《企业文化建设教材(PPT 83页)17875.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化建设教材(PPT 83页)17875.pptx（84页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、企业文化建设我们之间是一字之差我们之间是一字之差 我们是未来的我们是未来的CEO！CEO管理三步曲管理三步曲绩效绩效管理管理经营经营决策决策企业企业文化文化第一步第一步第二步第二步第三步第三步凝聚力凝聚力执行力执行力决策力决策力只见树木，不见森林只见树木，不见森林有人路过一个建筑工地，问工人们在干什么？有人路过一个建筑工地，问工人们在干什么？第一个工人说：第一个工人说：“我在砌砖头。我在砌砖头。”第二个工人说：第二个工人说：“我在盖一座高楼。我在盖一座高楼。”第三个工人说：第三个工人说：“我在建一个城市。我在建一个城市。”问：问：为什么他们的说法不一样？为什么他们的说法不一样？第一个工人只知道
2、第一个工人只知道干活干活科学管理科学管理项目管理项目管理企业文化企业文化第二个工人知道完成第二个工人知道完成项目项目第三个工人知道公司的第三个工人知道公司的愿景愿景分工是有效的分工是有效的时代背景：时代背景：时代背景：时代背景：供不应求的供不应求的大规模生产大规模生产 为了生产而生产，目标简单。为了生产而生产，目标简单。职能职能效率效率工资奖金工资奖金量化是必须的量化是必须的激励是物质的激励是物质的科学管理：泰罗制科学管理：泰罗制三个主要原则：三个主要原则：三个主要原则：三个主要原则：提高工作效率提高工作效率 正确地做事正确地做事做正确的事做正确的事效率与效果重在市场效果重在市场效果稳定稳定创
3、新创新金字塔金字塔分工分工控制控制程序化程序化员工员工工资奖金工资奖金管理中的哪些因素变化了？扁平化扁平化团队团队授权授权沟通沟通合伙人合伙人工作生活质量工作生活质量司令司令教练教练命令命令授权授权员工是人力成本员工是人力成本员工是核心资源员工是核心资源科学管理科学管理企业文化企业文化管理人员的角色转换管理人员的角色转换管理从人治、法治走向文治企业文化企业文化（文治）（文治）科学管理科学管理（法治）（法治）经验管理经验管理（人治）（人治）泰罗制泰罗制经济人经济人工时效率工时效率职能机构职能机构大规模生产大规模生产目标管理目标管理X理论理论集权化集权化科学管理 科学管理科学管理 以人为本以人为本
4、 社会人社会人市场营销市场营销管理方格管理方格激励机制激励机制马斯洛马斯洛领导艺术领导艺术Y理论理论分权化分权化以人为本竞争战略竞争战略全球化经营全球化经营5力模型力模型PEST分析分析兼并收购兼并收购多元化经营多元化经营迈克尔迈克尔波特波特波士顿矩阵波士顿矩阵SWOT分析分析竞争战略流程再造流程再造全面质量管理全面质量管理精益生产精益生产Z理论理论QC小组小组准时化生产准时化生产戴明戴明丰田模式丰田模式5S管理管理流程再造企业文化企业文化 核心价值观核心价值观团队作业团队作业学习型组织学习型组织个性化服务个性化服务价值创新价值创新网络沟通网络沟通企业文化知识经济知识经济合伙人合伙人管理学的五
5、个战略发展阶段管理学的五个战略发展阶段企业文化企业文化个性化服务个性化服务流程再造流程再造可持续发展可持续发展竞争战略竞争战略全球化经营全球化经营以人为本以人为本市场营销市场营销科学管理科学管理大规模生产大规模生产战略（战略（s strategytrategy）结构（结构（s structuretructure）技能（技能（s skills)kills)系统（系统（s systems)ystems)人员（人员（s stafftaff）风格（风格（s style)tyle)共同的价值观（共同的价值观（s shared values)hared values)管理硬件管理硬件管理硬件管理硬件计划计
6、划组织组织领导领导控制控制配置配置行为方式行为方式信仰道德信仰道德麦肯锡的管理分析法7S管理软件管理软件管理软件管理软件企业核心价值观企业核心价值观企业核心价值观企业核心价值观CICI形象形象形象形象员工行为方式员工行为方式员工行为方式员工行为方式（管理软件）（管理软件）（管理软件）（管理软件）企业规章制度企业规章制度企业规章制度企业规章制度（管理硬件）（管理硬件）（管理硬件）（管理硬件）是一个战略问题。是一个战略问题。什么是什么是企业文化企业文化？什么是企业的核心价值观？一个企业强调创新，却没有相关的绩效指标，一个企业强调创新，却没有相关的绩效指标，一个企业强调创新，却没有相关的绩效指标，一
7、个企业强调创新，却没有相关的绩效指标，这个企业实际上没有这一核心价值观。这个企业实际上没有这一核心价值观。这个企业实际上没有这一核心价值观。这个企业实际上没有这一核心价值观。它如同一种信仰，是指引企业的永恒原则。IBM公司的核心价值观是什么？IBM是什么意思？第一，尊重员工；第一，尊重员工；第二，用户至上；第二，用户至上；第三，追求卓越。第三，追求卓越。IBMIve Been Moved.（我被调走了。）麦当劳快餐公司的核心价值观是什么？麦当劳快餐公司的核心价值观是什么？QSCV质量、服务、清洁、价值。质量、服务、清洁、价值。顾客是老朋友，顾客是老朋友，员工是合伙人。员工是合伙人。沃尔玛公司的
8、核心价值观是什么？“让老百姓买到有钱人享受的东西。”大型折扣商店强生公司的核心价值观是什么？顾客第一，员工第二，社会第三，股东第四。创新。创新。“不许扼杀一种新产品的设想。不许扼杀一种新产品的设想。”尊重个人发展，允许员工犯错误。尊重个人发展，允许员工犯错误。3M公司的核心价值观是什么？“追求卓越，敬业报国追求卓越，敬业报国”青岛海尔集团的核心价值观是什么？“用户永远是对的，海尔真诚到永远用户永远是对的，海尔真诚到永远”“Haier and Higher”（海尔永创新高）（海尔永创新高）科学管理的核心价值观是什么？做好预算计划（计划）做好预算计划（计划）听从统一指挥（组织）听从统一指挥（组织）
9、实行赏罚分明（领导）实行赏罚分明（领导）降低市场风险（控制）降低市场风险（控制）企业文化的核心价值观是什么？顾客导向的目标市场（和谐）顾客导向的目标市场（和谐）员工合伙的分享利润（合作）员工合伙的分享利润（合作）供应链上的合作精神（协调）供应链上的合作精神（协调）鼓励创新的流程管理（改进）鼓励创新的流程管理（改进）沃尔玛公司的核心价值观之一：员工是合伙人。沃尔玛公司的核心价值观之一：员工是合伙人。这一观念落实到三项政策上。这一观念落实到三项政策上。利润分享、员工购股和降低损耗奖励。利润分享、员工购股和降低损耗奖励。企业文化的特点企业文化的特点在赏罚分明中一定以在赏罚分明中一定以在赏罚分明中一定
10、以在赏罚分明中一定以奖励为主奖励为主奖励为主奖励为主。物质与精神互相转化，物质与精神互相转化，物质与精神互相转化，物质与精神互相转化，奖奖奖奖励使得企业文化更深入人心。励使得企业文化更深入人心。励使得企业文化更深入人心。励使得企业文化更深入人心。“完美完美”的激励计划的激励计划案例介绍案例介绍成本过高成本过高问题问题销售业绩销售业绩问题问题 按时交货按时交货问题问题工作效率工作效率问题问题 蓝巴雷蓝巴雷蓝巴雷蓝巴雷海勒姆说：海勒姆说：员工懒散并快乐着。员工懒散并快乐着。业绩滑坡业绩滑坡海勒姆：空降兵，蓝巴雷公司首席财务官兼运营官。海勒姆：空降兵，蓝巴雷公司首席财务官兼运营官。先礼后兵，给公司业
11、绩最差的先礼后兵，给公司业绩最差的25%员工一笔相当丰厚员工一笔相当丰厚的遣散费，后来改为强制要求所有部门裁员的遣散费，后来改为强制要求所有部门裁员10%。一年前，客户呼叫中心处理每个电话平均需要一年前，客户呼叫中心处理每个电话平均需要6分钟，分钟，而现在不到而现在不到4分钟。每天处理电话数量提高了分钟。每天处理电话数量提高了50%。采用客观评估标准采用客观评估标准，“已发货已发货”指指的是的是货物已离开公司。货物已离开公司。6个月个月以来，准时发货率高达以来，准时发货率高达92。1243 3销售成本下降销售成本下降50，取消指导新员工、发展新客户等，取消指导新员工、发展新客户等主观指标。举行
12、销售竞赛，评比销售冠军。主观指标。举行销售竞赛，评比销售冠军。鼓励员工创新，研发部门申请的专利比以前多得多。鼓励员工创新，研发部门申请的专利比以前多得多。63 5案例介绍案例介绍除了上帝的话，请用数据来说话。除了上帝的话，请用数据来说话。公司的所有部门一律裁员公司的所有部门一律裁员10。“一刀切一刀切”会会误伤一些好员工，人心浮动。误伤一些好员工，人心浮动。“末位淘汰制末位淘汰制”，可能给有的公司带来灾难。，可能给有的公司带来灾难。只看员工的销售量、利润率，别的指标无所谓。只看员工的销售量、利润率，别的指标无所谓。销售人员们抢着去销售旺的地区，不愿开拓新市场。销售人员们抢着去销售旺的地区，不愿
13、开拓新市场。劳动力成本大幅度下降。劳动力成本大幅度下降。销售成本下降销售成本下降50。财务指标财务指标 滞后指标滞后指标成就感成就感销售成本销售成本 前置指标前置指标驱动力驱动力缺一不可缺一不可缺一不可缺一不可客户的货物离开公司后就算客户的货物离开公司后就算“已发货已发货”。客户：客户：“货物仍然躺在你们工厂对面的铁路上。货物仍然躺在你们工厂对面的铁路上。”如果公司规定：销售部通过电脑打印机把订单发给如果公司规定：销售部通过电脑打印机把订单发给 仓储人员，仓储部必须在下午仓储人员，仓储部必须在下午4点之前把货发完。点之前把货发完。他们他们为了为了保证当天百分之百地发货保证当天百分之百地发货，在
14、，在下午下午3点半，点半，拔掉电脑打印机的插头拔掉电脑打印机的插头。准时发货率现已高达准时发货率现已高达92。绩效标准应该是准时到货率，这是客户的需求。绩效标准应该是准时到货率，这是客户的需求。张榜张榜“耻辱墙耻辱墙”，公布最差业绩的员工名字。公布最差业绩的员工名字。规定：客户的电子邮件必须在规定：客户的电子邮件必须在24小时之内处理完。小时之内处理完。员工们等到自己有空时，再去打开电子邮件。员工们等到自己有空时，再去打开电子邮件。研发人员的业绩考评：看谁发明的专利多。研发人员的业绩考评：看谁发明的专利多。客户呼叫中心每天接电话数量增加客户呼叫中心每天接电话数量增加50。公司研发部门申请的专利
15、比以前多得多。公司研发部门申请的专利比以前多得多。首席法律顾问：首席法律顾问：“有些专利根本没有商业价值。有些专利根本没有商业价值。”客户：客户：“他们总是心急火燎，恨不得立刻挂了电话。他们总是心急火燎，恨不得立刻挂了电话。”动力动力 我要做我要做压力压力 要我做要我做正激励机制正激励机制负激励机制负激励机制案例分析案例分析以人为本以人为本管理者让员工管理者让员工们操心动手，来完成他的目标们操心动手，来完成他的目标。管理者管理者激发员工的潜能，尊重激发员工的潜能，尊重他们他们的个性！的个性！企业文化是一个环境，让员工们快乐工作。企业文化是一个环境，让员工们快乐工作。人性化管理人性化管理人性化管
16、理人性化管理 绩效管理应该与企业文化相配套。绩效管理应该与企业文化相配套。1)以客户以客户需求需求为导向，而不是员工包干为导向，而不是员工包干；2)激励激励以奖励为主，而不是以罚为主以奖励为主，而不是以罚为主；企业的绩效管理如何才能有效？企业的绩效管理如何才能有效？3)与员工保持与员工保持便利、快捷便利、快捷的双向沟通的双向沟通。绩效管理的第一条规则绩效管理的第一条规则种瓜得瓜，种豆得豆。种瓜得瓜，种豆得豆。员工认为：员工认为：“你制订什么规则，我们就怎样玩游戏。你制订什么规则，我们就怎样玩游戏。”绩效管理的第二条规则绩效管理的第二条规则流程比目标更重要。流程比目标更重要。与员工一起讨论绩效标
17、准，才能有效地达到目标。与员工一起讨论绩效标准，才能有效地达到目标。企业的绩效管理如何才能有效？企业的绩效管理如何才能有效？公司里，大多数员工不希望把工作做好？公司里，大多数员工不希望把工作做好？现在，公司里人心惶惶现在，公司里人心惶惶，大家明哲保身。，大家明哲保身。一个空降兵着落后，大刀阔斧一个空降兵着落后，大刀阔斧海勒姆怎样看待蓝巴雷公司的企业文化？海勒姆怎样看待蓝巴雷公司的企业文化？员工们员工们“懒散并快乐着懒散并快乐着”。CEO管理三步曲管理三步曲绩效绩效管理管理经营经营决策决策企业企业文化文化第一步第一步第二步第二步第三步第三步凝聚力凝聚力执行力执行力决策力决策力 企业的战略从何而来
18、？客观上，企业根据不同的时间、地点和条件，实施不同的战略。主观上，企业的宗旨、核心价值观和愿景主导了战略的制定。企业的宗旨企业的宗旨“我们这个企业为什么我们这个企业为什么而存在？而存在？”核心价值观核心价值观 “我们有哪些原则永远不我们有哪些原则永远不可违背？可违背？”企业的愿景企业的愿景 “我们企业我们企业2 2、3 3年后年后会怎么样？会怎么样？”企业的战略企业的战略 “为了实现这个愿景，为了实现这个愿景，我们必须做什么？我们必须做什么？”如果我的公司倒闭，如果我的公司倒闭，如果我的公司倒闭，如果我的公司倒闭，对谁的影响最大？对谁的影响最大？对谁的影响最大？对谁的影响最大？别人如何看待别人
19、如何看待别人如何看待别人如何看待 我的公司？我的公司？我的公司？我的公司？明年一定要成为上海明年一定要成为上海明年一定要成为上海明年一定要成为上海某行业的前三强！某行业的前三强！某行业的前三强！某行业的前三强！可行性分析可行性分析可行性分析可行性分析:坐船，还是过桥？坐船，还是过桥？坐船，还是过桥？坐船，还是过桥？顾客、供应商和竞争对手 企业与市场上3种人打交道:竞争战略的重点是对付竞争对手；营销战略的重点是满足顾客的需求；社会战略的重点是企业文化，重视决策人。运营战略的重点是供应链，与供应商双赢；企业制定战略的依据是什么？竞争战略运营战略社会战略营销战略公司利润市场成长在一个有限的市场中，企
20、业之间互相争夺利润。竞争战略竞争战略世界500强是领头羊，市场是秋收。企业的利润高于一切。竞争战略运营战略社会战略营销战略公司利润市场成长 企业制定战略的依据是什么？市场有各种潜在需求，以市场成长来追求企业利润。营销战略营销战略 市场是夏耕，边开发，边收获。以顾客的需求为导向，关注双赢。企业制定战略的依据是什么？竞争战略运营战略社会战略营销战略公司利润市场成长利润来自降低成本，企业发展必须重视流程管理。运营战略运营战略 运营战略 重视供应商，整合供应链；营销战略 重视顾客，客户关系管理。你是否赞成狼性文化？你是否赞成狼性文化？顾客是羊群，你会成为狼吗？顾客是羊群，你会成为狼吗？员工是羊群，你会
21、成为狼吗？员工是羊群，你会成为狼吗？优胜劣汰必须遵守市场法则，要讲规矩。优胜劣汰必须遵守市场法则，要讲规矩。狼何时变成过羊？狼何时变成过羊？牧羊犬保护羊群，却与狼对抗。牧羊犬保护羊群，却与狼对抗。牧羊犬文化！狼性文化是竞争，信奉草原法则狼性文化是竞争，信奉草原法则弱肉强食。弱肉强食。狼后来演化成狗。狼后来演化成狗。竞争与合作竞争与合作 战略受制于不同的社会因素定量是交通图，定向是指南针 美国人喜欢做领头羊，美美国人喜欢做领头羊，美国最大的国最大的1010家企业中，只有一家企业中，只有一家是多元化经营。家是多元化经营。日本人以流程再造来提高性日本人以流程再造来提高性价比，日本最大的价比，日本最大
22、的1010家企业中，家企业中，有有8 8家是多元化经营。家是多元化经营。在战略上，美国人倾向于专业化在战略上，日本人倾向于多元化专业化，还是多元化？专业化，还是多元化？多元化多元化现金流现金流低成本低成本产业链产业链专业化专业化差异化差异化价值创新价值创新商业模式商业模式 在美国，财务背景的总裁人数在上升。在美国，财务背景的总裁人数在上升。影响战略决策的是CEO。北京人喜欢用北京人喜欢用北京人喜欢用北京人喜欢用“情商情商情商情商”，创新、市场份额创新、市场份额创新、市场份额创新、市场份额上海人喜欢用上海人喜欢用上海人喜欢用上海人喜欢用“智商智商智商智商”，短期、重视成本短期、重视成本短期、重视
23、成本短期、重视成本 企业制定战略的依据是什么？竞争战略社会战略运营战略营销战略公司利润市场成长战略必须适应环境，因势利导，企业才能成功。社会战略社会战略所谓“全球化”、“本土化”都是“社会”的概念。文化背景影响决策，社会环境大于市场。社会战略对竞争战略说：“没有最优化的战略，只有最适合的战略。战略应该与市场匹配，与社会协调。从合作的愿望，经过协调工作，达到和谐的境界。”战略之间的对话欢迎掌舵，欢迎掌舵，但别改变航向但别改变航向雷兰克玩具公司是美国老字号高档木制玩具企业，雷兰克玩具公司是美国老字号高档木制玩具企业，有近有近5,000名员工，在经营上因循守旧。名员工，在经营上因循守旧。公司前任公司
24、前任CEO沃特视谢丽尔是沃特视谢丽尔是“理所当然的接班人理所当然的接班人”，“相信她能把这个家族企业带上一个新台阶。相信她能把这个家族企业带上一个新台阶。”谢丽尔谢丽尔是一个空降兵，现任是一个空降兵，现任CEO，她精通业务、行动，她精通业务、行动迅速，迅速，外界一致公认她是外界一致公认她是“快速快速发展的驱动力发展的驱动力”。133 2为了适用市场的变化，为了适用市场的变化，谢丽尔谢丽尔如何进行一场改革？如何进行一场改革？4案例介绍案例介绍谢丽尔采取哪些改革措施谢丽尔采取哪些改革措施?1.为了降低成本，使价格有竞争力，移师海外生产。为了降低成本，使价格有竞争力，移师海外生产。2.努力开发中端市
25、场，靶心努力开发中端市场，靶心连锁连锁商店是潜在的大客户。商店是潜在的大客户。3.请芝加哥的名牌公司为产品设计一流的包装请芝加哥的名牌公司为产品设计一流的包装。4.为了为了提高生产效率提高生产效率，向工会提出新的奖励计划。向工会提出新的奖励计划。5.她马不停蹄地拜访她马不停蹄地拜访VIP客户，客户，计划新的项目计划新的项目。外界公认：外界公认：“她总能领先他人一步，知道如何创造利润。她总能领先他人一步，知道如何创造利润。”谢丽尔采取哪些改革措施谢丽尔采取哪些改革措施?1.为了降低成本，使价格有竞争力，移师海外生产。为了降低成本，使价格有竞争力，移师海外生产。2.努力开发中端市场，靶心努力开发中
26、端市场，靶心连锁连锁商店是潜在的大客户。商店是潜在的大客户。3.请芝加哥的名牌公司为产品设计一流的包装请芝加哥的名牌公司为产品设计一流的包装。4.为了为了提高生产效率提高生产效率，向工会提出新的奖励计划。向工会提出新的奖励计划。5.她马不停蹄地拜访她马不停蹄地拜访VIP客户，客户，计划新的项目计划新的项目。外界公认：外界公认：“她总能领先他人一步，知道如何创造利润。她总能领先他人一步，知道如何创造利润。”这是时代潮流，涉及到企业的生存。这是时代潮流，涉及到企业的生存。中端市场是最具规模、发展迅速的潜在市场。中端市场是最具规模、发展迅速的潜在市场。精心精心包装包装提升了档次提升了档次，让让顾客顾
27、客“一见钟情一见钟情”。重赏之下，必有勇夫，克服重赏之下，必有勇夫，克服平时的平时的惰性。惰性。CEO身先士卒身先士卒，为核心顾客群体创造价值为核心顾客群体创造价值。她在打破原来按部就班、因循守旧的经营风格。她在打破原来按部就班、因循守旧的经营风格。公司里有什么反应？公司里有什么反应？1.为了降低成本，使价格有竞争力，移师海外生产。为了降低成本，使价格有竞争力，移师海外生产。2.努力开发中端市场，靶心努力开发中端市场，靶心连锁连锁商店是潜在的大客户。商店是潜在的大客户。3.请芝加哥的名牌公司为产品设计一流的包装请芝加哥的名牌公司为产品设计一流的包装。4.为了为了提高生产效率提高生产效率，向工会
28、提出新的奖励计划。向工会提出新的奖励计划。5.她马不停蹄地拜访她马不停蹄地拜访VIP客户，客户，计划新的项目计划新的项目。外界公认：外界公认：“她总能领先他人一步，知道如何创造利润。她总能领先他人一步，知道如何创造利润。”副总裁马克担心：工会强烈反对海外生产。副总裁马克担心：工会强烈反对海外生产。董事长沃特恋旧，对开发中端市场疑虑重重。董事长沃特恋旧，对开发中端市场疑虑重重。设计总监巴利喜欢老客户，拒绝与名牌公司合作。设计总监巴利喜欢老客户，拒绝与名牌公司合作。劳资谈判迫在眉睫，而她没想到征求工会的看法。劳资谈判迫在眉睫，而她没想到征求工会的看法。她快刀斩乱麻，喜欢发号施令，推着大家改革。她快
29、刀斩乱麻，喜欢发号施令，推着大家改革。谢丽尔打破一切旧框框，谢丽尔打破一切旧框框，“像一头公牛闯进瓷器店像一头公牛闯进瓷器店”。谢丽尔应该怎么做？谢丽尔应该怎么做？副总裁马克担心：工会强烈反对海外生产。副总裁马克担心：工会强烈反对海外生产。董事长沃特恋旧，对开发中端市场疑虑重重。董事长沃特恋旧，对开发中端市场疑虑重重。设计总监巴利喜欢老客户，拒绝与名牌公司合作。设计总监巴利喜欢老客户，拒绝与名牌公司合作。劳资谈判迫在眉睫，而她没想到征求工会的看法。劳资谈判迫在眉睫，而她没想到征求工会的看法。她快刀斩乱麻，喜欢发号施令，推着大家改革。她快刀斩乱麻，喜欢发号施令，推着大家改革。谢丽尔打破一切旧框框
30、，谢丽尔打破一切旧框框，“像一头公牛闯进瓷器店像一头公牛闯进瓷器店”。向经验丰富的马克讨教一些锦囊妙计。向经验丰富的马克讨教一些锦囊妙计。她不能只考虑自己的战略，应该与董事会协调目标。她不能只考虑自己的战略，应该与董事会协调目标。公司就是共事，公司就是共事，CEO一言堂，会遇到别人下有对策。一言堂，会遇到别人下有对策。空降兵的通病：没调动员工的积极性，就开始变革。空降兵的通病：没调动员工的积极性，就开始变革。星星之火，可以燎原。如果没有众人拾柴呢？星星之火，可以燎原。如果没有众人拾柴呢？她可以抱怨别人拖后腿，而只有她与大家步调不一致。她可以抱怨别人拖后腿，而只有她与大家步调不一致。沟通，沟通，
31、再沟通。沟通，沟通，再沟通。“实行外包是获得靶心商店实行外包是获得靶心商店低价低价订单的唯一途径。订单的唯一途径。”“那份合同是实现那份合同是实现董事会利润董事会利润增长的唯一出路。增长的唯一出路。”给目前的高层团队一个机会，让大家集思广益。给目前的高层团队一个机会，让大家集思广益。如果董事会不修正目标，管理团队也许要走人。如果董事会不修正目标，管理团队也许要走人。谢丽尔的计划是实现公司发展的唯一途径吗？谢丽尔的计划是实现公司发展的唯一途径吗？谢丽尔应该怎么做？谢丽尔应该怎么做？别像唐吉柯德单枪匹马，相信自己能搞定一切。别像唐吉柯德单枪匹马，相信自己能搞定一切。条条大路通罗马，条条大路通罗马，
32、CEO待人处事要因势利导。待人处事要因势利导。罗马不是一天造成的，企业文化是创新变革的关键。罗马不是一天造成的，企业文化是创新变革的关键。空降兵应该以诚相待，让大家形成一个共同的声音。空降兵应该以诚相待，让大家形成一个共同的声音。谢丽尔应该怎么做？谢丽尔应该怎么做？CEO管理三步曲管理三步曲绩效绩效管理管理经营经营决策决策企业企业文化文化第一步第一步第二步第二步第三步第三步凝聚力凝聚力执行力执行力决策力决策力管理工作在管什么？一头管人，一头管事。人力资源管理 组织职能 领导职能 工作中心 以人为本 知识经济时代认为：员工的知识是无形资产，员工是企业的核心资产。领导是管理的核心问题，激励员工是企
33、业的用人之道。企业是员工的职业生涯。招聘 报酬 晋升 考核 培训 这些因素与员工们息息相关，它们最能够激励员工。什么是领导职能？在人员配置中强调激励机制，让员工与企业同心同德。招聘 上岗 福利待遇考核培训晋升报酬人力资源管理 人力资源管理中，哪一个环节更重要？人力资源管理 考核，是人力资源管理的一把万能钥匙。测试评估鉴定考核人力资源管理的中心环节：为什么考核？怎样考核？360度评估360-degree appraisal经理同事下属顾客自己 考核员工是他考核员工是他的本分工作的本分工作 朝夕相处，对你的团朝夕相处，对你的团队精神最有发言权队精神最有发言权 对你的领导方式对你的领导方式感受最深，
34、有利于感受最深，有利于改进工作改进工作 直接感受你的直接感受你的服务，顾客满意服务，顾客满意度至关重要度至关重要 自我评估，参照自我评估，参照他人的评估，便于寻他人的评估，便于寻找差距找差距360360度评估，对内增强团队精神、度评估，对内增强团队精神、对外加强服务意识，全方位地改进对外加强服务意识，全方位地改进企业的工作。企业的工作。企业与员工的 关系？一是他的工作表现 performance 二是他对企业的满意度 job satisfaction 管理工作要激励员工，必须 “动之以情，晓之以理，激之以利”。幸福指数幸福指数在西方，人际关系的平台是什么？在西方，人际关系的平台是什么？1假设人
35、性是恶的，个人应该追求自身利益的最大化。假设人性是恶的，个人应该追求自身利益的最大化。自由、平等和人权的价值观，来自启蒙运动。自由、平等和人权的价值观，来自启蒙运动。2 2为了避免互相冲突，人们签订契约，遵守游戏规则。为了避免互相冲突，人们签订契约，遵守游戏规则。在中国，人际关系的平台是什么？在中国，人际关系的平台是什么？1人性是善的，孔子称之为人性是善的，孔子称之为“仁仁”。儒家文化是中国传统文化的主流。儒家文化是中国传统文化的主流。2 2什么是什么是“仁仁”？“己所不欲，勿施于人己所不欲，勿施于人”，“己欲立而立人，己欲达而达人己欲立而立人，己欲达而达人”。1993年，在世界宗教大会上，基
36、督教、伊斯兰教、佛教等年，在世界宗教大会上，基督教、伊斯兰教、佛教等专家学者们讨论一个问题：专家学者们讨论一个问题：“在将来的地球村里，哪一种在将来的地球村里，哪一种价值观是我们可以共同接受的？价值观是我们可以共同接受的？”1己所不欲，勿施于人。这是人类和平共处的基本原则。己所不欲，勿施于人。这是人类和平共处的基本原则。他们得出了他们得出了2 2条共同价值观，是中国儒家的条共同价值观，是中国儒家的“仁恕之道仁恕之道”。2 2己欲立而立人，己欲达而达人。不要把人当作工具看待。己欲立而立人，己欲达而达人。不要把人当作工具看待。如果员工敬业，就应该尊敬他们。如果员工敬业，就应该尊敬他们。如果员工忠诚
37、，就应该让他们有安全感。如果员工忠诚，就应该让他们有安全感。如果员工上进，就应该有上升的空间。如果员工上进，就应该有上升的空间。团队领导人应该理解人性。团队领导人应该理解人性。他的价值观，决定了组织的未来。他的价值观，决定了组织的未来。儒家文化是以人为本，儒家文化是以人为本，以天下为己任以天下为己任。“修身、齐家、治国、平天下修身、齐家、治国、平天下”。中国人赞许中国人赞许“君子爱财，取之有道君子爱财，取之有道”。所谓所谓“道道”以和为贵，和气生财。以和为贵，和气生财。没有结束的结束语没有结束的结束语 现代管理的发展趋势：现代管理的发展趋势：西方的科学性中国的哲理性。西方的科学性中国的哲理性。
38、管人管人己所不欲，勿施于人。己所不欲，勿施于人。管事管事无为而治，天人合一。无为而治，天人合一。方法方法因势利导，顺其自然。因势利导，顺其自然。为何吊唁？为何吊唁？问：问：那个部门经理会怎么想？那个部门经理会怎么想？“看来，我这辈子要死在三得利了！看来，我这辈子要死在三得利了！”日本三得利啤酒厂的一个部门经理的父亲去世了，日本三得利啤酒厂的一个部门经理的父亲去世了，总经理戴了黑纱去吊唁。总经理戴了黑纱去吊唁。“令尊去世，深为难过。我代表公司全体同仁前令尊去世，深为难过。我代表公司全体同仁前来致哀。望你注意身体，多休息几天。来致哀。望你注意身体，多休息几天。”他鞠完躬，就象他家里人站在那个部门经
39、理旁边，他鞠完躬，就象他家里人站在那个部门经理旁边，对前来吊唁的客人们一一鞠躬。对前来吊唁的客人们一一鞠躬。当员工做了错事当员工做了错事 2 2年后，小张被提升为公司的副经理。年后，小张被提升为公司的副经理。每个月销出每个月销出200200辆车，绰号是辆车，绰号是“车界杀手车界杀手”！新来的经销员小张为客户采购时，犯了一个错误：新来的经销员小张为客户采购时，犯了一个错误：3030辆卡车的三角窗应该是活动的，他一疏忽，买成固定的了。辆卡车的三角窗应该是活动的，他一疏忽，买成固定的了。事后，经理老杨到客户那里花了事后，经理老杨到客户那里花了8 8千美元了却这件事。千美元了却这件事。小张闯了祸，心里
40、很难过，向经理老杨递交了辞职报小张闯了祸，心里很难过，向经理老杨递交了辞职报告。告。问：问：如果你是经理老杨，你怎么处理小张这件事？如果你是经理老杨，你怎么处理小张这件事？老杨说：老杨说：“出了事后，我骂过你吗？是你客户那里去出了事后，我骂过你吗？是你客户那里去解决问题的吗？这解决问题的吗？这8 8千元的学费我要你付了吗？我有没有让千元的学费我要你付了吗？我有没有让上级知道这件事？现在你要走了，想去害另一个老板？上级知道这件事？现在你要走了，想去害另一个老板？快把眼泪擦了，这件事就算了。有本事把我快把眼泪擦了，这件事就算了。有本事把我8 8千元赚千元赚回来再辞职，要象个男人。回来再辞职，要象个
41、男人。”如何留住人才？如何留住人才？小王非常希望老杨提拔他，因为小王的许多小王非常希望老杨提拔他，因为小王的许多朋友都是经理朋友都是经理。不过，小王刚来不久，在部门里人头不熟。不过，小王刚来不久，在部门里人头不熟。小王是一个销售员，业绩卓越，去年评为小王是一个销售员，业绩卓越，去年评为最佳销售员最佳销售员。老杨是他的顶头上司，最近，他晋升为全国的老杨是他的顶头上司，最近，他晋升为全国的销售总监销售总监。总公司总公司领导决定领导决定：老杨的空缺由另一个销售员大李担任。：老杨的空缺由另一个销售员大李担任。大李工龄已达大李工龄已达8 8年之久，人际关系好，但他业绩平平。年之久，人际关系好，但他业绩平
42、平。不管怎么说，小王是一个不管怎么说，小王是一个不可多得的人才不可多得的人才。老杨不想因为。老杨不想因为自己的调动，而让小王跳槽而走。自己的调动，而让小王跳槽而走。明天就要宣布总公司对大李的任命。明天就要宣布总公司对大李的任命。老杨想找小王谈谈心。他怎么谈？老杨想找小王谈谈心。他怎么谈？王者离去之后王者离去之后英诺塔公司是世界知名的假肢制造商，但公司近来英诺塔公司是世界知名的假肢制造商，但公司近来已连续已连续3年业绩下滑。年业绩下滑。德高望重的前德高望重的前CEO杰克刚刚去世，董事会任命空降兵杰克刚刚去世，董事会任命空降兵斯蒂芬妮为斯蒂芬妮为CEO的的 继任人。她是继任人。她是MIT的的MBA
43、。斯蒂芬妮的斯蒂芬妮的高管教练泰迪高管教练泰迪建议她延续杰克的强势领导建议她延续杰克的强势领导风格，努力在业绩上立竿见影。风格，努力在业绩上立竿见影。133 2但是，斯蒂芬妮有自己的领导风格，她该怎么办？但是，斯蒂芬妮有自己的领导风格，她该怎么办？4案例介绍案例介绍高管教练泰勒的建议：高管教练泰勒的建议：“你先打几场漂亮仗，企业重组最少得花你先打几场漂亮仗，企业重组最少得花5年时间。年时间。”弗兰克肯定心怀不满、吉姆快退休、查克没魄力，弗兰克肯定心怀不满、吉姆快退休、查克没魄力，你要像杰克一样作风强硬，建立自己的领导班子。你要像杰克一样作风强硬，建立自己的领导班子。“董事会看中你的技术和营销，
44、而不是董事会看中你的技术和营销，而不是Henderson报告。报告。”以项目团队的管理方式，形成企业的矩阵结构以项目团队的管理方式，形成企业的矩阵结构。研发部门专攻技术储备，交出新产品的开发大权。研发部门专攻技术储备，交出新产品的开发大权。由营销牵头的跨部门团队开发市场对路的新产品。由营销牵头的跨部门团队开发市场对路的新产品。Henderson报告的建议：报告的建议：执行执行Henderson报告：做报告：做 长期打算长期打算 ，调整组织结构，调整组织结构，业务流程再造，改革企业文化，业务流程再造，改革企业文化，采纳高管教练泰勒：在采纳高管教练泰勒：在 短期内短期内 财务上立竿见影财务上立竿见
45、影。砍掉不赢利的产品线，投资到赚钱快的产品砍掉不赢利的产品线，投资到赚钱快的产品。要像杰克一样作风强硬，建立自己的领导班子。要像杰克一样作风强硬，建立自己的领导班子。你赞成谁的建议？你赞成谁的建议？运营总监弗兰克是好搭档，他是公司转型的关键人物。运营总监弗兰克是好搭档，他是公司转型的关键人物。撤换领导班子会引起人心浮动，大家不关注顾客的需求撤换领导班子会引起人心浮动，大家不关注顾客的需求与竞争对手。与竞争对手。派人协助销售总监吉姆，他的许多客户关系还没交接。派人协助销售总监吉姆，他的许多客户关系还没交接。CEO的通病的通病 一朝天子一朝臣。一朝天子一朝臣。领导班子要不要调整？领导班子要不要调整
46、？除非有人存心找麻烦，一般暂时不动。除非有人存心找麻烦，一般暂时不动。试点：组织一个跨部门的团队，攻关市场对路的新产品。试点：组织一个跨部门的团队，攻关市场对路的新产品。斯蒂芬妮亲自辅导这个团队，分享她的技术与营销经验。斯蒂芬妮亲自辅导这个团队，分享她的技术与营销经验。让高管同僚们跟踪了解这个团队，熟悉新的管理模式。让高管同僚们跟踪了解这个团队，熟悉新的管理模式。斯蒂芬妮亲力亲为，重在培训，努力摆脱公司财务困境斯蒂芬妮亲力亲为，重在培训，努力摆脱公司财务困境。斯蒂芬妮可以实施什么新举措？斯蒂芬妮可以实施什么新举措？CEO的的变革变革 由点到面，循序渐进由点到面，循序渐进权威型领导权威型领导团队团队型领导型领导注重授权、流程注重授权、流程再造再造与团队建设与团队建设。董事会为什么去招董事会为什么去招“空降兵空降兵”？杰克在去世之前，这个大型上市公司已一路走下坡。杰克在去世之前，这个大型上市公司已一路走下坡。权威型领导对小企业是福音，对大公司也许是恶梦。权威型领导对小企业是福音，对大公司也许是恶梦。寻求企业的变革。寻求企业的变革。斯蒂芬妮的领导风格？斯蒂芬妮的领导风格？前任前任CEO杰克杰克的领导风格？的领导风格？