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1、战略分析与选择战略建立与选择过程战略建立与选择过程1.让先前参加过使命陈述、外部分析和内部分析的管让先前参加过使命陈述、外部分析和内部分析的管理人员和雇员参与；理人员和雇员参与；2.邀请不同职能部门和事业部的代表参与；邀请不同职能部门和事业部的代表参与；3.所有参与战略分析和选择的人员，都应从各自的需所有参与战略分析和选择的人员，都应从各自的需要出发掌握公司内外信息；要出发掌握公司内外信息；4.提出全部备选方案经过一次或一系列会议讨论；提出全部备选方案经过一次或一系列会议讨论；5.所有参与者根据吸引力强弱对这些战略排序，所有参与者根据吸引力强弱对这些战略排序，1-不不应被实施；应被实施；2-有
2、可能被实施；有可能被实施；3-应该可能被实施；应该可能被实施；4-确实应当被实施；确实应当被实施；6.得到一个可以代表小组集体智慧的、按优先选择排得到一个可以代表小组集体智慧的、按优先选择排序的最佳战略方案排列。序的最佳战略方案排列。战略制定综合框架战略制定综合框架定量战略计划评价矩阵定量战略计划评价矩阵阶段阶段3:战略选战略选择择大战略矩阵大战略矩阵内部内部-外部矩阵外部矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG矩阵矩阵)战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵矩阵)SWOT分析分析阶段阶段2:战略匹战略匹配配内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵竞争组合矩阵竞争组合矩阵外部因素评价矩阵
3、外部因素评价矩阵阶段阶段1:信息输信息输入入定量分析方法定量分析方法阶段阶段三阶段的决策制定框架体系三阶段的决策制定框架体系输入阶段输入阶段外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵(EFE_Matrix)1.列出在外部分析过程中确认的关键因素。列出在外部分析过程中确认的关键因素。o因素总数在因素总数在10-20个之间；个之间；o因素包括影响企业和所在产业的各种机会与因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁威胁；o首先列举机会，然后列举威胁；首先列举机会，然后列举威胁；o尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。数字。建立建立EFE矩阵的五个步骤：矩阵的五个步骤
4、：2.赋予每个因素以权重。赋予每个因素以权重。o数值由数值由0.0(不重要不重要)到到1.0(非常重要非常重要)；o权重反映该因素对于企业在产业中取得成功权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；的影响的相对大小性；o机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；因素特别严重时也可得到高权重；o确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；o所有因素的权重总和必须等于所有因素的权重总和必须等于1。3.按照企业现行战
5、略对关键因素的有效反应程按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。度为各关键因素进行评分。o分值范围分值范围1-4；o4代表反应很好，代表反应很好，3代表反应超过平均水平；代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；代表反应为平均水平；1代表反应很差；代表反应很差；o评分反映了企业现行战略的有效性，因此它评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；是以公司为基准的；o步骤步骤2的权重是以产业为基准的。的权重是以产业为基准的。4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数
6、相加，以得到企业将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。的总加权分数。实例竞争组合矩阵竞争组合矩阵(CP_Matrix)CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；问题；oCPM中的因素不像中的因素不像EFE中的那样划分为机中的那样划分为机会与威胁两类；会与威胁两类；o在在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。一比较分析可提供重要的内部战略信息
7、。CPMCPM与与EFEEFE之间区别：之间区别：内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵(IFE_Matrix)1.列出在外部分析过程中确认的关键因素。列出在外部分析过程中确认的关键因素。o因素总数在因素总数在10-20个之间；个之间；o因素包括优势和弱点两个方面因素包括优势和弱点两个方面；o首先列举优势，然后列举弱点；首先列举优势，然后列举弱点；o尽量具体，可能时采用百分比、比率和对尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。比数字。建立建立IFEIFE矩阵的五个步骤：矩阵的五个步骤：数值由数值由0.0(不重要不重要)到到1.0(非常重要非常重要)；o权重反映该因素对于企业在产业中取得成权重反映该
8、因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；功的影响的相对大小性；o无论关键因素是内部优势还是弱点，对企无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。的权重。o确定权重的方法：对成功的和不成功竞争确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识；者进行比较，以及集体讨论的共识；o所有因素的权重总和必须等于所有因素的权重总和必须等于1。2.赋予每个因素以权重。赋予每个因素以权重。分值范围分值范围1-4；o1代表重要弱点，代表重要弱点，2代表次要弱点；代表次要弱点；3代表代表次要优势；次要优势；4代表重要优
9、势；代表重要优势；o评分以公司为基准；评分以公司为基准；o步骤步骤2的权重以产业为基准。的权重以产业为基准。4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。总加权分数。3.3.为各关键因素进行评分为各关键因素进行评分匹配阶段匹配阶段SWOT矩阵矩阵(SWOT_Matrix)o帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：具：SO、WO、ST、WT战略。战略。o考察关键外部与内部因素是建立考察关键外部与内部因
10、素是建立SWOT矩矩阵中最困难部分。阵中最困难部分。o它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。的匹配。oSPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素矩阵的轴线代表了两个内部因素(财财务优势和竞争优势务优势和竞争优势)，两个外部因素，两个外部因素(环境稳环境稳定性和产业优势定性和产业优势)。o这这4个要素对于确定企业的总体战略地位是个要素对于确定企业的总体战略地位是最为重要的。最为重要的。oSPACE矩阵的矩阵的4个象限表明进取、保守、个象限表明进取、保守、防御和竞争这防御和竞争这4种战略最合适于特定的企业。种战略最合适于特定的企业。战略地位与行动评价矩阵战
11、略地位与行动评价矩阵(SPACE_Matrix)内部战略处境外部战略处境财务优势(FS)投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀需求变化性竞争压力竞争产品的价格范围市场进入壁垒价格需求弹性退出市场的方便性业务风险竞争优势(CA)-市场份额 产品生命周期用户忠诚度 产品质量竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商控制产业优势(IS)增长潜力 盈利能力财务稳定性 专有技术知识资源利用 资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率SPACE矩阵Aggressive市场渗透，市场开发市场渗透，市场开发前向前向/后向后向/横向一体横向一体化化混合混合/同心多元化同
12、心多元化Competitive前向前向/后向后向/横向一体横向一体化化市场渗透，市场开发、市场渗透，市场开发、产品开发或组建合资产品开发或组建合资企业企业Conservative市场渗透，市场开发市场渗透，市场开发同心多元化同心多元化Defensive收缩收缩/剥离剥离/清算清算同心多元化同心多元化FSESCAISo当向量出现在SPACE 矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式。o如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。保守型o向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过
13、分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。竞争型o当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。o当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG_Matrix)oBCG_Matrix 和和 IE_Matrix 都是为了都是为了促进多部门经营企业的战略制定而专门设促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。计的决策方法。o相对市场份额：分部在其本产业市场份额相对市场份额：分部
14、在其本产业市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。与该产业最大竞争公司的市场份额之比。o产业增长速度：一般用产业销售增长率代产业增长速度：一般用产业销售增长率代替。替。BCG矩阵的优点与局限性矩阵的优点与局限性内部外部矩阵内部外部矩阵(IE_Matrix)大矩阵战略大矩阵战略(GS_Matrix)o大大矩矩阵阵战战略略已已成成为为制制定定备备选选战战略略的的一一种种常常用用工具。工具。o各各种种企企业业都都可可以以被被置置于于大大战战略略矩矩阵阵的的四四个个象象限之一。限之一。o公司的各分部也可以按此方式被定位。公司的各分部也可以按此方式被定位。o大大矩矩阵阵战战略略基基于于两两个个评评价
15、价数数值值：竞竞争争地地位位和和市场增长。市场增长。决策阶段决策阶段定量战略计划分析矩阵定量战略计划分析矩阵o这一技术客观地表明了哪一种被选战略是最这一技术客观地表明了哪一种被选战略是最佳战略。佳战略。oQSPM利用第一和第二阶段分析的结果来客利用第一和第二阶段分析的结果来客观选定战略。观选定战略。oQSPM需要良好的直觉判断。需要良好的直觉判断。(1)在在QSPM的的左左栏栏列列出出公公司司的的关关键键外外部部机机会会与威胁、内部优势与弱点。与威胁、内部优势与弱点。o这些信息直接从这些信息直接从EFE和和IFE矩阵中得到。矩阵中得到。oQSPM中中应应至至少少包包括括10个个外外部部和和10
16、个个内内部关键因素。部关键因素。(2)给每个外部及内部关键因素赋予权重。给每个外部及内部关键因素赋予权重。o这些权重应与这些权重应与EFE和和IFE矩阵中的相同。矩阵中的相同。o权重在第二栏中。权重在第二栏中。建立建立QSPM的六步骤：的六步骤：(3)考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。备选战略。o这些战略置于这些战略置于QSPM顶行。顶行。o若可能将各战略分为互不相容的若干组。若可能将各战略分为互不相容的若干组。(4)确定吸引力分数确定吸引力分数(AS):Attractiveness Scoreso用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。用
17、数值表示各组中各个战略的相对吸引力。oAS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出提出“这一因素是否影响战略的选择？这一因素是否影响战略的选择？”o回答回答“是是”，对这一因素对各战略进行比较。，对这一因素对各战略进行比较。o回答回答“否否”，不给该组战略以吸引力分数。，不给该组战略以吸引力分数。o1=没有吸引力；没有吸引力；2=有一些吸引力；有一些吸引力；3=有相当吸引力有相当吸引力 4=很有吸引力很有吸引力(5)计算吸引力总分计算吸引力总分(TAS):Total Attractiveness ScoresoTAS等于权重乘以吸引力分数。等于权重乘以吸
18、引力分数。o吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。(6)计算吸引力总分和计算吸引力总分和(STAS)。o吸引力总分加总而得。吸引力总分加总而得。o表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。吸引力。o备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。各战略相对于其他战略的可取性。战略选择中的文化因素战略选择中的文化因素战略选择中的政治因素战略选择中的政治因素董事会的作用精品课件精品课件！精品课件精品课件！结结 论论此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢