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1、卓越战略 系统执行卓越战略 系统执行创越管理咨询有限公司/北京卡普兰平衡计分卡研究院 创越平衡计分卡帮助中国企业获得突破性业绩增长共分七个部分：1、 平衡计分卡是什么？2、 如何利用平衡计分卡体系获得业绩突破性增长？3、 平衡计分卡绩效管理体系的要点4、 平衡计分卡中国成功实施十步法5、 中国企业实施平衡计分卡的12个要点6、 平衡计分卡实施的实战案例（盈利组织与非盈利组织）7、 平衡计分卡体系的软件化管理来源：创越管理咨询有限公司 北京卡普兰平衡计分卡研究院 联系人：高级咨询顾问 马介威 TEL:010-69221931 13366622512 Email: nkcybsc MSN: maj
2、iewei 平衡计分卡帮助中国企业获得突破性业绩增长（提供：创越管理咨询公司 北京卡普兰平衡计分卡研究院） 一、 平衡计分卡是什么 平衡计分卡是英文Balanced Scorecard翻译而来；英文简称BSC。由哈佛大学罗伯特.卡普兰教授与复兴方案公司戴卫.诺顿总裁于1992年开发出来。两位作者在92年哈佛商业评论上发表了有关平衡计分卡的文章；96年出版平衡计分卡化战略为行动（中文版98年出版），主要从战略绩效管理的角度来谈平衡计分卡；2000年出版战略中心型组织-如何利用平衡计分卡保持组织的持续卓越（中文版04年出版），主要从战略管理角度谈平衡计分卡，至此，标志着平衡计分卡作为战略管理系统的
3、理论体系形成；04年出版战略地图化无形资产为有形结果（中文版05年出版），是对第二本专著的补充，是平衡计分卡理论体系的进一步完善。06年出版协同（中文版已经出版），解释平衡计分卡填补了战略与运营之间巨大的鸿沟，解决了战略执行的世界性大难题。1、平衡计分卡的影响与实施效果：2004年BSC被哈佛商业评论评为过去75年来全球最强有力的管理工具。财富前1000大企业70%、北美55%、欧洲35%、亚洲300多家企业均使用平衡计分卡创造了惊人的业绩提升。下面是部分成功实施平衡计分卡的公司所取得的成就： 美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍。 加拿大ATT公司1995年亏
4、损3亿美元，1998年客户基数增长一倍。 英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球战略，从一家英国本土电信运营商转变为全球组织。 美国布郎工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一。 CIGNA财产和伤亡保险公司1993年每年亏损2.75亿美元，实施平衡计分卡后，1998年行内派名跃至前25名。 美孚92、93年亏损且行业倒数第一，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业。 西尔斯百货公司（SEARS）实施平衡计分卡后，扭亏为盈。1999年被财富杂志评为全球最具创造力的零售公司。 西门子ICM实施平衡计分卡
5、后，2000年接到的定单比前一年增长93%。2001年行业排名从第7位上升到第2位，运营成本降低50%。 联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，营业利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美元，净收入17亿美元。 顺驰集团02年开始实施平衡计分卡，02年收益12亿元，03年收益45亿元，04年收益120亿元，成为年收益行业第一的企业。 泰达控股下属滨海能源公司2005年初实施BSC，05年经营业绩（05年较04年）：销售收入增长43.07%；净利润增长115%；净资产收益率增长98%（由4.57%到8.96%）；由煤单耗下降导致耗煤成本减低27%；06年比0
6、5年净利润增长116%；2、平衡计分卡概念的解释与特征：平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景与战略出发，在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分（子）公司、部门、和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体的行动；“平衡”指平衡短期收益与长期发展、结果指标与驱动指标、财务指标与非财务指标。“计分”是指所有的指标都是量化的，不存在模糊评分的情况。“卡”当然就是指一张张形象具体的绩效考核表了。平衡计分卡最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标、关键成功因素与行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略
7、横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。平衡计分卡的四个层面是有因果关系的，就象四座紧密相连的桥梁，连接了战略与执行之间的鸿沟。见下图：愿景/ 任务财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面投资报酬率？经济附加价值？要实现愿景，使股东满意，我们必须达成什么财务目标？满意度？留置率？市场占有率？要达成财务目标，我们必须满足客户什么需求？品质？时间？成本？成功推出新产品？要使客户和股东满意，我们必须在流程的哪方面超越他人？员工满意度？战略技能？战略信息适用？要达成愿景，组织必须如何学习和创新？图一、平衡计分卡四个层面的因果关系图平衡计分卡能够真正解决公司内部部门冲突与上下不协
8、调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。平衡计分卡将集团总部、各分（子）公司与职能服务部门用战略整合起来，实现各部门间的密切合作与协同作战，将公司所有人的努力都聚焦于战略上，真正建立起战略中心型组织。3、平衡计分卡与其他工具的系统关系 我们认为，管理体系是由四大体系组成的：治理结构+平衡计分卡+6SIGMA+项目管理； 治理结构是解决组织的所有权与经营权的关系的。对于企业，就是解决股东大会、董事会、监事会与经营层关系的。平衡计分卡是解决愿景、价值观、战略与战略执行的关系的。6SIGMA是解决如何以更优的质量和绩效来实现高业绩和产
9、生高价值。项目管理是解决日常工作如何更快更好的完成的。下面是他们的关系以及与其他工具的关系图：图二、 平衡计分卡与其他管理工具关系框架图二、 如何利用平衡计分卡体系获得业绩突破性增长平衡计分卡在全球范围内的应用都产生了惊人的效果，很多业绩都是持续翻倍增长的。但是这些业绩突破性增长是怎么获得？下面我们以图三的战略与战略执行的关系路线图来具体解释：（1）我们公司每年都有一些目标，首先是财务指标，如销售收入、成本、利润和净资产收益率等；这些财务指标是客户购买我们的产品和服务得来的，所以相应的财务指标有相应的客户指标，如大客户赢利率、老客户新购买率、新客户购买产品比率、地区客户比率等；（2）那么我们的
10、客户为什么选择我们的产品和服务呢？这就要求我们的内部流程做的要比我们的竞争对手要好，包括我们产品的质量要优质、我们的成本要具有优势、我们对客户反应的时间要快、我们的售后服务要好等；（3）接下来就是，我们怎么样才能做到内部流程比竞争对手好呢？这就要求我们的学习和成长能力做的比他们好，包括我们员工的能力非常优秀、我们的文化是基于尊重所有员工和奖励业绩优秀和惩戒业绩差的员工的文化，以及我们员工获得完成绩效的信息是畅通的，我们做的工作主要是管理和创新的工作，烦琐和重复性的工作我们交给计算机和软件来完成；（4）反过来，我们的学习成长做的比竞争对手好，即员工能力优秀、文化与绩效一致、信息系统效率高，那么我
11、们的内部流程就会做的比他们好；这样客户才会购买我们的产品和服务，我们的财务指标才有可能最大的实现；（5）这是贡献和方向一致了，还有我们的业务和服务的内容是否正确的问题；即我们的战略方向是否正确和有效？正确和有效的战略应该是什么呢？战略就是要在3到5年的时间内培养出一种能力：这种能力能让我们比竞争对手更快地成为竞争领域的第一或第二；如果我们正在培养这种能力的道路上，那我们的战略是正确的，否则就是有问题；这也是全球知名研究机构的结果，在一、全球化趋势下二、市场经济条件下，每个行业并购整合的趋势是剩下两家大的公司起作用，他们的市场份额有6070%，其他加起来的市场份额才3040%；比如：可口可乐与百
12、事可乐、INTEL与AMD、微软的windows 与UNIX、波音与空中客车等；（6）这样在这个领域竞争的目标都是第一，那主要看谁最先到达？从而，速度和提前准备就非常重要；创越的优势就是具有对BSC系统把控和掌握，已经对具体实施的丰富经验，结合企业管理层对局部业务的熟练，这样可以在短时间内（大中型：3个月；小型：一个月）将BSC在大中小型等不同的企业和组织中建立起来；（7）有了这一套系统执行和管理的体系，我们的高层就可以将主要精力集中在外面变化等动态指标的增减上；这样我们就真正将企业家和老总的时间精力这一希缺资源的价值发挥大最大了；老总就可以最更重要的事情了，控制将由这套体系来完成；（8）所有
13、员工的个人价值与努力方向将集中到一点上，就是战略要求的方向上，从而使我们获得了最优的协同效应和最大爆炸力量的发挥，到达了业绩翻倍和翻番；正确的事愿景与战略是否能产生独特与持久的竞争优势公司层战略（总部如何产生价值；业务逻辑组合；多元化程度；控制方式）战略业务单位SBU竞争战略（产品领先战略；运营卓越战略；客户密切战略）战略服务单位SSU服务战略（人力资源战略；财务战略；研发战略；采购战略等）财务层面正确地做事客户层面内部流程层面学习与成长层面图三、战略与战略执行的关系路线图三、 平衡计分卡绩效管理体系的要点平衡计分卡对组织这么重要，那么平衡计分卡体系的要点有哪些？根据研究与无数的实施实践，我们
14、认为一个成功的平衡计分卡体系应该同时具备以下五个必要条件，见下图：1、目标指标与战略与年度目标结合2、指标之间有三层因果关系成功的平衡计分卡管理体系3、三个指标值要与预算结合5、绩效结果要与奖励结合4、行动计划与年度计划及多项目组合结合图四、成功平衡计分卡体系的要素与实施平衡计分卡的必备能力下面分别详细介绍：1、所有的指标是由公司的整体战略与年度目标导出来的；而不是简单从部门职责与岗位说明书导出的；很多企业人力资源管理人员和人力资源咨询机构被赋予制定绩效考核的指标和方法，他们自然就通过部门职责与岗位说明书来制定指标。恰恰忘了考核只是一种手段，目的是为了实现公司的战略与年度目标；如果我们连源头都
15、不管了，那我们指标再制定地精细都没有用，反而会有反作用。所以，我们要通过因果关系、流程分析和成本分解等来层层导出公司级、部门级和员工级绩效指标。部门职责与岗位说明书不是没有用，但仅能作为参考，因为它们也是由战略和流程导出的。也许也正需要依照变化了的战略来进行修改。2、指标之间的因果关系很重要，而不是简单四个方面的堆砌；因果关系包括三个方面：（1）纵向因果关系：指财务、客户、内部流程与学习成长指标之间的因果关系；对于非赢利组织，四个方面的先后顺序是不同于赢利组织的，一般是客户与结果指标、内部流程指标、学习成长指标以及财务指标；对于职能服务部门，还可以设置联系指标；所以，BSC体系关键是因果关系不
16、一定仅限于四个层面；（2）横向因果关系：指公司目标与指标、指标与行动计划的因果关系。（3）层级因果关系：指集团总部、分（子）公司与部门；部门与员工的层级因果关系。 如果不懂指标之间的因果关系，就不能抓住重点，不能把员工的努力导向一个方向。反而使员工无所适从，不知道实现绩效目标的关键路径和关键步骤；最终使员工尤其是高层和部门经理忙于日常琐事，既劳累又不出成绩。象很多企业实施的所谓KPI体系就明显地存在这个问题。最后，关键员工的流失率逐渐加大；考核不好反而产生了新的问题。3、指标的数值一般有三个：预警值、目标值与挑战值；而且要与公司的全面预算管理结合；这样才能全面反应实际业绩成果，以及有利于监督控
17、制。指标值不是简单的上下级谈判和协商的结果，一定要与预算结合；指标值不能太高也不能太低，要基于市场发展给予一个最低值，也要让员工努力去达到一个挑战值，还要设置一个便于上级监控的预警值；预算分战略预算与经营预算两类。大多数企业是没有与战略有关的预算的，平衡计分卡的KPI正好指出了预算的缺失，需要弥补和重新调整预算。至于没有预算体系的企业，通过平衡计分卡指标值的制定过程也逐渐把预算制定出和完善起来了。4、实现指标的行动计划要与多项目组合管理与年度计划结合； 企业一般都有年度计划和工作计划，但这些计划是否支持我们指标的实现，就很难说了。所以，要结合KPI与KPI值来调整行动计划，使计划能真正支持KP
18、I指标的实现。如果计划很多，而资源和预算比较少，我们还需要根据每个计划跟战略的匹配度、重要性、难易程度等来进行多项目组合的排序和管理。5、绩效指标的结果要同部门与每个人的奖励体系结合； 当一切都制定好了，最终要事先制定一套大家都认可的奖励体系，并且要把指标的结果通过一种方法把他们挂起钩来。这样才能真正地激励员工去努力完成指标。好多企业绩效管理体系失败的原因也是最后没有跟员工可以得到的奖励挂钩或者原先的承诺不能兑现，所以就变成纸上谈兵，最后也就不了了之了。 以上就是平衡计分卡绩效管理体系能获得成功的必须同时具备的五大要素。这也是衡量一个企业自身或外部咨询机构是否有能力实施平衡计分卡这么系统和高端
19、的管理体系的关键必备要素。即，一个组织同时具备这五大必备要素的能力，才能称之为具备着手实施平衡计分卡体系的能力。四、 平衡计分卡中国成功实施十步法平衡计分卡体系对于组织这么重要，尤其对于中国企业更具有重大意义。中国企业一直困惑于战略缺失和战略执行不到位的问题，平衡计分卡恰恰能有效地解决这些问题。那么在实施平衡计分卡的过程应遵循什么样的步骤。创越经过多年的平衡计分卡研究与实践，开发出了适合中国企业的“平衡计分卡中国成功实施十步法”，在应用的过程中得到了企业的认可，并取得了优异的成果。经过创越平衡计分卡十步法的实施的企业100%获得了业绩持续快速增长，有至少90%的企业在实施一年后获得业绩翻倍。我
20、们先看看下图反映的平衡计分卡成功实施的逻辑关系：逐层翻译的计分卡逐层翻译的计分卡战略愿景/ 使命衡量标准战略目标KPI目标财务客户内部学习 &成长成长结果驱动战略启动计划 / 行动方案链接:战略地图您的企业还需要关注那些管理中的细节?您的企业希望未来达到怎样的一个水平?您的企业将通过何种途径实现这一水平?您的企业将怎样通过这4个方面的具体内容实现企业目标?因果关系分别是什么?应该设立那些具有挑战性的目标?为了达到这些目标, 您的企业需要采取哪些战略行动和制定什么工作计划?战略地图是否总结了你机构的所有战略?实施（部署）战略学习逐层翻译的计分卡图五、平衡计分卡发挥作用与成功实施的逻辑关系图平衡计
21、分卡要正确成功地实施，是基于平衡计分卡体系的五大要素和上述关系图显示的逻辑关系的。这也反映了从“战略到结果”的实现和传导过程。由此我们导出了创越的十步法。下面重点介绍“创越平衡计分卡中国成功实施十步法”第一步：理清组织的愿景、使命与发展战略。在创越咨询顾问的引导下，与企业领导层共同讨论愿景与使命：上级、公司高层到底希望10年以后变成什么样的企业？为了实现愿景与使命，我们需讨论了必须通过什么途径才行？与其他企业相比，本企业的竞争能力如何？如何培养相对其他企业的竞争优势？我们的原则是：企业必须采用差异化战略，即以技术取胜的采产品领先战略，或运营成本取胜的运营卓越战略，以及客户服务取胜的客户密切战略
22、。这是一般意义的竞争战略，还有对于集团公司的总部战略，见下图：公司总部存在的战略性理由是什么？（公司总部如何为业务单位增加价值）公司的业务组合逻辑是什么？业务多元化的性质与程度如何？公司总部对子公司的控制方式是否合适？图六、公司总部的战略模型 还有服务于集团总部和业务部门的职能服务战略，如人力资源战略、财务战略、研发战略和采购战略等。第二步：确定整个组织的战略主题与分子公司及部门发展的战略主题。 从整个企业来看，四个层面的战略主题一般为：财务层面的战略主题：l 控制运营成本与提高生产率；l 增加总收入与新产品的收入；l 提高资本运用效率；客户层面的战略主题：l 增加客户价值；l 增加客户数量和
23、重复购买频率等流程层面的战略主题：包括：l 研发管理流程与新产品开发流程；l 运营管理流程；l 多项目组合评估与管理流程；l 客户价值管理流程；l 社会环境管理流程；学习与成长层面的战略主题：l 人力资本：如何提升团队和员工的胜任能力？l 组织资本：如何调整企业文化来适应外部市场变化和客户的要求？l 信息资本：如何节约人工，提升沟通和协调的效率？ 业务部门根据自己的竞争战略制定四个层面的战略主题。各职能部门根据职能服务战略制定其四个层面的战略主题。职能部门的重点是如何转变职能，为业务部门提供有价值的服务，我们独创了联系指标层面来使其真正发挥对于业务部门战略伙伴的角色。第三步：描绘战略地图：找出
24、四个层面的战略主题后，根据平衡计分卡四个层面之间的因果关系可以绘制公司级战略地图与各分子公司与部门战略地图。战略地图的样式见医院平衡计分卡实施的案例。第四步：优化业务流程，并进行作业成本分析； 要对企业的各关键业务流程进行分析、优化；流程优化的原则：以客户为中心，一切围绕客户需求来进行；辨别流程上哪些环节创造价值，哪些环节不创造价值？取消不创造价值的流程环节；服务客户的内容与管理内容在流程上不能有间断点、空白点。流程优化要考虑分子公司与部门之间的协作与配合；流程优化的目的是提升服务质量、减低成本与缩短客户的诊疗与等待时间，最终提升客户的满意度与忠诚度，流程考核的指标主要是：时间、质量、成本与数
25、量。 在进行业务流程优化时，同时要进行ABC作业成本分析，既要分析各部门的成本构成，寻求减低成本的思路；分析不同阶段的成本，达到既减低成本，又提升收入的目的。第五步：确定公司级、部门级与岗位级平衡计分卡的KPI；下面是一个部门KPI的确定过程，公司级和员工级KPI都是类似的：战略目标改进以客户为中心的工作定性部门目标进行更具创新的研究定性部门关键成功因素新的/有吸引力的产品定性部门关键绩效指标新产品比例新产品销售定量管理报告部门关键成功因素和部门关键绩效指标（研发部）图七、部门CSF与KPI的导出过程示意图第六步：结合预算确定各层级的KPI值： KPI的三个数值：预警值、目标值与挑战值的确定要
26、与公司的年度预算结合。有些数据直接可以从预算中提取，如收入和费用等；有些需要重新计算和完善预算，也就是要增加战略预算的内容。第七步：确定各层级实现KPI值的行动方案： 由于企业经常做的是年度工作计划，这样许多与战略有关的计划不一定反映在计划里。根据KPI和KPI值，以及通过因果关系，我们需要调整相应的计划。最后，还要对所有的计划在战略一致性、预算、重要性等方面进行多项目组合的排序和调整。第八步：确定与公司绩效、部门绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案：下面是一种绩效薪酬的表现方式，包括企业效益工资与员工绩效工资两部分：u 企业效益工资：根据公司级绩效得分确定总效益工资额，按员工绩效得分进行计算；
27、u 员工绩效工资按员工绩效得分进行计算；u 总经理绩效得分=（公司级绩效得分50% + 各副总平均绩效得分30% + 主管部门绩效得分20%）岗位绩效工资系数u 副总经理绩效工资得分=（公司级绩效得分40副总个人绩效得分40所管部门绩效平均得分20）岗位绩效工资系数u 部门经理绩效工资得分=（部门绩效得分70% + 公司级绩效得分30%） 岗位绩效工资系数u 员工绩效工资得分（部门绩效得分50个人绩效得分50）岗位绩效工资系数u 另设：总经理奖励基金，按企业效益超额奖的5%计提，用于奖励当年贡献突出与成绩优异的部门或员工。第九步：确定平衡计分卡导向的战略管理制度： 制度内容包括：战略管理的目的
28、与原则、职责划分、平衡计分卡制定、修改和跟踪的过程等。第十步：签定绩效合同书，高层领导战略变革：（如果需要，将平衡计分卡软件化） 由主管上级跟部门和员工等签定绩效合同书，并有至少一个主管高层来领导实施过程。如果数据比较多，计算烦琐，也为了与原始数据对比和管理，也有必要引入相应的平衡计分卡软件。 至此，平衡计分卡体系在一个组织中以及逐步地建立和实施起来了，然后就需要去收集数据、跟踪绩效进行绩效反馈、评估与改进了。也就真正地把平衡计分卡纳入到日常的企业管理中了。五、 中国企业实施平衡计分卡的十二大要点 92年至今，平衡计分卡被世界各类组织广泛采用。据权威机构调查：美国60%，欧洲50%，澳大利亚4
29、0%，新加坡80%的组织使用了平衡计分卡，中国近2-3年开始引进平衡计分卡。确实，大量的组织依托平衡计分卡取得了突破性的业绩。如：美孚石油92年亏损且行业倒数第一，93年开始实施平衡计分卡，94年开始，连续4年行业第一，98年与埃克森合并，埃克森-美孚是世界收益率排第一的企业；中国的顺驰集团，02年开始实施平衡计分卡，02年收入12亿元，03年收入40亿，04年收入100亿，短短10年成为全国年收入排第一的房地产企业。但据全球平衡计分卡协会03年调查：50%的组织宣称自己实施的平衡计分卡都是错误的。据调查：大多数中国企业实施平衡计分卡效果并不理想。为什么会这样呢？实施中到底存在什么问题？据我们
30、的潜心研究，尤其对于中国企业实施平衡计分卡需要特别注意12大要点：1. 平衡计分卡需要与组织的愿景、战略紧密联系 中国企业接触平衡计分卡与主导平衡计分卡实施的人多为具有人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。他们认为平衡计分卡仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分：组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。绩效考核是对结果
31、进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。对于组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段，平衡计分卡更侧重于组织层面的绩效管理；而对于员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核更侧重于平衡计分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模型考核，目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型
32、难度巨大，建议中国企业暂缓能力考核，学习成长指标以培训指标为主，将培训做细、做深。 当然，中国95%的组织没有清晰的愿景与战略，他们简单地认为愿景就是口号，战略就是目标。而且目标也仅仅是老总的主观臆断，根本未进行系统分析，而且不知道实现目标的手段何在，到底要为客户创造什么样的独特价值，谋取什么样的竞争优势，很难将目标分解下去。 由于不清楚愿景、战略与计分卡之间的对应关系，选取KPI仅仅凭岗位职责简单分析，导致KPI选取不当而产生部门冲突、团队精神破坏、员工不满等，不但未解决现有问题，反而产生许多新的问题。 2平衡计分卡要强调横向协调 很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间
33、横向不协调。实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心（生产中心）转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。而各部门都在完成业务流程上的功能要求。能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求。3不仅要做业务部门平衡计分卡，也要将职能部门纳入管理 由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。要想对职能部门的
34、业绩进行衡量，必须对其功能进行定位，过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。职能部门除有自己的平衡计分卡外，要引入联系计分卡。如笔者曾为某上市公司设计平衡计分卡时，对所有职能部门不仅设计了其本身的计分卡，而且均引入联系计分卡，如为办公室主任设计计分卡时，由于办公室主任有督导各部门年度计划的完成，除设计其计分卡四个层面的KPI外，还引入联系指标-各部门年度计划的完成情况，并将其与办公室主任的奖励挂钩。结果职能部门都开始围着业务部门转，主动为业务部门服务，业务
35、部门看到职能部门态度的大转弯，也受到极大的鼓舞。大家都积极地坐在一起讨论问题、解决问题，跨职能的团队自然而然就形成了。由于大家都以战略、客户为中心，齐心协力，才用7个月的时间该上市公司就完成了全年的业绩目标。4将平衡计分卡根据因果关系层层分解虽然平衡计分卡是一个层级概念，许多企业管理人员误以为公司级计分卡可简单分解成部门计分卡，部门计分卡又可简单分解为个人计分卡。 公司级、部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，就想钟表一 样，员工比作钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。秒针推动分针，分针推动时针，三者之间是一种协同关系。如公司
36、层的战略目标是EVA或 ROI，根据战略协同关系进行分解为营销部为收入、回款等，生产部为成本、流程时间、产量等。下图为某公司的公司层计分卡的战略地图与部 门层计分卡的战略地图，如箭头所示：部门1的战略目标与部门2的战略目标共同支持并推动公司层的战略目标，各部门的战略目标应根据部门 的职能战略来确定，不是简单的分解。图八、公司层面与部门级战略地图及计分卡示意5平衡计分卡要与管理流程结合管理流程包括年度计划制定流程与全面预算管理流程。许多企业的平衡计分卡由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务 部组织制定，三者各自为政、互不相干。实际上，平衡计分卡的KPI指标值需要通过预算流程确定
37、，而实现指标值的行动方案需要在制定年度计 划时确定，而年度计划与预算又是对应互动关系，是战略计划的具体体现。因为平衡计分卡是一套战略管理工具，它必须与预算管理流程、年 度计划制定流程无缝相连，保持内在的一致性。否则，相互不支持，企业根本不可能实现战略目标。笔者曾为近百家企业做过咨询培训，发现 中国大多数企业的预算流程与年度计划流程缺乏或不完善，基本是为做预算（年度计划）而做预算（年度计划），根本未考虑战略。平衡计分 卡要想实施成功，必须想方设法完善管理流程，以达到内在战略的一致性。笔者曾为几个企业实施的平衡计分卡项目中，均将平衡计分卡与预 算、年度计划融为一体，取得了突破性的绩效。6平衡计分卡
38、某些核心KPI即使由于缺乏数据，也要纳入管理中国企业由于管理基础薄弱，平时缺乏必要的数据统计，很多重要的KPI未纳入管理，导致关键事项难以完成，无法取得预期绩效。但缺数据意 味着缺什么？意味着缺乏管理战略的流程。如中国许多汽车、中药等多产品种类或复杂制造流程的公司，居然不知道每种产品的收益率是多少 ，这种情况意味着缺乏管理产品成本的流程，而产品成本是影响战略的核心关键绩效指标。因此，缺乏核心KPI的数据必须先完善监控该KPI的 流程，如笔者对某医药企业实施平衡计分卡时，添补了象成本分析、客户收益分析、研发管理等许多过去没有的流程，为该公司后来创造突破 性的业绩打下坚实的基础。7平衡计分卡要与奖
39、励（浮动薪酬）结合战略与奖励脱节是组织战略实施的障碍之一。许多公司由于其平衡计分卡的KPI不符合SMART原则，其指标值要么无法确定，要么只设一个值， 据此难以确定浮动薪酬方案。导致计分卡与奖励脱节，难以达到预期结果。在我们曾设计的平衡计分卡系统中，KPI均符合SMART原则，而且每个KPI设置三个目标值，并与绩效工资很好地连接起来，如滨海能源平衡计分卡项目的浮动薪酬方案为：每位员工的绩效工资与三层面绩效挂钩， 其中公司层绩效占20%，部门层绩效占60%，岗位层绩效占20%。8决策层一定要参与以及引起足够的重视由于平衡计分卡是一套战略管理工具，它涉及到企业的方方面面，推行平衡计分卡是一场非常复
40、杂的变革管理过程，必须有足够的沟通教育、 互动讨论，必须让每位员工都认可并主动积极地支持变革。如果仅由人力资源或其他部门牵头是不可能顺利推行的，必须由公司高管亲自领导 ，高管从资源上给予全力支持才行。首先，因为多数中层管理人员对企业组织的战略缺乏深刻认识，只有高层管理团队才能较好地描述正在实 施的战略。其次，高层管理人员具备进行战略选择的决策权，战略是在可选择的行动中进行权衡取舍，决定要抓住哪些机会，更重要的是决定 要放弃哪些机会。最后，虽然理解战略是必须的，但是，高层管理人员对平衡计分卡项目是否有认同感是真正决定平衡计分卡项目成功与否的 因素。9企业文化一定要支持组织变革由于中国企业等级观念
41、较重，文化不够开放，上下级之间、员工之间不能敞开胸怀沟通，经理不敢直面问题，不敢得罪人。在绩效管理中，对 于员工的绩效考核，特别是非财务指标，经理上报的数据不真实，全是最高分（完成了挑战值），导致员工的绩效考核部分地流于形式。笔者 曾咨询的一家国有企业就出现过类似问题：组织绩效管理很成功，但员工绩效考核出现普遍满分的现象。为此笔者的解决方案是进行企业文化 变革，强化员工的行为边界；提高部门绩效与员工的奖励权重，减低岗位绩效的权重；加强员工培训，较好地解决了问题，并建议待时机成熟 后逐步引入能力模型，完善学习与成长的考核。【 推荐好友 】 【 大 中 小 】 【 打印 】【 返回 】 10应有必
42、要的战略管理制度与组织结构作保障平衡计分卡不是简单的绩效考核工具，是系统的战略管理体系，要想让平衡计分卡在企业中生根，以创造并保持企业的持续卓越，必须将平衡 计分卡的制定与执行流程形成战略管理制度，对每一环节都作出详细规定，特别地要对平衡计分卡实施的领导机构与执行机构作出详细安排， 以保证每一环节都落到实处，一般地，在绩效管理制度中应规定：战略规划部或计财部或办公室担任平衡计分卡实施小组组长，主要负责组织 绩效管理，人力资源部担任实施小组副组长，负责员工绩效管理。11要把平衡计分卡高于其他体系对待而不是当作其他体系的一部分目前许多做ERP软件的企业都开始利用平衡计分卡来完善自己的ERP软件功能
43、，将平衡计分卡的四层面指标考核嵌入到ERP中，硬说自己的ERP包 括了平衡计分卡，结果很多企业误认为只要上ERP就可以了，根本不用实施平衡计分卡。其实，平衡计分卡是公司战略管理工具，而ERP与其相 比仅仅是职能战略管理工具或战术管理工具。实际上企业到底应选择什么样的管理工具，关键看企业向客户提供什么样的独特价值，即选择什 么样的竞争战略。战略不同，要求的核心能力不同，其选择的战略管理方案也不应相同，详见下表： 由于中国95%的企业根本就不知道自己的竞争战略是什么，盲目实施ERP，导致90%多的企业实施ERP不成功。笔者认为对中国企业来说应先实施平衡计分卡，理清自己的竞争战略，解决好企业的战略管
44、理问题，在实施平衡计分卡后，根据战略要求需要ERP就实施ERP，需要CRM就实施CRM ，需要SCM就实施SCM。关键要理清为什么要实施这些管理工具，而不是盲目跟风。12企业一定要有真正的平衡计分卡专家把航目前中国许多宣称做平衡计分卡的咨询公司多数是人力资源背景，主要从绩效考核角度实施平衡计分卡。其实，平衡计分卡是一套企业整体管 理框架，是一套战略管理系统，是各类管理理念与工具的整合。要想真正地对其理解透彻，必须对战略、财务、营销、流程、人力资源、企业 文化都有精深的研究，并将其融会贯通才行。最基本地，负责平衡计分卡实施的咨询师必须是一位战略管理专家，一位财务管理（成本分析、 预算等）专家，一
45、位流程分析专家，一位绩效管理专家。否则，咨询师很难驾御涉及企业整体的平衡计分卡项目。所以，企业要想真正从平衡 计分卡的实施中取得突破性绩效，无论从内部还是外部聘请专家，都必须全方位考查，甚至到其实施的客户那里去调查。由于平衡计分卡对国外来说也是新理念，千万不要迷信名人、迷信国外公司。另外，实施平衡计分卡体系还应注意：第一 不同的企业，其战略取向也完全不同，由战略导出的平衡计分卡也完全不同。每个企业必须先进行愿景规划与战略分析，根据自己的使命、愿景与战略来设计出能反映自己战略特色的平衡计分卡。第二 虽然平衡计分卡的KPI一般由22-25个。但实际上，刚开始实施平衡计分卡时，KPI应尽可能少一些，
46、要用一些关键的综合性指标。如美孚石油北美公司起初的平衡计分卡只有5个指标，但实践证明，这5个KPI对其高级经理们将精力集中于战略起了非常大的作用。第三 平衡计分卡的运用要求企业有较强管理基础，基础数据不健全，有些KPI很难确定其目标值。因此，可用易确定目标值的KPI来代替。平衡计分卡的KPI可逐步完善，各KPI值可通过一段时间的统计分析得出。第四 平衡计分卡的整合功能非常强，它可以将战略、财务、营销、流程管理、人力资源中的最先进知识，如EVA（经济增加值）、CRM（客户关系管理）、ERP（企业资源计划）、能力管理、MBO、股票期权等整合在一起。但企业在实施时应根据自己的情况来定，不能简单地追求先进，要先分析战略，根据自己的愿景与战略来确定适合自己的平衡计分卡系统。平衡计分卡有一个逐步向国际先进企业看齐的完善过程，好多先进工具可逐步实施。第五 虽然卡普兰教授设计的平衡计分卡只有四个方面，但实际实施时要具体问题具体分析，可多于四个方面，也可少于四个方面。总之，平衡计分卡很好地解决了企业的两大基本问题：业绩评价与战略实施。因此，它不仅仅是一套业绩考核工具，更是一套适合知识经济时代的系统的动态战略管理体系，可以帮助企业规划战略，实施变革，创造未来。它是当今最强有力的管理工具，是跨国公司纵横全