华彩平衡计分卡简介.ppt

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1、华彩平衡计分卡简介华彩平衡计分卡简介ChinacoConsulting为什么要导入平衡计分卡为什么要导入平衡计分卡为什么要导入平衡计分卡为什么要导入平衡计分卡百分之九十的企业百分之九十的企业百分之九十的企业百分之九十的企业无法有效执行战略无法有效执行战略无法有效执行战略无法有效执行战略仅有仅有仅有仅有5%5%的员工的员工的员工的员工了解企业的经营战略了解企业的经营战略了解企业的经营战略了解企业的经营战略65%65%的组织没有将的组织没有将的组织没有将的组织没有将预算与战略连结预算与战略连结预算与战略连结预算与战略连结85%85%高管层每月只投入高管层每月只投入高管层每月只投入高管层每月只投入低

2、于低于低于低于1 1小时的时间讨论小时的时间讨论小时的时间讨论小时的时间讨论战略战略战略战略仅仅仅仅25%25%管理者的奖金管理者的奖金管理者的奖金管理者的奖金是与战略连结是与战略连结是与战略连结是与战略连结企业愿景障碍企业愿景障碍企业愿景障碍企业愿景障碍人力资源障碍人力资源障碍人力资源障碍人力资源障碍战略性学习障碍战略性学习障碍战略性学习障碍战略性学习障碍企业经营障碍企业经营障碍企业经营障碍企业经营障碍ChinacoConsulting平衡计分卡概貌平衡计分卡概貌平衡计分卡概貌平衡计分卡概貌公司战略公司战略公司战略公司战略公司愿景公司愿景公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司使命公司使命财务类

3、指标财务类指标财务类指标财务类指标 投资回报率投资回报率投资回报率投资回报率 现金流量现金流量现金流量现金流量 盈利率盈利率盈利率盈利率 利润利润利润利润客户类指标客户类指标客户类指标客户类指标 客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度 市场份额市场份额市场份额市场份额 用户数量用户数量用户数量用户数量 平均用户收益平均用户收益平均用户收益平均用户收益目的目的目的目的评评评评估目估目估目估目标标标标做法做法做法做法目的目的目的目的评评评评估目估目估目估目标标标标做法做法做法做法目的目的目的目的评评评评估目估目估目估目标标标标做法做法做法做法目的目的目的目的评评评评估目估目估目估目标标标标做法做

4、法做法做法学习发展类指标学习发展类指标学习发展类指标学习发展类指标 新业务服务收入新业务服务收入新业务服务收入新业务服务收入 内部员工满意度内部员工满意度内部员工满意度内部员工满意度 部门协作满意度部门协作满意度部门协作满意度部门协作满意度 每员工收入每员工收入每员工收入每员工收入内部营运类指标内部营运类指标内部营运类指标内部营运类指标 安全事故率安全事故率安全事故率安全事故率 工程项目完成周期工程项目完成周期工程项目完成周期工程项目完成周期率率率率 工程项目质量工程项目质量工程项目质量工程项目质量 返工率返工率返工率返工率ChinacoConsulting平衡计分卡的四个层面财务面平衡计分卡

5、的四个层面财务面平衡计分卡的四个层面财务面平衡计分卡的四个层面财务面财务面财务面财务面财务面结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标过程性指标过程性指标过程性指标过程性指标客户面客户面客户面客户面内部运营面内部运营面内部运营面内部运营面学习面学习面学习面学习面传统的绩传统的绩传统的绩传统的绩效指标效指标效指标效指标新增的绩新增的绩新增的绩新增的绩效指标效指标效指标效指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利

6、非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等ChinacoConsulting财务面财务面财务面财务面结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标过程性指标过程性指标过程性指标过程性指标客户面客户面客户面客户面内部运营面内部运营面内部运营面内部运营面学习面学习面学习面学习面传统的绩传统的绩传统的绩传统的绩效指标效指标效指标效指标新增的绩新增的绩新增的绩新增的绩效指标效指标效指标效指标平衡记分卡要求企业将使命和

7、战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡计分卡的四个层面客户面平衡计分卡的四个层面客户面平衡计分卡的四个层面客户面平衡计分卡的四个层面客户面ChinacoConsulting财务面财务面财务面财务面结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标过

8、程性指标过程性指标过程性指标过程性指标客户面客户面客户面客户面内部运营面内部运营面内部运营面内部运营面学习面学习面学习面学习面传统的绩传统的绩传统的绩传统的绩效指标效指标效指标效指标新增的绩新增的绩新增的绩新增的绩效指标效指标效指标效指标建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的：1)改良/创新过程；2)经营

9、过程；3)售后服务过程等生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、工艺流程变更速度、出勤率等 平衡计分卡的四个层面内部运营面平衡计分卡的四个层面内部运营面平衡计分卡的四个层面内部运营面平衡计分卡的四个层面内部运营面ChinacoConsulting财务面财务面财务面财务面结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标过程性指标过程性指标过程性指标过程性指标客户面客户面客户面客户面内部运营面内部运营面内部运营面内部运营面学习面学习面学习面学习面传统的绩传统的绩传统的绩传统的绩效指标效指标效指标效指标新增的绩新增的绩新增的绩新增的绩效指标效指标效指标效指标

10、学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力和学习；2)信息系统的能力；3)激励、授权与相互配合等员工学习如何、员工能力提升如何、产品创新如何、工艺创新如何、市场创新如何、制度创新如何等 平衡计分卡的四个层面学习面平衡计分卡的四个层面学习面平衡计分卡的四个层面学习面平衡计分卡的四个层面学习面ChinacoConsulting平衡记分卡

11、的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，关系，关系，关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的借客户面、内

12、部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。財務目標。財務目標。財務目標。結結果果導導向向后向后向后向后向指標指標指標指標先行先行先行先行指標指標指標指標(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)過過程程導導向向(+)(+)(+)(+)(+)(+)正面影響正面影響正面影響正面影響正面影響正面影響(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)ChinacoConsulting平衡计分卡的内在因果关系可用一系列平衡计分卡的内在因果关系可用一系列平衡计分卡的内

13、在因果关系可用一系列平衡计分卡的内在因果关系可用一系列“如果如果如果如果那那那那么么么么”句型来描述，例：句型来描述，例：句型来描述，例：句型来描述，例：如果增强作业人员的技能，那么品质和服务必然能提升如果增强作业人员的技能，那么品质和服务必然能提升如果增强作业人员的技能，那么品质和服务必然能提升如果增强作业人员的技能，那么品质和服务必然能提升 如果提升品质和服务，那么准时交货比例将会等到改善如果提升品质和服务，那么准时交货比例将会等到改善如果提升品质和服务，那么准时交货比例将会等到改善如果提升品质和服务，那么准时交货比例将会等到改善 如果改善准时交货比例，那么必能增加客户忠诚度如果改善准时交

14、货比例，那么必能增加客户忠诚度如果改善准时交货比例，那么必能增加客户忠诚度如果改善准时交货比例，那么必能增加客户忠诚度 如果增加客户忠诚度，那么资产报酬率必然能提高如果增加客户忠诚度，那么资产报酬率必然能提高如果增加客户忠诚度，那么资产报酬率必然能提高如果增加客户忠诚度，那么资产报酬率必然能提高平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 ChinacoConsulting用逻辑树法产生企业、部门与个人绩效目标示意图用逻辑树法产生企业、部门与个人绩效目标示意图用逻辑树法产生企业、部门与个人绩效目

15、标示意图用逻辑树法产生企业、部门与个人绩效目标示意图ChinacoConsulting一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；明

16、确结果指标和产生这些结果途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。的执行动因间的因果关系。的执行动因间的因果关系。的执行动因间的因果关系。平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性ChinacoConsulting平衡计分卡战略地图框架平衡计分卡战略地图框架平衡计分卡战略地图框架平衡计分卡战略地图框架远景占领市场远景占领市场远景占领市场远景占领市场成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资

17、财务财务财务财务客户客户客户客户发展发展发展发展流程流程流程流程员工员工员工员工 收益性收益性收益性收益性 成本效率成本效率成本效率成本效率 及时服务及时服务及时服务及时服务 服务质量服务质量服务质量服务质量 技术支持得当技术支持得当技术支持得当技术支持得当 流程定位流程定位流程定位流程定位 新产品开发及时新产品开发及时新产品开发及时新产品开发及时 创新能力创新能力创新能力创新能力 态度态度态度态度 相关能力相关能力相关能力相关能力 成本成本成本成本/产出产出产出产出 成本成本成本成本/产出产出产出产出 质量成本质量成本质量成本质量成本 交货周期交货周期交货周期交货周期 新产品模型数新产品模型

18、数新产品模型数新产品模型数 每周创新方案每周创新方案每周创新方案每周创新方案 知识水平知识水平知识水平知识水平 态度态度态度态度达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案目标目标目标目标目标目标怎样做怎样做怎样做怎样做怎样做怎样做关键成关键成关键成关键成关键成关键成功因素功因素功因素功因素功因素功因素衡量工具衡量工具衡量工具衡量工具衡量工具衡量工具行动方案行动方案行动方案行动方案行动方案行动方案ChinacoConsulting远景占领市场远景占领市场远景占领市场远景占领市场成本效率成本效率成本效率成本效率高品质保证新技术投

19、资高品质保证新技术投资高品质保证新技术投资高品质保证新技术投资财务财务财务财务客户客户客户客户发展发展发展发展流程流程流程流程员工员工员工员工 收益性收益性收益性收益性 成本效率成本效率成本效率成本效率 及时服务及时服务及时服务及时服务 服务质量服务质量服务质量服务质量 技术支持得当技术支持得当技术支持得当技术支持得当 流程定位流程定位流程定位流程定位 新产品开发及时新产品开发及时新产品开发及时新产品开发及时 创新能力创新能力创新能力创新能力 态度态度态度态度 相关能力相关能力相关能力相关能力 成本成本成本成本/产出产出产出产出 成本成本成本成本/产出产出产出产出 质量成本质量成本质量成本质量

20、成本 交货周期交货周期交货周期交货周期 新产品模型数新产品模型数新产品模型数新产品模型数 每周创新方案每周创新方案每周创新方案每周创新方案 知识水平知识水平知识水平知识水平 态度态度态度态度达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案平衡计分卡年度聚焦示意图平衡计分卡年度聚焦示意图平衡计分卡年度聚焦示意图平衡计分卡年度聚焦示意图ChinacoConsulting远景占领市场远景占领市场远景占领市场远景占领市场成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资财务财务

21、财务财务客户客户客户客户发展发展发展发展流程流程流程流程员工员工员工员工 收益性收益性收益性收益性 成本效率成本效率成本效率成本效率 及时服务及时服务及时服务及时服务 服务质量服务质量服务质量服务质量 技术支持得当技术支持得当技术支持得当技术支持得当 流程定位流程定位流程定位流程定位 新产品开发及时新产品开发及时新产品开发及时新产品开发及时 创新能力创新能力创新能力创新能力 态度态度态度态度 相关能力相关能力相关能力相关能力 成本成本成本成本/产出产出产出产出 成本成本成本成本/产出产出产出产出 质量成本质量成本质量成本质量成本 交货周期交货周期交货周期交货周期 新产品模型数新产品模型数新产品

22、模型数新产品模型数 每周创新方案每周创新方案每周创新方案每周创新方案 知识水平知识水平知识水平知识水平 态度态度态度态度达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案平衡计分卡季度聚焦示意图平衡计分卡季度聚焦示意图平衡计分卡季度聚焦示意图平衡计分卡季度聚焦示意图ChinacoConsulting远景占领市场远景占领市场远景占领市场远景占领市场成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资财务财务财务财务客户客户客户客户发展发展发展发展流程流程流程流程员工员工员工员

23、工 收益性收益性收益性收益性 成本效率成本效率成本效率成本效率 及时服务及时服务及时服务及时服务 服务质量服务质量服务质量服务质量 技术支持得当技术支持得当技术支持得当技术支持得当 流程定位流程定位流程定位流程定位 新产品开发及时新产品开发及时新产品开发及时新产品开发及时 创新能力创新能力创新能力创新能力 态度态度态度态度 相关能力相关能力相关能力相关能力 成本成本成本成本/产出产出产出产出 成本成本成本成本/产出产出产出产出 质量成本质量成本质量成本质量成本 交货周期交货周期交货周期交货周期 新产品模型数新产品模型数新产品模型数新产品模型数 每周创新方案每周创新方案每周创新方案每周创新方案

24、知识水平知识水平知识水平知识水平 态度态度态度态度达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案平衡计分卡月度聚焦示意图平衡计分卡月度聚焦示意图平衡计分卡月度聚焦示意图平衡计分卡月度聚焦示意图ChinacoConsulting平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美结合平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美结合平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美结合平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美结合 平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、

25、主观性；而平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合且实现了考核体系与控制体系完美结合且实现了考核体系与控制体系完美结合且实现了考核体系与控制体系完美结合目标制订目标制订目标制订目标制订期望建立期望建立期望建立期望建立前馈控制前馈控制过程控制过程控制同步控制同步控制反馈控制反馈控制目标执行目标执行目标执行目标执行行为过程引导行为过程引导行为过程引导行为过程引导绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效改进绩效改进绩效改进绩效改进连续不断的反馈连续不断的反馈连续不断的反馈连续不断的反馈连续不断的反馈连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的控制连续不断的控制连续

26、不断的控制连续不断的控制连续不断的控制连续不断的绩效提升连续不断的绩效提升连续不断的绩效提升连续不断的绩效提升连续不断的绩效提升连续不断的绩效提升平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性ChinacoConsulting平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点 克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为 使整个组织行动一致，服务于战略目标使整个组织行动一致，服务于战略目标使整个组织行动一致，服务于战略目标使整个组织行动一致，服务于战略目标 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩

27、效指标和行动能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 实现组织长远发展实现组织长远发展实现组织长远发展实现组织长远发展 通过实施通过实施通过实施通过实

28、施BSCBSCBSCBSC，提高组织整体管理水平，提高组织整体管理水平，提高组织整体管理水平，提高组织整体管理水平 平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性ChinacoConsulting什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统？什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统？什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统？什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统？高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良

29、缺乏有效的员工绩效管理系统缺乏有效的员工绩效管理系统缺乏有效的员工绩效管理系统缺乏有效的员工绩效管理系统 对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等等等等 希望实现突破性业绩希望实现突破性业绩希望实现突破性业绩希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业需要转型或变革的国营企业需要转型或变革的国营企业需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌希望实现长期发展，打造百年品牌希望实现长期发展，打造百年品牌希望实现长期发

30、展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平规范化管理，提高整体管理水平规范化管理，提高整体管理水平规范化管理，提高整体管理水平 提高组织战略管理能力提高组织战略管理能力提高组织战略管理能力提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业二次创业的民营企业二次创业的民营企业二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度希望对市场有更快的反应速度希望对市场有更快的反应速度希望对市场有更快的反应速度 平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性平衡计分卡的优异性ChinacoConsulting平衡计分卡成熟度模型：例平衡计分卡成熟度模型：例平衡计分卡成熟度模型：例平衡计分卡成熟度模型：例财务

31、面财务面财务面财务面客户面客户面客户面客户面内部运营面内部运营面内部运营面内部运营面学习面学习面学习面学习面优化级优化级优化级优化级 定量级定量级定量级定量级 定义级定义级定义级定义级 重复级重复级重复级重复级 初始级初始级初始级初始级 企企企企业业业业成成成成熟熟熟熟度度度度趋趋趋趋势势势势ChinacoConsulting共同愿景共同愿景共同愿景共同愿景绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标具体目标具体目标具体目标具体目标公司战略公司战略公司战略公司战略四个方面四个方面四个方面四个方面四个方面四个方面四个方面四个方面四个方面四个方面四个方面四个方面调整调整调整调整调整调整反馈反馈

32、反馈反馈反馈反馈导入平衡计分卡导入平衡计分卡导入平衡计分卡导入平衡计分卡ChinacoConsulting导入平衡计分法的一般主要内容和步骤导入平衡计分法的一般主要内容和步骤导入平衡计分法的一般主要内容和步骤导入平衡计分法的一般主要内容和步骤 现状分析和战略调查现状分析和战略调查现状分析和战略调查现状分析和战略调查 平衡计分卡观念导入及建立战略框架平衡计分卡观念导入及建立战略框架平衡计分卡观念导入及建立战略框架平衡计分卡观念导入及建立战略框架 审视并调整战略框架审视并调整战略框架审视并调整战略框架审视并调整战略框架 定义关键业绩指标和分析关键流程定义关键业绩指标和分析关键流程定义关键业绩指标和

33、分析关键流程定义关键业绩指标和分析关键流程 订立目标值及测量方式订立目标值及测量方式订立目标值及测量方式订立目标值及测量方式 构筑平衡计分卡基本模型构筑平衡计分卡基本模型构筑平衡计分卡基本模型构筑平衡计分卡基本模型 辅导公司落实和执行平衡计分卡辅导公司落实和执行平衡计分卡辅导公司落实和执行平衡计分卡辅导公司落实和执行平衡计分卡 导入平衡计分卡导入平衡计分卡导入平衡计分卡导入平衡计分卡ChinacoConsulting规划并构建规划并构建规划并构建规划并构建系统环境系统环境系统环境系统环境 经营环境经营环境经营环境经营环境 设计平衡计分卡设计平衡计分卡设计平衡计分卡设计平衡计分卡厘清战略厘清战略

34、厘清战略厘清战略愿景与使命愿景与使命愿景与使命愿景与使命经营方针目标经营方针目标经营方针目标经营方针目标业务策略业务策略业务策略业务策略经营模式经营模式经营模式经营模式财务构面策略目标财务构面策略目标财务构面策略目标财务构面策略目标各构面各构面各构面各构面KPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPI所需资料来源所需资料来源所需资料来源所需资料来源策略地图策略地图策略地图策略地图&逻辑树逻辑树逻辑树逻辑树客户构面策略目标客户构面策略目标客户构面策略目标客户构面策略目标流程构面策略目标流程构面策略目标流程构面策略目标流程构面策略目标學習構面策略目標學習構面策略目標學習構面策略目標學習構面策略目

35、標指定资料提供者指定资料提供者指定资料提供者指定资料提供者现有系统支援程度现有系统支援程度现有系统支援程度现有系统支援程度资料更新时间资料更新时间资料更新时间资料更新时间规划系统运作功能规划系统运作功能规划系统运作功能规划系统运作功能KPI KPI KPI KPI 清单清单清单清单开发系统运作环境开发系统运作环境开发系统运作环境开发系统运作环境导入平衡计分卡一般逻辑示意图导入平衡计分卡一般逻辑示意图导入平衡计分卡一般逻辑示意图导入平衡计分卡一般逻辑示意图ChinacoConsultings s核心核心核心核心能力能力能力能力A A A A、战略分析与、战略分析与、战略分析与、战略分析与审视审视

36、审视审视C C C C、建立平衡计、建立平衡计、建立平衡计、建立平衡计分卡分卡分卡分卡DDDD、辅导落实执行、辅导落实执行、辅导落实执行、辅导落实执行B B B B、关键业绩指标、关键业绩指标、关键业绩指标、关键业绩指标/流程流程流程流程1 11、现状分析与战略梳理、现状分析与战略梳理、现状分析与战略梳理、现状分析与战略梳理、现状分析与战略梳理、现状分析与战略梳理2 22、平衡计分卡概念导入、平衡计分卡概念导入、平衡计分卡概念导入、平衡计分卡概念导入、平衡计分卡概念导入、平衡计分卡概念导入3 33、建立战略框架、建立战略框架、建立战略框架、建立战略框架、建立战略框架、建立战略框架4 44、定义

37、关键业绩指标、定义关键业绩指标、定义关键业绩指标、定义关键业绩指标、定义关键业绩指标、定义关键业绩指标5 55、关键流程分析梳理、关键流程分析梳理、关键流程分析梳理、关键流程分析梳理、关键流程分析梳理、关键流程分析梳理6 66、确确确确确确定定定定定定目目目目目目标标标标标标值值值值值值和和和和和和衡衡衡衡衡衡量量量量量量方方方方方方式式式式式式7 77、构构构构构构架架架架架架平平平平平平衡衡衡衡衡衡计计计计计计分分分分分分卡卡卡卡卡卡基基基基基基本本本本本本模型模型模型模型模型模型 管管管管管管理理理理理理机机机机机机制制制制制制运运运运运运作作作作作作系系系系系系统统统统统统 变革管理变

38、革管理变革管理变革管理变革管理变革管理 绩效联接绩效联接绩效联接绩效联接绩效联接绩效联接 系统导入系统导入系统导入系统导入系统导入系统导入导入平衡计分卡一般流程示意图导入平衡计分卡一般流程示意图导入平衡计分卡一般流程示意图导入平衡计分卡一般流程示意图ChinacoConsulting注：图中注：图中注：图中注：图中I I I I1,21,21,21,2，3 3 3 3，分别表示事业部，分别表示事业部，分别表示事业部，分别表示事业部A1A1A1A1、A2A2A2A2和和和和A3A3A3A3；j j j j1 1 1 1、2 2 2 2、3 3 3 3、4 4 4 4，分别表示表，分别表示表，分别

39、表示表，分别表示表示四种计量示四种计量示四种计量示四种计量B1B1B1B1、B2B2B2B2、B3B3B3B3和和和和B4B4B4B4；第；第；第；第8 8 8 8列列列列“指标权重指标权重指标权重指标权重”可根据需要取舍，一般而言，可根据需要取舍，一般而言，可根据需要取舍，一般而言，可根据需要取舍，一般而言，各事业部单项具体指标的综合评分简单平均即可，不必计算加权平均值。各事业部单项具体指标的综合评分简单平均即可，不必计算加权平均值。各事业部单项具体指标的综合评分简单平均即可，不必计算加权平均值。各事业部单项具体指标的综合评分简单平均即可，不必计算加权平均值。I I I I事业部事业部事业部

40、事业部J J J J计量平衡计分卡计量平衡计分卡计量平衡计分卡计量平衡计分卡时间时间时间时间目标设置目标设置目标设置目标设置指标设置指标设置指标设置指标设置指标预算值指标预算值指标预算值指标预算值指标实际值指标实际值指标实际值指标实际值差异率差异率差异率差异率评估分评估分评估分评估分指标权重指标权重指标权重指标权重一一一一季季季季度度度度1 1 1 11 1 1 12 2 2 22 2 2 23 3 3 33 3 3 3综合评分综合评分综合评分综合评分预算值预算值预算值预算值差异分析：差异分析：差异分析：差异分析：实际值实际值实际值实际值CijCijCijCij差异差异差异差异平衡计分卡的差异

41、分析技术平衡计分卡的差异分析技术平衡计分卡的差异分析技术平衡计分卡的差异分析技术ChinacoConsulting关键是执行！关键是执行！关键是执行！关键是执行！平衡计分卡最主要的功能在于协助平衡计分卡最主要的功能在于协助经营者把战略转化为行动，把组织经营者把战略转化为行动，把组织集中在战略的执行上集中在战略的执行上平衡计分卡的关键不在乎它的平衡计分卡的关键不在乎它的理论而在于它的执行理论而在于它的执行全世界百全世界百分之分之70的的领导人失领导人失败的原因败的原因不是因为不是因为没有战略，没有战略，而是出在而是出在战略的执战略的执行失败行失败ChinacoConsulting华彩之平衡计分卡

42、介绍华彩之平衡计分卡介绍以平衡计分卡构建企业绩效目标之思路以平衡计分卡构建企业绩效目标之思路华彩平衡计分卡介绍华彩平衡计分卡介绍ChinacoConsulting中国企业在绩效管理普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理普遍存在的主要问题 两张皮现象两张皮现象两张皮现象两张皮现象 企业的各部门绩效考核结果都很好，但企业整体绩效并企业的各部门绩效考核结果都很好，但企业整体绩效并企业的各部门绩效考核结果都很好，但企业整体绩效并企业的各部门绩效考核结果都很好，但

43、企业整体绩效并不好不好不好不好 各部门在制定绩效考核标准时，只按本部门想法，只是向各部门在制定绩效考核标准时，只按本部门想法，只是向各部门在制定绩效考核标准时，只按本部门想法，只是向各部门在制定绩效考核标准时，只按本部门想法，只是向内看，而没有向上看，去关注企业的经营绩效等内看，而没有向上看，去关注企业的经营绩效等内看，而没有向上看，去关注企业的经营绩效等内看，而没有向上看，去关注企业的经营绩效等 对员工的考核内容与员工的实际工作内容不相一致对员工的考核内容与员工的实际工作内容不相一致对员工的考核内容与员工的实际工作内容不相一致对员工的考核内容与员工的实际工作内容不相一致 在制定员工的绩效考核

44、标准时，没有对具体岗位所应承担在制定员工的绩效考核标准时，没有对具体岗位所应承担在制定员工的绩效考核标准时，没有对具体岗位所应承担在制定员工的绩效考核标准时，没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进行科学分析，只是想当然或追求的业务目标和工作责任进行科学分析，只是想当然或追求的业务目标和工作责任进行科学分析，只是想当然或追求的业务目标和工作责任进行科学分析，只是想当然或追求理念上的完美性等。理念上的完美性等。理念上的完美性等。理念上的完美性等。ChinacoConsulting 流于形式现象流于形式现象流于形式现象流于形式现象 管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考管理者和员工对

45、绩效考核都没有真正重视起来，考好考管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓，或考核时并没有依据事实对员工的绩效做坏都无所谓，或考核时并没有依据事实对员工的绩效做坏都无所谓，或考核时并没有依据事实对员工的绩效做坏都无所谓，或考核时并没有依据事实对员工的绩效做出客观评价出客观评价出客观评价出客观评价 考核结果没有与其他人力资源管理制度有效衔接，或其他考核结果没有与其他人力资源管理制度有效衔接，或其他考核结果没有与其他人力资源管理制度有效衔接，或其他考核结果没有与其他人力资源管理制度有效衔接，或其他人力资源管理制度缺位。人力资源管理制

46、度缺位。人力资源管理制度缺位。人力资源管理制度缺位。考核制度设计无效。考核制度设计无效。考核制度设计无效。考核制度设计无效。中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题ChinacoConsulting 考核当考核当考核当考核当“大棒大棒大棒大棒”现象现象现象现象 过分强调考核作用，以成败论英雄，不管三七二十一，过分强调考核作用，以成败论英雄，不管三七二十一，过分强调考核作用，以成败论英雄，不管三七二十一，过分强调考核作用，以成败论英雄，不管三七二十一，只要考得不好，工资马上就降一级只要

47、考得不好，工资马上就降一级只要考得不好，工资马上就降一级只要考得不好，工资马上就降一级 在实际工作中，除了对于简单操作性工作可以完全用量在实际工作中，除了对于简单操作性工作可以完全用量在实际工作中，除了对于简单操作性工作可以完全用量在实际工作中，除了对于简单操作性工作可以完全用量化方法进行客观客观评价外，许多知识性或变化因素大化方法进行客观客观评价外，许多知识性或变化因素大化方法进行客观客观评价外，许多知识性或变化因素大化方法进行客观客观评价外，许多知识性或变化因素大的劳动，是很难完全用量化的方法进行评价的劳动，是很难完全用量化的方法进行评价的劳动，是很难完全用量化的方法进行评价的劳动，是很难

48、完全用量化的方法进行评价中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题ChinacoConsulting绩效管理与传统绩效考核的主要区别绩效管理与传统绩效考核的主要区别绩效管理与传统绩效考核的主要区别绩效管理与传统绩效考核的主要区别绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理判断式判断式判断式判断式计划式计划式计划式计划式秋后算帐秋后算帐秋后算帐秋后算帐问题解决问题解决问题解决问题解决成或败成或败成或败成或败双赢双赢双赢双赢结果结果结果结果结果与过程结果与过程结果与过程

49、结果与过程人力资源程序人力资源程序人力资源程序人力资源程序管理程序管理程序管理程序管理程序关注过去绩效关注过去绩效关注过去绩效关注过去绩效关注未来绩效关注未来绩效关注未来绩效关注未来绩效绩效管理与绩效考核的本质区别绩效管理与绩效考核的本质区别绩效管理与绩效考核的本质区别绩效管理与绩效考核的本质区别绩效管理与绩效考核的本质区别绩效管理与绩效考核的本质区别ChinacoConsulting企业战略目标企业战略目标企业战略目标企业战略目标企业策略目标企业策略目标企业策略目标企业策略目标与与与与KPIKPI部门业务重点部门业务重点部门业务重点部门业务重点与与与与KPIKPI岗位业务重点岗位业务重点岗位

50、业务重点岗位业务重点与与与与KPIKPI绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核制制制制度度度度设设设设计计计计教练与辅导教练与辅导教练与辅导教练与辅导回报与反馈回报与反馈回报与反馈回报与反馈考核与检查考核与检查考核与检查考核与检查目标与计划目标与计划目标与计划目标与计划绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理基于企业战略的绩效管理体系架构基于企业战略的绩效管理体系架构基于企业战略的绩效管理体系架构基于企业战略的绩效管理体系架构基于企业战略的绩效管理体系架构基于企业战略的绩效管理体系架构ChinacoConsulting公