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1、人力资源，职业生涯ppt课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望人力资源职业生涯一、员工的职业生涯一、员工的职业生涯职业规化常用术语v1、职业生涯（career）人一生中从事的工作v2、职业生涯路径（career pass）职业的连续性v3、职业目标（career goals）未来要达到的职位，是职业路径中的里程碑v4、职业生涯计划（career planning）一步步达到目标的程序v5、职业发展（career development）通过个上努力向
2、上进取而达到职业计划的高峰员工不同的职业发展阶段v1、成长阶段，014岁，思想尚未成型v2、探寻阶段，1524岁，测试自已的能力适合于什么工作v3、确定阶段，2444岁，又可分成三个时期v4、维持阶段，4565岁，安于现状、冲劲不足v5、衰退阶段，65岁以后，慢慢地走向衰老员工确定阶段的三个时期v1、摸索期，2530岁，尚未明确确定自已的职业方向，公司不宜给予人才过多的投资v2、稳定期，3040岁，确定了自已的职业发展方向，公司适宜用职位的晋升、事业的发展来对其进行激励v3、危机期，4044岁，职业危机期，缺乏对职业生涯的热情，公司应对其增加沟通六种职业倾向v1、现实型，擅长于使用工具，而不擅
3、长于思考（工程师）v2、研究型，不擅长于使用工具，但特别擅长于思考（科学家）v3、传统型，压抑自已的天性，可根据职位调整自已的性格（银行家）v4、进取型，冲劲足且上进，具有创造性的想法（销售、经理）v5、社交型，相对于人和事还有工具来说，最爱和人打交道（人力资源）v6、艺术型，总是希望自已能成为焦点，喜欢出风头（艺术家）不同的员工有不同的职业定位v技术功能型，与技术、工具有关的工作（工程师）v领导型，喜欢从事领导、管理类的工作（管理岗位）v创造型，喜欢从事自已擅长的工作（私营业主）v自主独立型，不擅长于管事、管人，喜欢研究自已感兴趣的领域（顾问）v安全感型，不追求高工资但追求高福利，追求工作上
4、的安全感公司如何设计员工的职业生涯规划v1、确保个人在组织中的进步（如果他的表现和潜力符合组织的需要，就让他一步一步往上升）v2、确保组织中有合格的经理（考核评估、上传下达）员工职业生涯设计的取向v目标取向，人生目标分析，我往哪条路走（兴趣、理想、价值、成就动机）v能力取向，与他人的优劣势比较，我适合往哪走（性格、技能、智慧、情商）v机会取向，机会与挑战分析，我可以往哪走（组织环境、社会环境、经济环境、政治环境）职业生涯设计中个人的角色v1、个人对自已的职业生涯负责v2、评估自已的兴趣、技能和价值v3、查找公司内部的职位信息v4、建立个人目标及发展计划(短期目标、长期目标)v5、和部门经理讨论
5、发展计划v6、跟踪现实的职业发展计划职业生涯设计中直线经理的角色v1、提供及时的绩效考核反馈（实践加反馈出真知）v2、参与职业生涯规划讨论v3、提供发展的机会和支持（岗位轮换）v4、支持员工的职业发展计划职业生涯设计中组织的角色v1、沟通交流公司的使命价值观（适时沟通公司的发展方向、发展目标）v2、提供培训和发展的机会（员工的培训和发展是投资回报率最高的投资）v3、提供多种职业选择（工作扩大化、工作丰富化、岗位轮换）人力资源职业生涯二、经理人才的开发二、经理人才的开发经理承担的工作角色v1、人际关系类（工作承担者、领导干活者、部门间的联络员）v2、信息类（信息监听者、信息传播者、公司发言人）v
6、3、决策类（工作问题解决者、工作角色处理者、工作资源分配者）经理的技能评估v1、程序化技能及专业技能（硬性技能）知识的掌握及专业能力的运用v2、基于公司价值观基础上的技能（软性技能）短期内不易培训v把硬性技能好的员工培养成高级的技术专家，把软技能好员工培养成高级的管理者经理层的分类v1、初级经理，刚刚提上来的新手v2、尚不能独立操作的经理，在有教练协助的情况下，能完成操作任务v3、独立操作的经理，能完全独立操作v4、完全能独立操作，且具有特殊技能的经理。能给予员工一定的指导，是教练级的人物v5、在管理领域具有极大影响力的经理培训经理人的方法v1、管理游戏培训（沙盘模型，模拟管理）v2、学习培训
7、（外部研谈会）v3、案例学习（定期分析别的公司的成败，从案例中汲取教训）v4、行为模仿（向优秀的经理学习）v5、挂副职（给准备提升的人做培训）v6、教练政策（出现状况时，可以与教练讨论）人力资源职业生涯三、人才的使用及三、人才的使用及梯队计划梯队计划中小型企业用人四部曲v1、问题评估v2、管理审计v3、分析发展需求v4、确定发展需求中小型企业用人四部曲问题评估一、问题评估一、问题评估（用人的程序必须开始于问题评估）v1、财务方面财务比率（收支比率、财务比率、利润情况）v2、组织方面生产部门的存货、销售部门的定单、人事部门的招聘培训系统、财务部门的报表中小型企业用人四部曲管理审计二、管理审计二、
8、管理审计v1、各部门是否建立规范的政策和程序（计划性）v2、员工是否有岗位说明书并理解各自的职责范围（组织性）v3、各部门是否选择了合适的员工并对其进行培训（人员管理）v4、员工的薪酬是否公正（人员管理）v5、部门内的士气是否令人满意（领导力）v6、各部门之间的关系是否融洽（领导力）v7、每个员工是否都能提交你所需要的报告，提供你所需要的信息（控制能力）中小型企业用人四部曲分析发展需求及确定发展需求三、分析发展需求三、分析发展需求v1、是否具有发展潜力（问题来源于缺乏知识）v2、是否是培训课程可以解决的四、确定发展需求四、确定发展需求v根据事先确定的招聘位岗所需的知识、技能、性格和经验去招你所
9、需要的人如何做好公司的人才梯队计划和人才评测v1、设计人才梯队与人才资源规划（规划公司未来发展的规模及未来对于管理岗位的需求）v2、规划管理需求（公司未来对于现在岗位的能力需求）v3、评估现有管理潜力（谁具有学习潜力、谁具有提升潜力）v4、确定职业生涯路径（为人才分析潜力、劣势并制订发展路径）v5、开发人才替换图表人力资源职业生涯四、授权四、授权一个公司最大的不幸v1、有才不知v2、知而不任v3、任而不用v用人的最高境界是：授权给他，让他去干并为他所做的事负责任领导授权的时机v1、事情比较琐碎v2、经理经常需要将工作带回家v3、总感觉别人做事没有自已做的放心v4、总是要求员工向自已汇报v5、经
10、理有许多事务性工作v6、高层经理没有足够的时间用在管理和决策上授权的流程v选择合适人选v授权监控v决定授权项目v讨论关键点v被授权人列计划v解释授权项目授权的程度v1、你告诉我情况，我来决策v2、你告诉你几个建议，我来选择v3、告诉我你希望如何，我同意你再做v4、你告诉我如何去做，我反对前，你继续做v5、你可以去做，但事后必须要我知道你是如何去做的（充分授权）v6、你可以去做，不需要与我联系（完全授权）授权的原则v1、让被授权者直接参与（让其理解授权目地）v2、授权要有层次（有些事，是不能授权的）v3、授权要完整（避免问我能不能做，你再去做）v4、职责和权力相符（明晰的授权责任和权利）v5、给予适当的协助v6、授权要有控制（确认授权层次）v7、避免逆授权（避免为被授权者做过多决策判断）授权的误区v1、将不好做的工作授权给下级（降低权威性）v2、不放心属下的工作（从事过多的事务工作）v3、用自已的观点引导员工（产生逆授权）v4、下级得不到赞赏（下级心态易产生偏离v5、在下级的手下面前批评下级v6、授权控制不当（授权速度太快）v7、下级有责无权（明确授权的责任和权利）