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1、战略管理复习大纲分析三、确定企业的战略目标的原则三、确定企业的战略目标的原则战略目标与企业使命的区别与联系确定战略目标的SMART原则联系：战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。区别：战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3-5年或更长。S：Specific，目标应清晰明确 M：Measurable，目标要可量化A：Attainable，目标具挑战性，具可达性R：Relevant，目标与使命一致T：Time-based，目标必须具有明确的截止期限2 2 宏观环境分析宏观环境分析P30-39P30-39政治政治/法律（法律（Political
2、）u企业所在地区和国家的政局企业所在地区和国家的政局稳定状况稳定状况u政府行为对企业的影响政府行为对企业的影响u执政党所持的态度和推行执政党所持的态度和推行的基本政策的基本政策u各政治利益集团对企业各政治利益集团对企业活动产生的影响活动产生的影响经济（经济（Economic）u社会经济结构社会经济结构u经济发展水平u经济体制：u宏观经济政策u当前经济状况u其他一般经济条件社会文化（社会文化（Social）u人口因素人口因素u社会流动性：u消费心理u生活方式变化u文化传统u价值观：技术（技术（Technological）u政府对研究的投入；政府对研究的投入；u政府对技术的重视；政府对技术的重视；
3、u新技术开发；新技术开发；u知识产权与保护；知识产权与保护；PEST 二、二、行业生命周期模型行业生命周期模型 时间时间需求需求起步起步 成长成长成熟成熟衰退衰退判断行业处于生命周期所处阶段的主要指标有：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等思考：如何判断处于和阶段？具备何典型特征？三、波特的五力模型三、波特的五力模型P43-48新进入者的威胁新进入者的威胁替代品威胁替代品威胁侃价力量侃价力量侃价力量侃价力量决定进入壁垒高度的主要因素P43 规模经济（Economiesofscale）：规模经济表现为在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加而降低。新进入者要么大规模进入（投资大因而风险大
4、），要么以较小规模进入（产品成本高，处于竞争劣势）客户忠诚度（CustomerLoyalty）：客户忠诚度大则新进入者威胁低 资本金投入（CapitalRequirements）：要求资金投入大则新进入者威胁低。（如制药业和科技行业）转换成本（SwitchingCosts）：转换成本高则新进入者威胁低 政府政策：政府可能通过限制执照发放（例如通讯和电视广播行业）和限制外资（例如我国加入WTO后对金融行业的限制）的方式来限制某些公司进入某行业 现有产品的成本优势（与规模经济无关）：现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据
5、市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应等 对销售渠道的使用权：现有企业可能已经控制了现有销售渠道，造成新进入者难以进入和使用这些渠道市场分析市场分析竞争对手分析竞争性定位了解消费者融资来源劳动力市场状况132第三节第三节 经营环境与竞争优势环境分析经营环境与竞争优势环境分析 品牌品牌忠诚度忠诚度根据消费者对品牌的忠诚程度不同进行细分。例根据消费者对品牌的忠诚程度不同进行细分。例如一般可把顾客划分为本企业的忠诚顾客、竞争如一般可把顾客划分为本企业的忠诚顾客、竞争者的忠诚顾客、流动顾客、潜在顾客。者的忠诚顾客、流动顾客、潜在顾客。人口细分人口细分以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、以年龄、
6、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等人口统计因素进行划分。家庭等人口统计因素进行划分。地理细分地理细分根据消费者所处的地理位置不同进行细分。根据消费者所处的地理位置不同进行细分。应用细分应用细分根据消费者消费产品的行为特征来细分。根据消费者消费产品的行为特征来细分。价值细分价值细分根据消费者购买产品时所追求的价值不同进行细根据消费者购买产品时所追求的价值不同进行细分。价值可定义为消费者对产品和服务的满意度分。价值可定义为消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权衡结果。与产品价格的权衡结果。心理细分心理细分根据消费者的个性和生活方式不同进行细分根据消费者的个性和生活方式不同进行细分 市场细分
7、 全球化战略全球化战略 跨国化战略跨国化战略 多国化战略多国化战略并列u满足各地个性化需求，适应性强u高度分权;u企业资源分散配置(以增强适应性和决策力)u高度集权u全球产品标准化，成本优势明显;u无法更好满足当地市场个性化需求，适应性较差;u跨国界管理难度较大、u企业资源集中配置u企业内部互相学习，互相转让与推广竞争优势;u兼顾全球化的效率和本土化的敏捷反应;u企业资源一部分集中配置，一部分分散配置第四节第四节 国际商业环境和国际化经营国际商业环境和国际化经营一、国际化行为一、国际化行为一个企业的大部分活动，一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分如战略和业务决策权分配到所在国外的战略业配
8、到所在国外的战略业务单位进行，由这些单务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。向外国市场而获得收益。在全世界范围生产和销在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产售同一类型和质量的产品或服务。根据最大限品或服务。根据最大限度获取低成本竞争优势度获取低成本竞争优势的目标来规划全部经营的目标来规划全部经营活动。将职能活动按成活动。将职能活动按成本最低原则分散在少数本最低原则分散在少数几个最有利的地点完成。几个最有利的地点完成。一个企业在许多国家从一个企业在许多国家从事经营，但总部
9、仍设在事经营，但总部仍设在其所在地其所在地四、国际贸易生命周期四、国际贸易生命周期阶段阶段1 1产品在产品在高收入国家中被开发高收入国家中被开发，因为这些国家，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求做出反应产品创新阶段国内需求做出反应产品创新阶段阶段阶段2 2创始者的创始者的出口市场中的企业出口市场中的企业开始在本国以较开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品，低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品，外国开始外国开始模仿模仿生产该种产品阶段生产该种产品阶段阶段阶段3 3在在生产成本低的国家生产成本低的国家，企业开始在其它国家
10、，企业开始在其它国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其它国家的业务往其它国家的业务阶段阶段4 4低成本国家与高收入国家同时低成本国家与高收入国家同时竞争其高收入竞争其高收入国家的国内业务国家的国内业务3 3 战略的内部因素分析战略的内部因素分析n物质资源物质资源n财务资源财务资源u技术资源：指专利、版权、商业秘密u企业文化u组织经验u商誉规章制度组织结构业务流程控制系统 一、资源的分类P64思考：企业拥有的资源有哪些？广义上，属于有形资源广义上，属于有形资源3.3.能够建立企业核心竞争能力的资源能够建立企业核心竞争能力的资源建立竞争优势的资建立竞争
11、优势的资源源指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁，并指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁，并建立竞争优势的资源。建立竞争优势的资源。稀缺资源稀缺资源企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。越有可能变成企业的核心竞争力。不可被模仿的资源不可被模仿的资源不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。不可替代的资源不可替代的资源波特
12、的五力模型指出了替代产品的威胁力量。波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。持久的资源持久的资源资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。三、企业核心竞争力三、企业核心竞争力三、企业核心竞争力三、企业核心竞争力6868能显著改善与顾客关系能显著改善与顾客关系的活动的活动 占用较多资金的活动占用较多资金的活动能最终影响企业结果的活动能最终影响企业结果的活动 即分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过即分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，取长补短，从而程，其目的是发现竞争对手的优点和不足
13、，取长补短，从而帮助企业得到更大的进步帮助企业得到更大的进步。二）基准分析二）基准分析2 2、基准对象、基准对象2 2、基准对象、基准对象3 3、基准类型、基准类型竞争对手竞争对手内部内部过程、活动过程、活动一般基准一般基准寻找突出点收集信息寻找差距-不易获得促进内部了解良性竞争寻找共性求改进类型类型顾客基准顾客基准-满足顾客期望二、波特的价值链二、波特的价值链第三节第三节 SWOTSWOT分析分析StrengthsStrengths管理方面的专业知识管理方面的专业知识目前的市场地位目前的市场地位企业规模企业规模(结构结构)财务资源人员配备财务资源人员配备形象或声誉形象或声誉 Weakness
14、esWeaknesses当前的能力或资源的不足当前的能力或资源的不足不良形象或声誉不良形象或声誉缺乏现金流缺乏现金流高额的沉没成本高额的沉没成本大量的客户投诉大量的客户投诉优秀人才的短缺优秀人才的短缺OpportunitiesOpportunities利于企业的政府法规的出台利于企业的政府法规的出台新的市场的出现新的市场的出现不断改善的经济因素不断改善的经济因素竞争对手的破产等竞争对手的破产等 ThreatsThreats 不利于企业的立法出台不利于企业的立法出台人们对环境影响的认识人们对环境影响的认识政治或经济的动荡政治或经济的动荡不断变化的社会条件不断变化的社会条件 4 4 总体战略的类别
15、总体战略的类别 公司层战略公司层战略成长型战略密集性成长一体化成长多样化成长市场渗透产品开发市场开发水平一体化前向一体化后向一体化企业集团水平多样化垂直多样化同心多样化混合多样化内部开发收购合并战略联盟稳定型战略收缩型战略第一节第一节 成成 长长 型型 战战 略略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略某几个方面获得增长的战略。成长型战略成长型战略成长型战略成长型战略密集型发展战略密集型发展战略密集型发展战略密集型发展战略一体化发展战略一体化发
16、展战略一体化发展战略一体化发展战略多元化发展战略多元化发展战略多元化发展战略多元化发展战略市场渗透市场渗透市场渗透市场渗透市场开发市场开发市场开发市场开发产品开发产品开发产品开发产品开发前向一体化前向一体化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化后向一体化后向一体化混合一体化混合一体化混合一体化混合一体化集中多元化集中多元化集中多元化集中多元化混合多元化混合多元化混合多元化混合多元化横向多元化横向多元化横向多元化横向多元化5 5 三种一般竞争战略三种一般竞争战略89891 1、定义：、定义：业务单位战略，也称业务单位战略，也称竞争战略竞争战略，是指在给定的一，是指在给定的一个业务或行业内，企业
17、营造、获取竞争优势的途径或方法。个业务或行业内，企业营造、获取竞争优势的途径或方法。三三)成本领先所需的资源和风险成本领先所需的资源和风险成成本本领领先先战战略略目目标该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势。利润，获取竞争优势。所所需需资源源和和技技能能（1）建立生）建立生产设备实现规产设备实现规模模经济经济；（；（2）能）能够够在降低成本的同在降低成本的同时满时满足足消消费费者的需求；（者的需求；（3）采用最新技）采用最新技术术来降低成本和改来降低成本和改进进生生产产力，或在力，或在可行的情况
18、下采用廉价可行的情况下采用廉价劳动劳动力；（力；（4）专专注于生注于生产产力的提高；（力的提高；（5）在）在高新技高新技术术行行业业中要充分利用学中要充分利用学习习曲曲线线效效应应；（；（6）将制造成本降到最）将制造成本降到最低；（低；（7）获获得更得更优优惠的供惠的供应应价格。价格。风险（1）可能被）可能被竞竞争者模仿，使得整个争者模仿，使得整个产业产业的盈利水平降低；（的盈利水平降低；（2）技）技术术变变化化导导致原有的成本致原有的成本优势丧优势丧失；（失；（3）购买购买者开始关注价格以外的者开始关注价格以外的产产品特征；（品特征；（4）与）与竞竞争争对对手的手的产产品品产产生了生了较较大
19、差异；（大差异；（5）采用成本集）采用成本集中中战战略者可能在略者可能在细细分市分市场场取得成本取得成本优势优势。差差异异化化战战略略所所需需资资源源（1 1）强大的研发能力；）强大的研发能力；（2 2）较强的产品设计能力；）较强的产品设计能力；（3 3）富有创造性；）富有创造性；（4 4）很强的市场营销能力；）很强的市场营销能力；（5 5）企业在质量和技术领先方面享有声誉；）企业在质量和技术领先方面享有声誉；（6 6）能够获得销售商的有力支持。）能够获得销售商的有力支持。风风险险（1 1）竞争者可能模仿，使得差异消失；）竞争者可能模仿，使得差异消失；（2 2）产品或服务差异对消费者来说失去了
20、重要意）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；义；（3 3）与竞争对手的成本差距过大；）与竞争对手的成本差距过大；（4 4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。更大的差异化。四、竞争战略之四、竞争战略之差异化差异化集集中中化化战战略略适适用用情情形形（1 1）企业资源和能力有限，难以在整个产业）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；场；（2 2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；力；（3 3）目标市场的竞争对手尚未采
21、用同一战略）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略风风险险（1 1）竞争者可能模仿；竞争者可能模仿；（2 2）目标市场由于技术创新、替代品出现等目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；原因导致需求下降；（3 3）由于目标细分市场与其它细分市场的差由于目标细分市场与其它细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；异过小，大量竞争者涌入细分市场；（4 4）新进入者重新瓜分市场。新进入者重新瓜分市场。五、竞争战略之五、竞争战略之集中化集中化976 6 职能型组织结构的优缺点职能型组织结构的优缺点优点优点缺点缺点n实现规模经实现规模经济济n 提升深入的提升深入的职能技能职能技能n工作效率高工作
22、效率高n便于监控便于监控u协调困难协调困难u 部门主义u 难以确定各项产品的盈亏职职能能型型三）事业部制三）事业部制(Multidivisional structure)(Multidivisional structure)1 1、区域事业部制、区域事业部制五）矩阵制组织结构五）矩阵制组织结构 (matrix structure)(matrix structure)一、营销计划一、营销计划一）营销战略实施的变量一）营销战略实施的变量DDBBC CAA可衡量性可衡量性可进入性可进入性适应性适应性稳定性稳定性足量性不可忽足量性不可忽视视1 1、市场细分、市场细分1 1）市场细分准则）市场细分准则3
23、 3、产品定位、产品定位寻找的蓝海万一失败不能复制不明显尚未开发的尚未开发的不求多，但求准不求多，但求准注重同一战略的适用性注重同一战略的适用性不要中间区域不要中间区域 二）营销组合二）营销组合4P4PBBC CDDAA1、产品、产品（product）2、价格、价格(price)3、促销、促销(promotion)4、渠道、渠道(place)差别定价产品上市定价法n 顾客n时间n地点n动态n渗透定价n撇脂定价 2 2、价格策略、价格策略促销策略促销策略 广告广告试用品折扣赠品营业营业推广推广抗震救灾社会公民公关公关宣传宣传3 3、促销策略、促销策略人员推销人员推销陌生人预约预约上门推销企业将产
24、品或服务的特性传达给与其客户的方式。4 4、渠道策略（、渠道策略（分销渠道）分销渠道）渠道渠道确定产品到顾客手上的最佳方式确定产品到顾客手上的最佳方式直直接接分分销销间间接接分分销销零售商、批发商、经销商、代理商、特许经营零售商、批发商、经销商、代理商、特许经营二、运营计划二、运营计划订单生产式生产资源订单生产 资源订单 式生产订单资源生产库存生产式生产资源生产订单 1231、产能计划：确定企业所需的生产能力以满足需求的过程。分为领先策略、滞后策略和匹配策略。思考：思考：JITJIT优点与缺点优点与缺点1u库存量低，减少仓储费用支出降低了花费在存货上的运营资本降低了存货变质、陈旧或过时的可能性
25、避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现降低了检查和返工他人所生产的产品的时间 2u一旦生产环节出错则弥补空间较小；生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误；由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单三、采购计划三、采购计划单一货源单一货源多货源多货源供应商负责交付供应商负责交付优点？缺点？优点？缺点？优点？缺点？最佳的采购组合？二）质量成本的构成与科目设置二）质量成本的构成与科目设置为避免或减少不合格而投入的费用为避免或减少不合格而投入的费用为评定是否符合质量要求而进行的为评定是否符合质量要求而进行的试验、检验
26、和检查和评判的费用试验、检验和检查和评判的费用交货前因产品未能满足质交货前因产品未能满足质量要求所造成的损失。量要求所造成的损失。交货后因产品未能满足质交货后因产品未能满足质量要求所发生的费用量要求所发生的费用因用户要求，为提供客观因用户要求，为提供客观证据所支付的费用证据所支付的费用3 37 7 战略失效的类别战略失效的类别2 21 1 晚期失效偶然失效偶然失效早期失效早期失效增量预算VS零基预算 391.1.预算是稳定的，且变化是预算是稳定的，且变化是循序渐进的；循序渐进的；2.2.系统相对容易操作和理解系统相对容易操作和理解 3.3.容易实现协调预算容易实现协调预算 增量增量1.1.它可
27、能强调短期利益而忽它可能强调短期利益而忽视长期目标视长期目标 2.2.。管理团队可能缺乏必要的。管理团队可能缺乏必要的技能技能 3.3.它是一个复杂的耗费时间的它是一个复杂的耗费时间的过程；过程；零基零基VS1.1.它假设经营活动以及工作方它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去式都以相同的方式继续下去 2.2.它鼓励将预算全部用光以便它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算明年可以保持相同的预算 3.3.它可能过期它可能过期 1.1.能够应对环境的变化能够应对环境的变化 2.2.能够促进更为有效的资源能够促进更为有效的资源分配分配 3.3.能够识别和去除不充分或者能够识别和去除
28、不充分或者过时的行动过时的行动 4.4.鼓励管理层寻找替代方法鼓励管理层寻找替代方法（二）平衡计分卡衡量的四个不同角度（二）平衡计分卡衡量的四个不同角度1 1提前性变革提前性变革：管理者能及时地预测到管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变未来的危机，提前进行必要的战略变革革2 2反应性变革反应性变革：企业已经存在有形的可企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价付出了一定的代价.3 3危机性变革：危机性变革：己经存在根本性的危机，己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产和
29、破产.三、战略变革的时机选择三、战略变革的时机选择变革的节变革的节奏奏变革越是循序渐进，就有越多的时间来变革越是循序渐进，就有越多的时间来提出问题，提供保证并进行管制。提出问题，提供保证并进行管制。变革的管变革的管理方式理方式变革的管理方式非常重要，必须准备良变革的管理方式非常重要，必须准备良好的氛围、明确需求、平息恐惧，同时好的氛围、明确需求、平息恐惧，同时如果可能的话，应当积极鼓励个人接受如果可能的话，应当积极鼓励个人接受这些变革。这些变革。变革的范变革的范围围应当认真审阅变革的范围。大转变会带应当认真审阅变革的范围。大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。来巨大的不安全感和较多的刺激。三
30、）克服变革的阻力三）克服变革的阻力在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：革的三个方面：8 8 风险的类别风险的类别战略风险战略风险PESTPEST操作风险操作风险行业风险行业风险运营风险运营风险信用风险信用风险财务风险财务风险自然环境风险自然环境风险风险利率、汇率、商品价格、股票价格市场风险市场风险员工、技术、舞弊、外部依赖、程序、外包三、风险管理的策略（工具）三、风险管理的策略（工具）2341风险保留风险规避风险转移风险降低风险对冲风险转换规避禁止投机活动停止生产有安全隐患的产品对公司资料进行访问权限管理拒绝与信用不好的对象交易退出某市场外包风险较高的工作伞型具象场景PPT图表 企业为了免除风险的威胁、采取回避、退出或停止与该风险相关的业务活动以减轻损失 三、风险管理的策略之风险规避此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢