集团人力资源管理体系.doc

《集团人力资源管理体系.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团人力资源管理体系.doc（14页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、集团人力资源管理体系集团人力资源管理体系的构建 一、企业集团人力资源管控模式确实定 二、集团总部人力资源部门的职能定位 三、企业集团人力资源管理组织体系建立 四、人力资源运营体系的建立 五、人力资源运营的监控体系建立 六、解决集团企业人力资源管理的根本之道 集团化人力资源管理面临的八大问题企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。集团人力资源管理体系的构建企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式确实定、

2、管理职能的定位、组织体系的建立、运营体系的设计与监控体系的建立等。 一、企业集团人力资源管控模式确实定根据企业集团的开展与形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型与财务管控型。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“ 全面管理型业务操作型、 监管型政策指导型与分散管理型参谋型一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式的人力资源管控模式。而处于快速开展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般

3、实行“分散式的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能与整个集团的人力资源管理体系的组织建立、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进展人力资源体系建立时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大局部企业集团都实施“政策监管型的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型向“参谋型转变。人力资源管控模式确实定是由集团的开展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理

4、型管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团的人力资源进展全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定，人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下，各子公司不设人力资源部门，所有的人力资源业务全部集中在总部。 实施“政策监管型管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定，各子公司人力资源政策执行情况的监视，各企业人力资源业务的具体监管，与局部核心业务的操作，集团人力资源规划的制定，集团人力资源组织建立等，目前大局部企业集团的人力资源管理模式都是“政策监控型。 实施“参谋型管控模式的集团

5、人力资源总部更多的充当咨询参谋的角色，帮助成员企业提升人力资源管理水平，协助指导成员企业开展人力资源业务，为成员企业提供专业的人力资源效劳，通过专业效劳、资源调配发挥总部的价值。 因此实施“监管型或“参谋型的集团的人力资源管理总部，主要的职能是进展集团人力资源战略的研究，人力资源政策的研究与制定，人力资源战略规划的制定与各成员企业人力资源工作的指导与监视。集团总部必须基于企业的战略，以制度为依托，通过为子公司、分公司提供高效的效劳，创造与表达自身的价值，集团人力资源管理总部首先要从行政管理的角色中脱离出来，立足于面向竞争、面向如何提高管理效益的角度来行使集团总部的职能，其功能也应定位于如何为成

6、员企业的开展提供更具有价值与创造性的活动。 三、企业集团人力资源管理组织体系建立构建企业集团的人力资源管理体系，组织建立是关键，组织是企业人力资源战略落地的保证。人力资源管理组织体系建立包括总部人力资源部门的组织建立与子公司的人力资源管理部门的建立。 多元化大型企业集团一般分为三级管理体制集团总部，次集团二级集团或事业部，子公司集团总部是集团的指挥中心协调，主要负责整个集团战略目标与经营策略的制订，集团政策、制度的制订与实施监视，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属机构经营管理策略的审核与协调等。因此总部的人力资源部门在岗位设置上主要侧重于战略研究，政策制定与监视检查，核心人才的管理等。

7、第二级是事业部或二级集团，是三级企业的管理总部，负责对三级企业的管理，是整个集团的专业运营中心,因此事业部的人力资源管理部门的组建要按照完全操作型管理模式的总部进展组建，健全人力资源管理的各项职能，根据需要按照人力资源管理的各模块设置岗位，以确保人力资源管理各项职能的落实。 第三级子公司，是企业集团的本钱中心，承当具体的生产经营，其人力资源管理是总部人力资源政策与二级集团事业部人力资源管理措施的执行主体。因此根据企业规模设置人力资源部或人力资源专员，负责具体人力资源操作业务的办理与实施。 在三级管理架构下的企业人力资源管理体系的组织建立中要做强总部人力资源部门，做实二级集团事业部人力资源部，健

8、全子公司人力资源执行机构。强有力的、专业化的总部是人力资源政策研究与制定，人力资源整合、协调、调配的中心。二级集团事业部人力资源部门是具体人力资源业务的操作与落实部门，因此一定要健全职能，配齐岗位，以保证总部人力资源策略的落实，子公司人力资源部门也必须按照企业规模与管理幅度配齐人员，以保证人力资源基层业务的开展与总部人力资源战略的落地。 四、人力资源运营体系的建立企业集团人力资源的运营体系是人力资源具体业务操作与人力资源管理的各项活动的具体落实体系。完善、高效的运营体系是人力资源管理各项具体业务活动落实的保证。根据人力资源职能的定位与管理权限的划分企业集团的人力资源管理总部重点要做好以下事项：

9、 1、人力资源战略研究与制订 人力资源战略是根据企业总体战略的要求为适应企业的开展需要，围绕人力资源管理体系如何实现企业战略所进展的一套系统的思考与实现这一目标而开展的人力资源的开发与管理的方法，其目的是如何使用人力资源为企业获得竞争优势。企业集团的总部人力资源部门在充分理解企业总体战略与对子公司业务全面了解的根底上根据企业集团的实际制定企业集团的总体人力资源战略，并推动人力资源战略在整个集团的实现。 2、人力资源规划的组织与执行 人力资源规划是企业人力资源战略的具体行动的方案，是实现人力资源战略的具体实施规划。因此企业集团的人力资源规划要根据企业业务战略的需要对人力资源需求的数量、质量、做出

10、规划与预测，来保证组织的人力资源供需平衡，还包括人力资源管理机制的设计，人力资源平台的建立等。企业集团的总体人力资源规划由集团总部完成，同时指导与推动事业部，子公司根据集团总体人力资源规划制定所属单位的人力资源规划，并推动规划的执行与落实。 3、人力资源根本政策的研究与制订 人力资源政策是企业集团人力资源管理的根底平台。作为企业人力资源管理的主要依据，集团总部的核心任务是根据宏观环境变化进展人力资源政策的研究，制定根本的“人力资源管理大纲，规定整个集团的人力资源价值观，人才理念，根本的用人观，人力资源管理的根本原那么等。在此根底上制定根本的招聘选拔政策、薪酬福利政策、培训开发政策、考核鼓励政策

11、等。 各二级集团事业部在集团人力资源根本政策的根底上根据行业特点、企业实际制定人力资源各业务模块的程序文件与作业指导书，形成完善的人力资源管理制度与操作流程。 同时总部人力资源部门要监视与检查人力资源政策在基层单位的执行与落实情况，并根据继承业务单位的反应及时进展修改与调整，以确保政策的科学性。 4、核心人才队伍的建立 核心人才是企业开展的重要支柱，核心人才队伍的建立是企业集团人力资源管理的核心，核心人才包括企业的高级管理人员、技术研发人员、关键的市场营销人员等。基于集团的开展战略制定核心人才队伍建立规划，打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成；形成战略绩效目标，

12、将绩效目标层层分解，向下推行实施，并设计具有指导性的核心人才引进、培育、开发、鼓励策略。 企业集团总部人力资源部门要做好核心人才的引进，招聘、选拔，考核评价，培训开发以及综合鼓励等工作，为企业集团的持续开展提供关键的人才资源。在核心人才队伍的建立上关键是要做好培训与开发工作，为人才的成长营造公平，公正，公开竞争的良好环境，及时掌握核心人才的动向与需求，防住关键人才流失，做好关键人才的风险评估，防止核心人才流失对企业造成的损失。 5、后备团队的建立与培养 后备人才队伍的建立是企业人力资源可持续开展的保障，是企业重要的人才战略工程，因此企业集团的人力资源管理中要把后备人才的建立作为重点工作来落实，

13、建立健全后备人才选拔、培养、考核、调整、使用的机制。制定后被人才培训开发的规划，推进各基层企业开展后备人才的选拔，培养与开发以满足企业业务快速开展的人力资源需求。 6、企业大学培训系统的建立与运作 企业大学是企业人才培养与输出的基地，现代大型企业集团都建立了企业大学，它是企业战略、企业文化传播与企业实施人才工程的重要载体。企业大学的建立必须从企业的战略与实际出发结合企业人力资源开发的实际需要，进展有针对性的人才培养与开发，在大型企业集团内部可以实施市场化的有偿的人才培训效劳，探索多层的合作办学，市场化运作模式。 7、企业文化体系的构建 人力资源管理的终极目标是建立上下同欲，团结一致的企业文化。

14、企业文化是企业持续开展的灵魂，企业文化体系的建立是人力资源部门的重要工作，企业文化的塑造与传播是集团总部的重要职能。 集团总部通过一个统一、鲜明与符合集团实际的人力资源理念、政策与战略，来培养与塑造一个与谐、统一的集团企业文化气氛，凝聚集团的人力资源。以一个鲜明、具有人文关心与号召力的人力资源理念来凝聚集团各成员企业，统一各级员工的思想、价值观与行为模式。 基于集团的开展与现状，总结提炼企业文化，并将之贯彻到全国各二级集团及子公司中，使得集团真正站在较高的起点上，实现跨越式开展。 8、各子公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理 企业集团人力资源总部在做好上述战略性人力资源工作之外，在日常工作

15、中要做好下属企业人力资源管理工作的协调与日常调度工作，总部人力资源部门要提供一个共享知识与交流信息的平台。总部人力资源的战略性通过管理标准与管理模式的制定者与创新者表达出来，通过汇总各企业的成功经历，提炼形成管理标准，提高企业管理经历复制的能力。在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包括：统一理念，引导与支持各成员企业设计与完善其人力资源管理体系；建立集团人才库，有方案、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递各成员企业好的经历与做法。在保持各企业自主经营的根底上，充分发挥集团的总体调控、平衡与引导职能，使成员企业的人力资源管理水平得到

16、协调开展与共同提高。 同时要做好各成员企业日常人力资源管理工作的部署、督导、检查考核工作，确保企业集团总体人力资源管理工作的有效推进与人力资源运营体系的日常高效运作。 五、人力资源运营的监控体系建立人力资源运营监控体系是监视整个集团人力资源运营体系是否有效的检核与考核评价体系，包括人力资源管理审计、日常人事信息(报表)调度与核查、日常工作会议调度、子公司人力资源负责人述职管理、年度人力资源管理工作考核评价等工作。 为了确保人力资源战略的落实，人力资源政策的执行以及人力资源运营体系的有效性，企业集团人力资源总部定期组织对各成员企业进展人力资源审计，通过日常的人力资源信息报表收集子公司日常人力资源

17、管理的信息资料与子公司人力资源负责人的定期述职，作为总部对下属企业人力资源工作考核评价的依据。 总之，企业集团的人力资源管理体系建立是人力资源战略落实的保证，只有建立科学的人力资源管理体系，并且不断完善与优化，并保持其高效运营才能使人力资源创造竞争优势，支撑企业战略实现。 六、解决集团企业人力资源管理的根本之道1.重新思考整个集团的人力资源战略方向 目前的集团公司的人力资源的工作大都只是被动着收集团总人力数据、公布公司人事命令、集团政策及制度的制订以及监视各子公司人力资源使用现况等。所从事的工作大都还只是事务性人力资源工作工作，如何从行政事务的工作角色转型到战略角色是大一挑战。 首先认清集团人

18、力资源部工作角色。假设想成为企业战略伙伴，就必须清楚整个集团开展方向，及了解集团组织的核心竞争力，重新厘清组织的核心竞争力是什么？集团现有的人才是否足够？现有的人力资源管理政策及制度是否需要调整？现有人力资源信息系统是否能够满足？而子公司与集团公司之间的人力资源政策是否一致？由被动等待问题，改变为主动了解问题及解决问题。让集团人力资源战略方向与组织开展战略一致。 再者，确认集团企业人力资源整体开展策略。不同经营型态不同，对于人力资源整体开展策略亦会有所差异，国有企业大都遵循党织部所规定人力资源政策为开展主轴，而民营企业那么依行业特性及关注人力资源的重点而有所差异。例如太平洋保险集团就是建构一个

19、以【素质】(Competence)模型为主轴的人力资源体系，让个人能力与绩效能相互挂勾，以到达组织整体绩效全面提升的目的；而顶新(康师傅)集团那么强调建构一个以【培训】或【学分】为主轴的人力资源体系，藉此要求员工主动学习，以到达员工能力全面提升的目的。而集团总部是采用【集中领导、地方分权】的管理模式或者是【中央集权】的管理模式，也会影响整个集团企业人力资源整体的未来开展方向。 2.寻求专业管理咨询参谋公司，进展人力资源体系重建 透过与大型专业管理咨询参谋公司合作，引进国外先进人力资源管理理念及思维，并参考其它集团经历，藉以吸取经历。此外当参谋在进展企业问题的分析与诊断时，可以实时发现集团现行问

20、题以及可能发生的潜在问题。 除了与大型专业管理咨询参谋可以合作之外，亦可以与其它专研某种行业管理咨询公司，或者是专攻某种领域人力资源管理企管参谋公司合作。例如：合易管理咨询即专攻在薪酬体系建立，再搭配集团整体职务及职等的设计，整个方案才能获得各子公司的信赖。而总公司寻求因此在寻找这些管理咨询参谋公司时，也必须考虑母子公司之间管理制度相互协调性。而如何让这些管理咨询公司之间彼此所设计的人力资源管理体系能够相互整合，也是集团总部所必须慎重思考的重点。 此外集团企业的特色之一是集团公司与子公司可能分布于不同区域或者跨产业经营，就个人经历而言，极少有管理咨询公司能够同时兼顾整个集团公司的需求，因此在进

21、展整个集团的人力资源体系规划及信息化规划时，最正确的方法由集团总部进展整体规划，由子公司派专人参与，即是集团公司拥有主控权，子公司那么具有参与建议权。 优点： 1.统一集团人力资源战略方向。 2.降低整体咨询本钱。. 3.易于进展工程控管。 4.易于进展人力资源调派。 缺点： 1.欠缺跨产业人力资源管理的知识。 2.沟通协调的难度增高。 3.消耗人工本钱及时间较长。. 3.建立一个集团人力资源共享的信息效劳平台 【欠缺一个集团人力资源共享的信息效劳平台是目前所有集团HR总监心中永远的痛!】要到达整个集团人力资源信息透明化的境界，让所有数据集中、程序集中，就必须痛定思痛，认真地解决这个问题。整个

22、集团公司对于人力资源信息系统的要求非常高，所需要的系统规格亦有所不同。根本上，集团公司人力资源信息系统必须满足以下的根本需求。 3.1必须完整表达人力资源的战略目标，让人力资源业务流程与企业流程能相互结合。 3.2能同时满足多行业、多公司对人力资源管理的需求。 3.3实现集团化管理，随时监控各个专业及省市子公司，保证数据准确性以及时性。 3.4进展多层次数据汇总，为各层次管理阶层提供决策分析数据。 3.5具有完整的系统接口。(必须与公司的ERP or OA or Email 等相互串接 ) 集团化人力资源管理面临的八大问题一、缺乏集团化人力资源管理思维 二、集团总部“参谋难以挑战子公司经营层权威 三、缺乏系统的集团运营系统根底 四、子公司法人治理作用不发挥 五、委派人员不代表集团公司立场 六、人力资源政策“一刀切，政策适应性与执行效果差。 七、标准性缺乏，企业集团内部参差不齐。 八、人力资源布局倒挂，导致能力倒挂。第 14 页