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1、企业文化建设 一、为什麽要建设企业文化l 文化可以创造利润：企业文化可以培育企业的团队精神，对于企业长期经营业绩有着重大作用；企业文化在21世纪将成为决定企业兴衰的重要因素；企业文化尽管不容易改变，但完全可以转化为有利于企业文化经营业绩增长的企业文化。据美国企业文化与经营业绩研究统计结果，企业文化建设好的企业都获得了优良的增长业绩。如在19771988 年期间，企业文化雄厚的企业如沃尔玛公司、布希公司、纽约时报、道琼斯、惠普公司的企业文化得分（1=雄厚5=脆弱）、经营业绩指数、资本年均回报率、股票价格年均增长率分别如下：企业公司名称企业文化得分经营业绩指数资本年回报率股价年增长率沃尔玛1.12
2、 13.9 18.7 46.67布希1.63 43.7 12.43 23.30纽约时报1.76 36.5 14.51 22.98道琼斯1.83 33.6 26.64 17.07惠普1.93 40.2 16.35 17.50企業文化與經營業績企業文化為什麼能提升經營業績?1.企業文化能帶動員工樹立明確的目標,並在為此目標奮鬥的過程中,保持一致的步調.2.企業文化能夠在員工中營造出非比尋常的積極性,因為企業成員有共同的價值觀念和行為方式,使得他們願意為企業出力.3.企業文化還提供了必要的企業組織結構和管理機制,從而產生了一個適合積極創造的壓力水平.企業文化只要你是成功者,你就會有一種企業文化.而沒
3、有企業文化的是那些長期以來不斷失敗的公司.人本企業的主要特徵1.推動企業進行有效的學習,使之具備持續性自我更新的能力.(企業除了傳遞新的知識外,還要賦予他們創造新知識的權力.比如,作為企業的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來變化,那麼與客戶的關係就成為一種學習的過程.)2.把公司目標與一些值得長期追求的人類理想聯繫在一起,鼓勵人們為實現共同的目標和價值而努力,而不是侷限在狹隘的自身利益中.3.在信任員工的基礎上,激發其個人創造性和機動性.(培養員工對自己的工作具有主人翁意識,同時要相應培養他們很強的自律意識.)數十年來,影響美國企業發展的重要因素是什麼?這是哈佛商學院一直在研
4、究的課題.藉由對美國二十二個行業中挑選出來的兩百零七家公司進行調查研究,哈佛的研究人員得出兩個結論：1.企業文化對企業的長期經營業績,具有重大的作用.2.企業文化在下一個十年內,很可能成為決定企業興衰的關鍵因素.l 管理学上有一个理论叫“经理封顶”原则，认为企业能走多远，企业能长到多大，取决于企业家的精神和才能。彼得 德鲁克认为：一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制。l 宗庆后认为：“一种价值观被企业的多数员工所接受并转变为能促进企业经营和发展的企业价值观，就形成了企业文化的构成部分。价值观转变为企业文化是一个复杂和漫长的过程，企业家在其中起着至关重要的作用。
5、”宗庆后论可口可乐l“可口可乐为什麽成功？所有人读知道可口可乐很优秀，但是没有人能记住是谁让可口可乐这麽优秀。可口可乐一百年来形成的可口可乐精神已经融入到今天的每一个员工的头脑中。这种东西是非常可怕的，如果我们仅仅停留在战术的层面，我们永远也不可能在观念上与可口可乐站在一个层面。观念最终决定我们能走多远。”l 在我国中小企业的平均寿命只有35 岁；集团公司的平均寿命78 岁；世界上30年前跻身于财富100强的企业今天有三分之一被淘汰出局。l 塑造适合行业和企业特点的企业文化是公司长盛不衰的重要原因。纵观世界成功的企业，如美国的通用电器公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，既优质
6、的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。二、企业文化的渊源l 企业文化是20世纪80年代出现的一种新管理理论，随后得到广泛传播和发展。l 企业文化“源于美国，根在日本”，是美国学者对美日两国进行管理比较研究的产物。企业文化英文是“Corporate Culture”,直译成中文是“公司文化”或“企业文化”。l 1979年美国埃兹拉 沃尔格出版了日本名列第一，回答了为什么天然资源如此贫乏日本却能巧妙解决美国人认为非常棘手的问题。此书一出版就在国际上引起轰动，形成“日本冲击波”，开创了企业文化研究的先河。l 80年代美国连续出版了四本管理畅销书：Z 理论
7、美国企业界怎样迎接日本的挑战、日本企业管理艺术、企业文化现代企业的精神支柱、寻求卓越美国最成功的经验。这四部著作被誉为企业文化的四重奏。l 1981年美籍日裔教授威廉 大内出版Z 理论美国企业界怎样迎接日本的挑战，威廉把美国管理模式称为A（America,即美国）型，把日本企业管理模式称为J（Japan，即日本）型，Z 理论主张把日本和美国成功经验相互融合起来。Z 理论的中心议题是怎样才能使个人努力彼此协调起来，产生最高的效率。Z 组织强调企业与员工荣辱与共、决策集体研究与个人负责相结合、树立牢固的整体观念、以自我指挥代替等级指挥等。大内还从案例和实际操作角度提出了“企业文化”概念，并对他所概
8、括的“Z 型文化”作了精辟论述。l 帕斯卡尔和阿索斯合著日本企业管理艺术中提出了著名“七因素理论”或称“7S”理论。7S 代表7个英语单词首写字母，其中结构战略和制度属于“硬件”，风格、员工、技术、共同价值观属于“软件”。7S 理论表达了将战略、结构、制度、风格、员工、共同价值观及技能看作是影响企业文化函数的7个变量。认为美国企业管理过程中过分强调了前3个“S”，对后4个“S”重视不够；日本企业在不忽视前3个硬件“S”前提下，很好地兼顾了其他4个软件“S”，即重视企业文化，使企业在激烈竞争中能充满活力。l 托马斯 彼得斯和小罗伯特 沃尔曼合著寻求卓越美国最成功公司管理经验 中指出：“一个总经理
9、的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化,以及对文化进行精雕细琢,并使它形成适应市场不断变化所需要的能力.现在,相信每位都不会否认这一点.”l 象征性经理人（新型管理者）不像传统经理人埋头于无穷无尽的经营管理事务中，而是着眼于文化管理。他们的职责在于设计企业的文化并引导员工参与塑造文化，通过全员的自觉努力来达到企业目标，建立起企业的强文化。文化强有力的公司有着美好的前景。企業文化主要致力於解決三個問題 主要致力於解決三個問題1.給人公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心裡感受的公平感。2.給人以施展才能的機會，讓人感受到企業的天寬地濶，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應的台子。3.給人
10、以成就感，哪怕員工只有一點小改小革，也要給他們充分的榮譽。企業文化最核心的部分 最核心的部分 體現對人的尊重:對員工尊重，及對顧客尊重。世界最無價的是人心。企業的領導人永遠不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。企業首先必須對顧客忠誠，才能換來顧客對企業的忠誠。要活化資產，首先要活化人，人永遠是第一位。企業文化企業的超前發展必須以全員素質的提高為前提，一個沒有自己文化的企業，只能僥倖發展，決不會長久。企業的產品賣得再多，鈔票賣得再多，如果始終無法建立能夠凝聚人心的企業文化，就永遠像行屍走肉一樣在市場上瞎闖，遲早要被激烈的競爭所淘汰。三、企业文化建设的收益l 企业
11、文化的建设是一个高回报的投入。是一次投资三次回报，因为文化能够影响产品，能够影响企业，文化内涵能够影响企业家。一位优秀的企业家是一种优秀的企业文化的产物，而且一经产出，又是企业文化的组织者和建设者。l 文化就是生产力，企业文化就是核心竞争力。在企业管理中，有些是靠制度保证的，有些则是靠制度不能完全解决的，如员工的归属感和忠诚度。能够弥补制度缺陷的，惟有企业文化。四、企业文化的功能l 监督力：文化是一种认同，如果每个员工都有自己的文化板块，板块与板块之间的摩擦和冲突就会很多。假如一个企业已经形成一种良好的风气，新来的员工行为就会与企业的习惯不符，有人就会提醒他，告诉他该怎么做，这种提醒就是融入日
12、常生活中的监督，也容易被接收。l 止滑力：也就是企业的抗风险能力。有企业文化的企业，员工不会在企业处于困境时拍拍屁股就走人，他们会因为热爱这个企业而与企业同舟共济，共度难关。企业文化可以把合同契约发展成为心理契约。杰克 韦尔奇论企业文化l“要想获胜，我们必须寻找使生产力持续增长的关键因素为什么人们不会对日本或其他亚洲国家的生产力增长极限提出疑问？他们认为，这些国家生产力会持续增长的原因是增长的动力来自文化因素不是我们熟悉的裁员、合并或其他因素。”l“文化因素，这才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。”l“这也就是我们要在90年代制胜所必须把握的关键驱动生产力增加的软件因素文化。
13、”杰克 韦尔奇与GEl 韦尔奇45岁时任GE 总裁达20年，2001年卸任，主政期间GE 年效益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升到93亿美元，公司股价从94美分上升突破40美元。l 坐落在纽约以北克劳顿村的GE 管理发展培训 中心是通用公司最重要的管理人员的培养基地。据统计全 球500 强中有超过三分之一的CEO（160 位）来自GE，如果包括较小的一些公司，有GE 背景的CEO 更是不计其数。韦尔奇被誉为“全美头号经理”、“全球第一CEO”。l 他为GE 所做最大贡献在于为GE 企业组织和企业文化方面所创造的巨大价值。五、企业文化的内容l 企业远景与使命：企业最高目
14、标是全体员工的共同追求，是全体员工共同价值观的集中体现。l 企业核心价值观、企业理念l 企业各种规章制度l 物质文化层，包括产品、厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络上海绿谷集团企业文化l 使命：让中医药为患者创造生命奇迹l 愿景：建成以中医药为特色的世界最大的健康服务平台l 目标：十年之内，成为世界上最好的中医药服务机构l 核心竞争力：以疗效为目标的整合创新能力l 客户价值观：（让患者）在绝望中获得生命的希望l 核心价值观：慈爱（承当、开放、卓越、随需要应变、专业化）企业核心价值观l 企业核心价值观又称共同信念或信仰，是大家认同的对人、对事、对物的价值判断标准。影响企业价值观的因素：员工个人价
15、值观，企业家价值观，社会价值观。新加坡的社会价值观是：国家先于社会和社会先于个人；家庭是社会的基本单位；尊重个人和社会支持个人；以意见一致取代争论不休；种族和睦和宗教和睦。新加坡公司如三德（3I）公司的企业价值观表述上可以看到国家价值观的影响。汤姆.小沃森论价值观念l IBM 公司汤姆.小沃森：“首先，我坚定地相信，任何一个企业为了生存和获取成功，必须拥有一套牢固的信念，作为制定政策和采取行动的前提。其次，我相信决定公司成功的一个最重要的因素，是忠诚地遵守那些信念。最后，我相信一个企业如果想对付变化中的世界挑战，它就必须准备改变它自己的一切，但它的信念在整个公司的生命中却是固定不变的。”通用电
16、气企业文化的价值观l 通用电气企业文化的核心，也是企业文化的最高层次精神文化的核心，即企业的价值观：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”。l 对客户充满热忱 以客户的成功作为衡量GE是否成功的标准，永远坚持六西格玛质量标准和创新精神。l 褒奖德才兼备，培养经营人才 GE 的各级领导都致力于全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想。l 增长为本，放眼世界 全球性的发展人才，开发市场，拓展业务。l 珍视员工每个创意 尊重个人，珍视每个员工的贡献。l 主动出击 利用企业规模优势勇于冒险并尝试新事物 决不允许规模成为障碍。l 不懈追求更快、更好 利用数据时代的优势加速我们的成功，建设一个更迅速和
17、更灵敏GE。l 让GE 领导者精神发扬光大 对不断学习和分享创意充满热忱，决意在任何环境下实现目标，有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍，关注公司、客户及社区，与世界息息相联。l 以上这一段话可以在任何一位GE 员工的胸牌上找到。他们是GE 公司所拥有的最高价值，它定义了GE 的发展方向。他给企业的各种经营活动和行为取向定义了一个准则。这种永恒的追求信念，赋予GE 每一个人以神圣感和使命感，鼓舞大家为之而奋斗。韦尔奇的价值思维l 思想和人是至关重要的，通用电气应该借思想来获胜；l 为满足组织的自我实现需求，必须用学习和思想去控制传统和现状；l 通用电气的核心能力是人的发展，伟大的人最终可以使任何事
18、成为现实；l 文化是通用电气最无法替代的一个资本。企业经营理念l 广义企业经营理念泛指企业文化的观念层次，狭义企业经营理念一般是指在企业价值观导向下，企业为实现最高目标确定的经营方针、经营思路、经营政策等。l 确定经营理念的表达范围和重点（是强调经营方针、经营思路还是经营的政策，还是都包括在内）；确定经营理念的表达结构（外在经营理念表达方式是指企业的经营价值现象，即企业的对外宣言；内在经营理念表达方式是指企业的经营行为规范，是对企业经营理念的行为表达）。韦尔奇的六条经营理念l 掌握自己的命运；l 面对现实，不要生活在过去和幻想之中；l 坦诚待人；l 不要只是管理，要学会领导；l 在被迫进行改革
19、之前就进行改革；l 若无竞争优势，且勿与之竞争；l 以上六条经营理念体现了韦尔奇的领导艺术。韦尔奇的用人理念l 只培养与公司价值观相同的领导人；l 寻找具有变革力量的领导人；l 寻找具有“4E”（精力、激励、锐利、执行力）才能的领导人；l 寻找自信的管理人员；l 寻找把顾客放在第一位的管理人员。重複簡單的想法GE總裁韦尔奇說:一旦你有了一個簡單堅定的想法,只要不停地重複它,終會使之實現.提煉、堅持、重複-這就是你成功的法寶.持之以恆最終會達到臨界值.獅子與鹿韦尔奇要的是市場競爭力,這源於他的危機感.他在內部貼了一張畫,一隻獅子和一頭鹿.獅子說我雖然十分強壯,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也會
20、像鹿一樣.鹿說,獅子對我是最大的危險,我今天如果不努力奔跑就會被吃掉.他的意思是告訴人們,不管你是強者還是弱者,都要努力去做.將危機感轉化為一種非常強烈的市場競爭意識.l 韦尔奇之所以贏得企業改革大師的封號，是因為他具有非凡的遠見 對沒有壞的東西 進行修理。l韦尔奇說:一個企業學習的能力，以及把學問迅速轉化為行動力的能力，就是最終的競爭優勢。企业文化制度层l 制度体系（工作制度、责任制度和特殊制度）、企业风俗和员工行为规范。l 充分传达企业理念；立足企业实际需要，把企业实践作为检验制度有效与否唯一标准，反映本企业管理特色；由主及次分类制定，使企业制度体系系统性强，主次得当；相互兼顾整体协调，体
21、现惟一性（每件事只有一项制度规范）、一致性（所有制度一致）、顺向性（次制度服从主制度）、封闭型（制度尽量闭和，力求对每项工作都能予以约束）;刚柔相济，宽严有度，条理清楚，简明实用。GE 业 务 管 理 系 统 第 一 季 度：全 球 运 营 经 理 大 会：1 月 召 开 全 球600 个 所 有 业 务 部 门 领 导 参 加 的“运 营 经 理 会 议”，讨 论 通 过 各 个 业 务 领 导 递 交 的 业 务 清 单，宣 布 启 动 新 一 年 战 略 实 施 计 划；2 月 公 司 上 下 全 力 实 施 新 战 略；3 月 召 开 执 行 官 会 议（35 位 业 务 部 门CEO
22、 和 公 司 高 层），这 是 每 季 度 末 都 要 召 开 的 公 司 级 业 务 质 询 会，检 查 顾 客 和 市 场 反 应，检 查 实 施 新 战 略 所 需 的 资 源 是 否 足 够；第 二 季 度：检 查 实 施 进 度 和 效 果：4 月 公 司 在 互 联 网 上 对11000 名 员 工 进 行 一 次 不 具 名“CEO 调 查”，询 问 他 们 是 否 感 受 到 重 大 举 措 的 实 施，客 户 对 此 的 反 应，实 施 过 程 的 资 源 支 持 状 况，内 部 沟 通 是 否 通 畅；5 月 开 始 对 所 有 业 务 领 导 和 员 工 进 行 绩 效
23、考 核，包 括 业 绩、人 才 使 用 是 否 人 尽 其 才、员 工 对 目 标 承 诺 程 度 如 何、对 所 有 员 工 进 行 打 分（20%优 秀、70%一 般、10%淘 汰），并 根 据 其 表 现 对 经 理 提 升、奖 励 和 撤 职；6 月 公 司 执 行 官 会 议，总 结 经 验。l 第 三 季 度：战 略 规 划阶 段，提 出 新 举 措，主 要 分 析 经 济 环 境、竞 争 环 境，讨 论 总 体 的 财 务 回 报 状 况，提 出 新 举 措，并 对 实 施 中 所 需 要 的 资 源 做 出 分 析。战 略 会 议 从7 月 开 始，8 月 公 司 在 各 个
24、业 务 层 面 开 始 飞 正 式 的 思 想 交 流，提 出 创 造 性 的 建 议 和 有 针 对 性 的 方 案；9 月 第 三 季 度 公 司 执 行 官 会 议，议 题 有 三：1、提 出 优 秀 表 现 的 标 准；2、学 习 其 他 公 司 的 优 秀 经 验；3、总 结 重 大 实 施 中 的 优 秀 经 验 并 分 析 客 户 对 实 施 过 程 的 影 响。l 第 四 季 度：运 营 计 划 阶 段：落 实 新 举 措。这 一 阶 段 从10 月 开 始，GE 将 召 开 由 全 球150 位 经 理 参 加 的 公 司 级 经 理 会 议，主 要 讨 论 三 个 问 题：
25、1、下 一 年 度 运 营 计 划 的 重 点；2、每 个 运 营 经 理 关 键 举 措 的 成 功 之 处；3、所 有 业 务 部 门 的 对 话，我 们 在 上 一 年 的 经 验 中 得 到 哪 些 启 示？l 11 月 要 求 所 有 业 务 领 导 提 出 详 细 运 营 计 划，包 括 希 望 达 到 的 目 标，每 个 业 务 部 门 的 业 务 计 划；12 月 是 年 底 公 司 执 行 官 会 议，主 要I 议 题 为1 月 份 的 运 营 经 理 会 议 制 定 实 施 日 程，并 通 过 各 业 务 部 提 出 的 关 键 行 动 措 施 要 点。GE 业 务 管 理
26、 系 统 的 功 能l 它构 造 了 一 个 严 密 而 有 效 的 实 施 系 统，保 证 将 总 部 制 定 的 任 何 计 划 战 略 举 措 都 可 以 转 化 为 实 际 行 动；l 它 是 一 个 开 放 的 制 度 化 平 台，来 自GE 和 各 个 业 务 集 团 的 高 层 领 导、执 行 经 理 和 员 工，都 会 在 这 样 一 个 制 度 化 平 台 上 针 对 业 务 实 施 情 况，对 比 差 距，交 流 和 分 享 成 功 的 经 验 和 措 施。l GE 自 豪 地 在 自 己 的 年 报 中 说，因 为 拥 有 这 样 一 个 制 度 化 的 高 效 业 务
27、管 理 系 统，就 可 以 做 到 所 有 的 重 大 战 略 举 措 一 经 提 出，在1 个 月 内 就 能 够 完 全 进 入 错 作 状 态，而 且 总 是 可 以 在 第 一 个 循 环 就 能 在 财 务 上 获 得 很 好 的 效 果。l 四 大 机 理：1、用 脑 子 打 仗；2、层 次 分 明，各 就 各 位，收 放 自 如；3、制 度 化、法 制 化 管 理 平 台；4、科 学 严 密 的 奖 罚 体 措 施。Three Basic Beliefs沃尔玛的企业文化：三項基本信仰l Respect for the Individual尊重个人l Customer Service服务顾客l Strive for Excellence追求卓越