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1、采购管理实务 第六章 采购成本管理教材主编：周敏，谭新明联系电话：18073119925 电子邮件：采购管理实务。周敏，谭新明 1 1课程简介新形势下，企业需要从供应链角度思考整体业务流程优化。采购作为供应链管理的核心环节，是未来企业管理的重点。本课程详细介绍采购各环节的业务流程情况，并介绍采购管理的主要技能。学习方法：要求预习案例。加强课外阅读。强化讨论。基础知识掌握。考核方法：平时成绩30分：课堂讨论发言5分一次；考勤5分一次，作业10分一次考试成绩70分：选择，名词解释，简答，论述，案例采购管理实务。周敏，谭新明 2 2课程学习学习目标 掌握降低采购成本的方法；了解供应价格影响因素和定价
2、的方法；掌握价值分析在采购中的应用。技能目标 能应用采购成本分析工具，在采购实践活动中降低采购成本。本章重点 价值工程（Value Engineering VE）与价值分析（Value Analysis VA）方法在采购成本管理中的应用。采购管理实务。周敏，谭新明 3 3第六章 采购成本管理6.1采购成本分析6.2价值分析在采购中的应用6.3降低采购成本的方法采购管理实务。周敏，谭新明 4 4本章导读:通用电气前任首席执行官杰克韦尔奇说：“在一家公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”作为企业核心内容之一的采购，早在20世纪60年代就已经被视为利润中
3、心，削减采购成本将极大提升企业盈利能力，进而增强企业的竞争优势。当今世界正经历着一场世界史上最严重的金融危机，此次金融危机对企业生产和经营造成了严重的影响，各企业纷纷通过加强管理来降低运营成本，以度过危机。在这样的情形下，如何帮助采购人员了解和利用各种价格和成本分析，管理和控制所购物料的成本来降低采购成本，从而增加公司产品的市场竞争力，并进而为公司整体战略目标的实现增加价值就成为本课程讨论的主要话题。采购管理实务。周敏，谭新明 5 56.16.1采购成本分析 采购成本:与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。6.1.1采购成本的构成在采
4、购活动中，采购成本主要由购入成本，订货成本，存储成本及缺货成本四部分构成。采购管理实务。周敏，谭新明 6 66.116.11采购成本的构成1.购入成本 某项物品的购入成本始终要以进入仓库时的成本计算。对于外购品而言，单位外购品成本应该包括购价和运费。采购管理实务。周敏，谭新明 7 72.订货成本 订货成本是指从发出订单到收到存货整个过程中所付出的成本。如订单处理成本（包括办公成本和文书成本）、运输费、保险费以及装卸费等。订货成本的发生有两种情况：一种是由于发出采购订单去向外部供应商购买物料而发生的成本，如采购物料时，必须书写物料申请单与 采购订单，必须处理发票、付款给供应商，收进的货物必须检查
5、并送交仓库或加工地等发生的费用；另一种是由于向内部工厂发出订单而发生的成本，如向工厂订制一批物料时，所发生的文书工作的成本、机器调整费、新调整后首次生产带来的开工废品以及其它取决于订货或生产的批数的一次性费用。所有这些费用都是订货成本。采购管理实务。周敏，谭新明 8 86.116.11采购成本的构成6.116.11采购成本的构成3.存储成本 存储成本是指物资存放在仓库经过一定时期后所发生的全部成本，即为保持存货而发生的成本。存储成本包括两个内容：一是因为对实物的保管而发生的多种支出，如仓库的折旧费、保险费、修理费、冷暖气费、通风照明费等仓储费用，以及仓库内部的装卸搬运费、仓库管理费等；二是因为
6、存储的货物本身占用资金的费用，为储存物资占用资金而支付的利息或占用费、物资陈旧变质、损坏、拆耗所发生的损失等。储存成本也分为固定成本和变动成本。固定成本与存货数量的多少无关，如仓库折旧、仓库职工的固定月工资等。变动成本与存货的数量有关，如存货资金的应计利息、存货的破损和变质损失、存货的保险费用等。采购管理实务。周敏，谭新明 9 96.116.11采购成本的构成4.缺货成本 缺货成本是指由于库存供应中断而造成的损失，包括原材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的延迟发货损失和丧失销售机会的损失（还应包括商誉损失）。如果发生外部缺货，将导致以下情况的发生：（1）延期交货。延期交货可以有两种
7、形式：或者缺货商品可以在下次规则订货时得到补充，或者利用快递延期交货。（2）失销。由于缺货，可能造成一些用户会转向其他供应商，也就是说，许多公司都有生产替代产品的竞争者，当一个供应商没有客户所需的商品时，客户就会从其他供应商那里订货，在这种情况下，缺货导致失销，对于企业来说，直接损失就是这种商品的利润损失。因此，可以通过计算这批商品的利润来确定直接损失。（3）失去客户。第三种可能发生的情况是由于缺货而失去客户，也就是说，客户永远转向另一个供应商。采购管理实务。周敏，谭新明 10106.126.12整体采购成本6.1.2整体采购成本1.整体采购成本的含义2.整体采购成本的发生 按功能来划分，整体
8、采购成本发生在以下的过程中：开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程。3.整体采购成本的作用采购管理实务。周敏，谭新明 11116.126.12整体采购成本 整体采购成本又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响，概括起来是指在本公司产品的市场研究、开发、生产与售后服务各阶段，因供应商的参与或提供的产品(或服务)所导致的成本，它包括供应商的参与或提供的产品(或服务)没有达到
9、最高水平而造成的二次成本或损失。作为采购人员，其最终目的不仅是要以最低的成本及时采购到质量最好的原材料或零部件，而且要在本公司产品的全部寿命周期过程中，即产品的市场研究、开发、生产与售后服务的各环节，都要将最好的供应商最有效地利用起来，以降低整体采购成本。采购管理实务。周敏，谭新明 12126.126.12整体采购成本1）在开发过程中，因供应商介入或选择可能发生的成本：原材料或零部件对产品的规格与技术水平的影响；供应商技术水平及参与本公司产品开发的程度；对供应商技术水平的审核；原材料或零部件的合格及认可过程；原材料或零部件的开发周期对本公司产品的开发周期影响；原材料或零部件及其工装(如模具)等
10、不合格对本公司产品开发的影响等。采购管理实务。周敏，谭新明 13136.126.12整体采购成本（2）采购过程中可能发生的成本：原材料或零部件采购费用或单价；市场调研与供应商考察、审核费用；下单、跟货等行政费用；文件处理及行政错误费用；付款条件所导致的汇率、利息等费用；原材料运输、保险等费用等。采购管理实务。周敏，谭新明 14146.126.12整体采购成本（3）企划(包括生产)过程中可能因采购而发生的成本：收货、发货(至生产使用点)费用；安全库存仓储费、库存利息；不合格来料滞仓费、退货、包装运输费；交货不及时对本公司生产的影响及对仓管等工作的影响；生产过程中的原材料或零部件库存；企划与生产过
11、程中涉及原材料或零部件的行政费用等。采购管理实务。周敏，谭新明 15156.126.12整体采购成本（4）质量过程中可能发生的采购成本：供应商质量体系审核及质量水平确认(含收货标准)；检验成本；因原材料或零部件不合格而导致的对本公司的生产、交货的影响；不合格品本身的返工或退货成本；生产过程中不合格品导致的本公司产品的不合格；处理不合格来料的行政费用等。采购管理实务。周敏，谭新明 16166.126.12整体采购成本（5）售后服务过程中因原材料或零部件而发生的成本：零部件失效产生的维修成本；零部件供应给服务维修点不及时而造成的影响；因零部件问题严重而影响本公司的产品销售；因零部件问题导致本公司的
12、产品理赔等。采购管理实务。周敏，谭新明 17176.126.12整体采购成本 在实际采购过程中，整体采购成本分析通常要依据采购物品的分类模块按80/20规则选择主要的零部件进行，而不必运用到全部的采购物料。整体采购成本分析需要由有经验的采购、企划、开发、生产、品质、经济、成本人员一起组成跨功能小组共同进行，一般是先在现有的供应商中选择最重要的进行综合采购成本分析，找出实际整体采购成本与采购价格之间的差距，分析各项成本发生的原因，在此基础上提出改进措施。通过对现有主要供应商的整体采购成本分析的规律性总结，在新产品的开发过程中再综合运用于“上游”采购，以达到有预防性地降低整体采购成本的目的。采购管
13、理实务。周敏，谭新明 18186.26.2价值分析在采购中的应用 价值工程（Value Engineering VE）与价值分析（Value Analysis VA）两种活动都是对商品的价值、功能与成本进一步做思考与探索，以小组活动方式，集思广益朝各方向寻求最佳方案，再运用体系分工的方式达成价值提升或降低成本的目标。价值工程（Value Engineering）是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动，因为仍在工程设计阶段，故称为价值工程；而一旦开始量产后，往往为了成本或利润压力，非进行详尽的价值分析难以发掘可以降低成本或提高价值的改善点。此阶段以后持续的分析是降低成本的主要手法，就称为
14、价值分析（Value Analysis）。所以请注意价值工程与价值分析的细微差别。经常有人把两者混为一谈是不严谨的。采购管理实务。周敏，谭新明 19196.26.2价值分析在采购中的应用1.价值工程的定义2.提高价值的基本途径3.如何进行价值分析 (1.2)4.价值工程的实施程序采购管理实务。周敏，谭新明 20201.1.价值工程的定义 价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费
15、用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：价值=功能/成本。采购管理实务。周敏，谭新明 21212.2.提高价值工程的基本途径（1）提高功能，降低成本，大幅度提高价值;（2）功能不变，降低成本，提高价值;（3）功能有所提高，成本不变，提高价值;（4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;（5）提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。采购管理实务。周敏，谭新明 22223.3.如何进行价值分析 进行一项价值分析，首先需要选定价值工程的对象。一般说来，价值工程的对象是要考虑社会生产经营的需要以及对象价值本身有被提高的潜力。例如，选择占成本比例大的原材料部分如果能够通过价值分析降
16、低费用提高价值，那么这次价值分析对降低产品总成本的影响也会很大。当我们面临一个紧迫的境地，例如生产经营中的产品功能、原材料成本都需要改进时，研究者一般采取经验分析法、ABC分析法以及百分比分析法。选定分析对象后需要收集对象的相关情报，包括用户需求、销售市场、科技技术进步状况、经济分析以及本企业的实际能力等等。价值分析中能够确定的方案的多少以及实施成果的大小与情报的准确程度、及时程度、全面程度紧密相关。采购管理实务。周敏，谭新明 23233.3.如何进行价值分析 有了较为全面的情报之后就可以进入价值工程的核心阶段一功能分析。在这一阶段要进行功能的定义、分类、整理、评价等步骤。经过分析和评价，分析
17、人员可以提出多种方案，从中筛选出最优方案加以实施。在决定实施方案后应该制定具体的实施计划、提出工作的内容、进度、质量、标准、责任等方面的内容，确保方案的实施质 量。为了掌握价值工程实施的成果，还要组织成果评价。成果的鉴定一般以实施的经济效益、社会效益为主。作为一项技术经济的分析方法，价值工程做到了将技术与经济的紧密结合，此外，价值工程的的独到之处还在于它注重与提高产品的价值、注重研制阶段开展工作，并且将功能分析作为自己独特的分析方法。采购管理实务。周敏，谭新明 24244.4.价值工程的实施程序 价值工程已发展成为一门比较完善的管理技术，在实践中已形成了一套科学的实施程序。这套实施程序实际上是
18、发现矛盾、分析矛盾和解决矛盾的过程，通常是围绕以下7个合乎逻辑程序的问题展开的：（1）这是什么？（2）这是干什么用的？（3）它的成本多少？（4）它的价值多少？（5）有其他方法能实现这个功能吗？（6）新的方案成本多少？功能如何？（7）新的方案能满足要求吗？顺序回答和解决这七个问题的过程，就是价值工程的工作程序和步骤。即：选定对象，收集情报资料，进行功能分析，提出改进方案，分析和评价方案，实施方案，评价活动成果。采购管理实务。周敏，谭新明 25256.36.3降低采购成本的方法（1）、设计优化法 所谓设计优化法，即在产品设计开发时就注意到材料、器件的选用，以合适的而不是最好的物料用于新产品中，使得
19、产品在保持性能满足市场要求的情况下达。（2）、成本核算法 所谓成本核算法，就是通过一些科学的方法对部件的成本进行核算和评估，确保部件的价格的合理性。（3）、类比降价法 所谓类比降价法，就是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找出差异或改进点，从而进行降价的方法。采购管理实务。周敏，谭新明 26264.4.价值工程的实施程序（4）、招标竞价法 所谓招标竞价法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价。（5）、规模效应法 所谓规模效应法是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降成本的方法。（6）、国产化降价法所谓国
20、产化降价法，是指通过将进口部件由国内厂家生产，提供从而实现降价的方法。采购管理实务。周敏，谭新明 27274.4.价值工程的实施程序2.降低采购成本的十大手法（1）、Value Analysis（价值分析，VA）（2）、Value Engineering（价值工程，VE）（3）、Negotiation（谈判）（4）、Target Costing（目标成本法）（5）、Early Supplier Involvement（6）、Leveraging Purchases（7）、Consortium Purchasing（8）、Design for Purchase（9）、Cost and Price
21、 Analysis（10）、Standardization采购管理实务。周敏，谭新明 2828本章小结 提高企业利润的方法通常只有三种：增加销量、提高售价和削减成本。日趋激烈的竞争使得前两种方法越来越难以实现，因此如何削减成本成为了企业盈利的关键。而相对于其他领域，采购成本则是削减成本的关键。本章在借鉴和吸收国内外采购成本管理理论和最新研究成果的基础上，密切结合国内企业采购成本管理的实际情况，介绍了采购成本管理的基础知识、基本方法和采购成本管理的前沿问题，旨在帮助学生较为系统、全面地了解采购成本管理理论，为其日后的实际工作提供一个基本的分析工具。本章习题采购管理实务。周敏，谭新明 2929思考
22、题：1.IBM公司采用了哪些分析采购成本的方法？它又是采用哪些方法来降低采购成本？2.什么叫存储成本？主要包括哪些内容？3.降低采购成本的十大方法是那些？采购管理实务。周敏，谭新明 3030联想控制供应链采购成本失败案例分析组员：周佳艳组员：周佳艳 朱冬冬朱冬冬 丁伟燕丁伟燕 钱滢凯莉钱滢凯莉 童霁超童霁超由联想及原由联想及原IBMIBM个人电脑事业部所组成个人电脑事业部所组成联想集团简介联想集团公司联想集团公司 从事开发、制造并销售最安全可靠从事开发、制造并销售最安全可靠易用的技术产品及专业的服务易用的技术产品及专业的服务 从从19961996年开始，联想电脑销量一直年开始，联想电脑销量一直
23、位居中国国内市场首位位居中国国内市场首位20122012年全球企业第年全球企业第370370强，全球个人强，全球个人 电脑市场的领导企业电脑市场的领导企业联想集团联想集团台式电脑服务器掌上电脑主板手机打印机笔记本电脑平板电脑收购IBMPC后，联想的供应链出现了问题中国以外的联想客户下订单需要中国以外的联想客户下订单需要8 8天才能到达生产天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要地点，而戴尔仅仅需要1 1小时。小时。并购前，联想产品的库存天数是并购前，联想产品的库存天数是22.722.7天，已经接天，已经接近全球平均近全球平均PCPC库存水平。并购后，供应链成本占库存水平。并购后，供应链成本占联想总成
24、本的联想总成本的6 6左右，而并购前联想只有左右，而并购前联想只有1 1多多一点。一点。问题出现的原因联想内部的一套联想内部的一套“商机预测商机预测”机制对下机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪一个季度的预测失准，前后端相互责怪上游厂商上游厂商IntelIntel和和AMDAMD打价格战导致整个产业出现振荡打价格战导致整个产业出现振荡零部件全球采购工作做的的确欠佳零部件全球采购工作做的的确欠佳联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化联想的“商机预测”联想的联想的“商机预测商机预测”机制机制当自己需要货的时候，当自己需要货的时候，供应商并不是优先满足
25、自己供应商并不是优先满足自己招标需要一定的时间招标需要一定的时间是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制联想控制供应链采购成本方案分析前端震荡前端震荡商机预测机制失灵商机预测机制失灵成本上升成本上升内部管理提升内部管理提升压缩外部采购成本压缩外部采购成本公开公开招标招标价价格格最最低低的的 供供应应商商 供应商市场供应商市场预测紊乱预测紊乱很难建立很难建立合作伙伴合作伙伴全盘市场计划被打乱全盘市场计划被打乱供应商供应商成本提高成本提高成本成本转移转移供应商剔供应商剔除联想除联想零部件采购不到位零部件采购不到位联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化联想深入细
26、分联想深入细分的产品线的产品线产品线之间信息共享、经验产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享、设计共享以及零部件共享共享零部件需求的零部件需求的复杂化和紊乱复杂化和紊乱联想的供应链直接反映联想体制的三个问题核心层的知识结构、知识更新方式不够核心层的知识结构、知识更新方式不够1对虚拟大企业的全流程管理对虚拟大企业的全流程管理和知识管理不到位和知识管理不到位2传统低价格低成本成功模式与传统低价格低成本成功模式与建立共生共荣的敏捷供应链相脱节建立共生共荣的敏捷供应链相脱节3解决方法解决方法单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容可
27、以保证所采购的原材可以保证所采购的原材料与外购件的质量，既料与外购件的质量，既减少采购的直接损失，减少采购的直接损失，又保证生产正常有序地又保证生产正常有序地进行。进行。降低了原材料与外购降低了原材料与外购件的采购成本。件的采购成本。可以大幅度减少原材可以大幅度减少原材料与外购件的库存。料与外购件的库存。JITJIT采购模式采购模式它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点，以它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供适当的物品。恰当的数量和质量提供适当的物品。采用采用JITJIT采购模式采购模式项项 目目JITJIT采购采购传统采购传统采购供应商选择单源供应长期合作关系多源供应短期合作关系采购批量小批量送货频率高大批量送货频率低供应商评价合同履行能力、生产设计能力、物料配送能力、产品研发能力等，进行综合评价。只评价合同履行能力磋商重点长期合作关系、质量和合理的价格获取最低的价格运 输准时送货，采购者负责计划安排较低的成本，供应商负责计划安排包 装特定要求常规包装检 验开始时逐步减少，最终取消收货、点数统计、质量鉴定信息交换快速、可靠一般要求解决方法给高速飞行的飞机加油，给高速飞行的飞机加油，给高速行驶的汽车换轮子给高速行驶的汽车换轮子对整合供应链的难度的比喻对整合供应链的难度的比喻