按流程划分业务按流程划分业务(yw)(yw)部门的好处。部门的好处。5.5.集中精力于酒业和医药，其它非相关业务集中精力于酒业和医
38、药，其它非相关业务(yw)(yw)有集团管理。有集团管理。第三十四页，共37页。管理控制系统管理控制系统(kn zh x tn)(kn zh x tn)设计设计1.1.预算管理预算管理资金运用、原材料使用、成本等投入控制，设定年度预算计划，每季资金运用、原材料使用、成本等投入控制，设定年度预算计划，每季/月控制。月控制。2.2.统计报告统计报告(bogo)(bogo)生生产产、销销售售等等非非财财务务统统计计，与与计计划划比比较较的的产产出出控控制制，基基于于计计算算机机每每天天反反馈馈控控制。制。3.3.薪酬系统薪酬系统目标和业绩考核，管理者评估，以提高工作绩效，达到目标，过程控制目标和业绩考核，管理者评估，以提高工作绩效，达到目标，过程控制4.4.规章制度规章制度描述正常的行动，常规性过程控制，使组织按预定轨道运行。描述正常的行动，常规性过程控制，使组织按预定轨道运行。第三十五页，共37页。控制系统控制系统(kn zh x tn)(kn zh x tn)与生产流程与生产流程外部环境集团(jtun)与公司的战略目标预算(y sun)管理薪酬系统规章制度统计报告部门产出生产过程任务活动资源投入第三十六页，共37页。结结 束！束！第三十七页，共37页。