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1、1 SINOCHEM SINOCHEM HR2013HR2013 人力资源部 中化集团人力资源管理体系 集团人力资源部 2014年11月1日 2 2 CONTENTS PAGE 内容提示 CONTENTS PAGE 内容提示 中化人力资源概况 中化人力资源管理体系 中化集团简介 3 中化集团基本情况 成立于1950年，是新中国成立的第一家专业外贸公司，历史上曾为中国最大的外贸企业，前身为中国化工进出口总公司，2003年更名为中国中化集团公司，是国资委监管的53家国有重要骨干企业之一 中国最早进入财富全球500强排名的企业之一，迄今已24次入围，2014年排名第107位，并于2013年、2014
2、年连续两年被财富评为“全球最受赞赏公司”，位列贸易行业榜首位 在国资委业绩考核中，连续十年、连续三个任期均被评为A级 自2004年以来，“中国中化”（Sinochem）品牌连续10年位列世界品牌实验室“中国500最具价值品牌”榜单前十 4 组织架构 风险管理委员会 法律部 审计稽核部 资金管理部 会计管理部 科技管理部。办公厅 分析评价部 财务综合部 工程管理部 战略规划部 信息技术部 人力资源部 风险管理部 HSE部 HSE委员会 科技委员会 审计稽核委员会 投资委员会 预算及评价委员会 战略规划委员会 中国中化股份有限公司 董事会 监事会 管理层 中国中化集团公司 在境内外拥有300多家经
3、营机构，控股中化国际（600500.SH）、中化化肥（00297.HK）、方兴地产（00817.HK）等多家上市公司，是远东宏信（03360.HK）的第一大股东，并于2009年6月整体重组改制设立中化股份 5 五大主营业务 最大的农业投入品一体化经营企业 化肥：中国最大的全肥种产供销一体化企业，产能和经营量全国领先 农药：研产销产业链完整，具有自主知识产权的创制开发在国内领先 种子：拥有中国唯一的国家级种子企业，连年名列中国种业50强榜首 在若干细分领域建立了领先优势 中国领先的氟化工生产企业 中国最大、最强的橡胶经营服务商 液体化工品船运能力及规模国内第一，集装罐运输能力和规模亚洲第一 中国
4、最大的石化原料分销商之一 中国最大的高端地产酒店企业 坚持品质领先的高端定位 坚持开发和持有的双轮驱动 拥有门类较为齐全的非银行金融体系 融资租赁、信托等业务的行业领先地位初步确立 中国第四大国家石油公司 具有国际化特色、产业链比较完整、营销能力突出 国内第三大石油贸易商和最大的第三方石化产品物流服务商 能源 农业 化工 金融 地产 公司坚持推行有限多元化战略，主业分布在能源、农业、化工、金融、地产五大领域，并已形成了业务发展有序接替、相互支撑的良性格局 6 第二次创业（1998-2008）第三次创业(2009年）第一次创业（1998年）传统外贸企业传统外贸企业 艰难起步 发展外贸 快速扩张
5、求生存、求发展、求再造求生存、求发展、求再造 管理改善工程 重塑企业文化 市场化改革 推进战略转型 有限多元化战略 新的追求、新的征程新的追求、新的征程 加快战略转型 全面提升主营业务的产业地位和国际竞争力 利润总额翻两番 构建精益管理的突出优势 98危机 三次创业历程 1998年以来，公司坚持以市场化为导向，围绕战略转型和管理变革两大主题，扎实推进从贸易代理型向营销服务和产业服务型企业转变 7 战略转型成果 纯贸易 170万吨炼力 184万立储罐 纯贸易 纯贸易 120万吨磷肥（后关闭）石石 油油 资资 源源 研研 发发 生生 产产 分销零售分销零售 能源能源 化化 肥肥 农农 药药 农业农
6、业 种种 子子 氟化工氟化工 橡胶橡胶/精化精化 化工化工 化工物流化工物流 金融金融 地产地产 1995.1 1996.11 成立中宏人寿 信托划入中化 地产业务从当初的项目投资起步，历经三次业务整合，至今已形成专业化、一体化的经营平台，成为在高端酒店、高端写字楼、高端住宅三大领域均拥有较强实力的高端地产领先企业 20132013年业务年业务 2001.5 参股宝盈基金 2001.6 远东租赁南迁 2003.12 发起诺安基金 2007.9 设立世盈创投 2007.9 控股冠通期货 2008.6 成立财务公司 2011.3 远东宏信上市 天胶：70万吨销量 橡胶防老剂：11万吨销量 圣奥上海
7、研发中心 扬农化工集团研究所 精细化工张江实验室 天胶：68万吨加工能力 橡胶防老剂：11万吨产能 扬农：136万吨精化产品产能 6.0亿桶储量 374万吨油气产量 1500万吨炼力（含泉炼）513万立商储/800万立国储/373座油站 勘探开发研究中心 钾、磷、煤 2110网点/1625万吨销量 磷复肥研究中心 1200万吨产能 29省/9国1区 沈阳院/浙化院 18万吨原药产能 12.2万吨销量 中国种子生命科学技术中心（武汉）32.4万亩基地 8.6万吨加工能力 3800万吨萤石资源 浙化院 34万吨产能 土地储备面积：27万公顷 67艘船/15000个集装罐 公司坚持向产业链上下游延伸
8、，加强关键环节核心能力建设，在五大板块多个细分领域建立了较强的产业实力，并已摆脱了以传统贸易为主的经营内涵，2013年非营销业务盈利占比达88%8 8 CONTENTS PAGE 内容提示 CONTENTS PAGE 内容提示 中化人力资源概况 中化人力资源管理体系 中化集团简介 9 CONTENT 目录 人力资源概况 人力资源管理的历史沿革 员工队伍概况 人力资源工作的定位及基本工作原则 10 取消雇佣终身制，员工能进能出 取消级别终身制，干部能上能下 取消待遇终身制，工资能高能低 打破“铁交椅、铁饭碗、铁工资”从体制上扫除了制约公司改革发展的障碍 1998 1998 改革干部制度改革干部制
9、度 1999 1999 改革劳动制度改革劳动制度 2000 2000 改革薪酬制度改革薪酬制度 1、改善管理求生存（1998-2000）11 初步建立以绩效管理为核心的现代企业人力资源管理体系 实现了“央”的基因和“企”本质的紧密结合 建立以岗位价值、个人能力好绩效结果为基础的薪酬管理体系，内部以高绩效为导向，外部增强市场竞争力 2、面向市场求发展（2001-2003）劳动合同改签至各用人单位，提前关闭再就业中心，初步建立市场化的人员流动机制 推行全员与业绩目标结合的绩效管理体系，试行员工发展计划 建立管理学院，推行多职系的发展路径，初步形成面向全员的培训发展体系 规范劳动用工规范劳动用工 推
10、行绩效管理推行绩效管理 加强教育培训加强教育培训 完善薪酬福利完善薪酬福利 选 用 育 留 12 立足长远，追求卓越，为未来的企业变革做好准备 建成e-HR、HR内部主页，搭建现代人力资源信息管理、开发与沟通平台 建立市场化的人力资源管理开发体系 统一理念和政策、统一技术与服务，统一人力资源队伍的建设 建立接班人体系，内部培养与外部引进相结合，强调骨干员工的培养和发展 关注团队融合，丰富、发展企业核心价值理念 3、加快转型求再造（2004-2010）企业文化建设企业文化建设 骨干员工计划骨干员工计划 HRHR一体化管理一体化管理 管理体系完善管理体系完善 信息化建设信息化建设 13 巩固、发展
11、企业核心价值理念；做好第三次创业的文化理念落实；强化使命感和责任感 进一步创新高效的人力资源管理体系 面对第三次创业的发展，完善骨干员工的识别、培养和发展机制，打造骨干队伍和领军人物,推进人才基地建设、青年英才工程 夯实基础、创新发展 适应公司战略发展要求，保障第三次创业成功 1 1个核心个核心:骨干队伍建设骨干队伍建设 1 1个基础个基础:人力资源管理体系人力资源管理体系 1 1种文化种文化:企业文化企业文化 4、战略攻坚求必胜（2011-2020）14 坚持企业文化引领：坚持企业文化引领：危机意识、创业文化、绩效文化，追求卓越的优良文化已成为公司凝聚、培养、成就人才的坚强基石。坚持市场化改
12、革方向：坚持市场化改革方向：从破三铁做起，不断破旧立新，员工能进能出、干部能上能下、工资能高能低，坚持市场化理念，尊重市场化规则，依靠竞争和创新来实现优胜劣汰。坚持五湖四海、大胆用人：坚持五湖四海、大胆用人：不论资历论能力，不论学历论业绩；打破条条框框，对年轻干部委以重任；为推进战略转型，坚持海纳百川。坚持求真务实：坚持求真务实：持续创新，更强调执行；在制定机制时追求管理价值，不做花架子，在执行机制时务求实效，不怕“较真”。“央企中的外企，国企中的民企”中化人力资源管理主要特点 15 CONTENT 目录 人力资源概况 人力资源管理的历史沿革 员工队伍概况 人力资源工作的定位及基本工作原则 1
13、6 员工队伍数量 44992 47022 48998 48414 49158 50199 44455 2011年中 2011年底 2012年中 2012年底 2013年中 2013年底 2014年中 近四年在岗职工总人数变化趋势图 8700 8845 9881 8036 7354 5685 9572 11782 19276 19268 19434 19026 2011年中人数 2012年中人数 2013年中人数 2014年中人数 近四年分岗位类别人员变化情况 管理序列 技术序列 生产序列 农业 化工 地产 能源 金融 2011年中人数 12543193605510559915622012年中人
14、数 12850213835416665322642013年中人数 11149209426234787425162014年中人数 1065816103670373503201近四年分业务板块人员变化情况 近四年来,集团职工总人数总体保持平稳增长趋势，2014年，随着部分企业产业结构调整，以及用工模式的变化，职工总数下降，截至2014年中，职工总量达44455人，其中，集团关键岗位人员298人。从人员类型分布看，随着集团战略转型推进，技术序列人员增幅较大；生产序列和管理序列保持平稳增长，但2014年均有一定幅度下降。17 员工队伍整体特点 年轻化：平均年龄35岁，35岁及以下占比60%12%28%
15、20%14%12%8%4%2%24岁及以下 25-30岁 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 56岁及以上 国际化：现有外籍员工4937人，占比11.11%专业化：整体文化程度较高，本科及以上占比达40%，且在专业技术人才中具备专业技术资格的6500人，在生产技能人才中取得国家职业资格的6410人 1%11%28%21%39%博士 硕士 本科 大专 大专以下 市场化：公司始终坚持市场化的用人理念-率先破三铁：取消行政级别，实行全员聘用制，实施市场化的薪酬-坚持五湖四海，每年社会招聘4000-5000人-保持队伍活力：实施严格的绩效考核和ABCD强制分布，员工能
16、进能出、干部能上能下、收入能高能低 18 CONTENT 目录 人力资源概况 人力资源管理的历史沿革 员工队伍概况 人力资源工作的定位及基本工作原则 19 设计和贯彻有效的制度流程，提高部门自身和整个公司的工作效率，确保各项支持服务工作的顺利进行 帮助员工解决工作和生活中的实际困难，通过多种方式促进员工的成长发展，提高员工绩效和组织绩效 确保各项管理改善和管理提升举措的有效执行，帮助公司提升应对变革和利用变革的能力 业务发展的支持者 员工成长的关怀者 企业的战略合作伙伴 第三次创业的推动者 作为公司领导和业务部门的战略合作和执行伙伴，支持和保障公司当期经营和战略议题的有力推进 职责落实：优化两
17、种资源：人才资源和薪酬资源 创新四项机制：选拔、考核、发展和激励机制 人力资源的使命与角色 20 人力资源工作的基本原则 所有的人力资源管理政策与行为必须符合所在国家和地区的法律规定 合法原则 一切人力资源管理行为坚持以人为本，保障公平公正，遵循并倡导中化公司核心价值理念 公平公正原则 人力资源管理行为遵循行业特点，符合市场规律 市场化原则 人力资源管理行为应当考虑成本和效率，坚持成本最优化和效率最优原则，实行编制管理 效率原则 中化公司实行人力资源一体化管理，包括理念与政策的统一、技术与服务的一致、人力资源管理人员的集中管理三个部分 一体化原则 21 人力资源委员会 集团党组 集团人力资源部
18、 石油中心人力资源部 中种公司人力资源部 勘探公司人力资源部 信托公司人力资源部 方兴地产人力资源部 远东宏信人力资源部 职能部室人事协调员 招标公司人力资源部 关键岗位管理部 业务合作部 劳动关系部 政策研究部 激励报酬部 中化国际人力资源部 化肥中心人力资源部 人力资源管理基本架构 人力资源一体化：人力资源理念与政策的统一 技术与服务的一致 人力资源从业人员的垂直管理（各单位HR经理均由集团总部派出或任命，定期培训、集中考核、统一任免）建立起授权、受控体系，各单位在贯彻集团政策的基础上，因地制宜的做好人力资源工作-总部负责集团关键岗位的管理权和薪酬总额的配置权，下放了招聘、劳动关系、绩效管
19、理、薪酬激励、骨干员工管理等人力资源管理权限 22 22 CONTENTS PAGE 内容提示 CONTENTS PAGE 内容提示 中化人力资源概况 中化人力资源管理体系 中化集团简介 23 能源 农业 化工 金融 地产 目录目录 激励报酬 人才招聘 人力资源规划 绩效管理 员工关系 干部管理 员工发展 24 人力资源规划 公司每年制定HR规划，围绕支撑战略转型和体制改革，2014年实施“123”人才策略，提升人才资源配置能力，激发组织创新活力 目标 关键岗位队伍：重点选好领军人才，重点加强转型领域人才配置，重点做实关键岗位后备，做好统筹优化配置，促进能力转型与提升 专业人才队伍：结合P2项
20、目推进，深化对专业人才队伍盘点分析，建立专业人才资源库，逐步推动工程、科技等专业人才优化配置 总部职能队伍：根据深化改革需要，协助优化组织架构；通过加快骨干培养，调整人员结构，深化奖优罚劣，优化人才配置 人才选用：完善关键岗位和领导班子选拔任用机制，逐步健全中高端人才引进机制，探索多元化用工形式，研究提出人才合理退出机制 人才激励：持续推进分类管理，深化经营单位薪酬分配机制改革和人工成本管控；探索职工持股等多种形式的长期激励机制。研究提出生产技能、营销人员业绩考核模式，进一步推动差异化的业绩考核模式 加强HR政策和工具的宣传和辅导 持续推进领导者辅导培养机制,强化各级领导者人才培养的意识和责任
21、 从人性化管理机制设计入手，关注员工感受，提升员工满意度 一种氛围 举措 两项机制 三支队伍 25 能源 农业 化工 金融 地产 目录目录 激励报酬 人才招聘 人力资源规划 绩效管理 员工关系 干部管理 员工发展 26 突出的领突出的领导力素质导力素质/潜力潜力 岗位匹配的岗位匹配的专业能力专业能力 丰富的丰富的经历经历 良好的业良好的业绩表现绩表现 以德为先以德为先 明晰人才标准，不拘一格选拔人才 26 公司持续完善人才标准体系，强调内部形成共识，逐步在全集团范围统一选人用人语言，在此基础上不拘一格选用人才，大胆使用年轻干部 第二次创业中，36、37岁就被提拔进集团领导班子的有4人，不少干部
22、不到30岁便就走上了关键岗位 目前，公司党组直管的298名干部中，70后有106人，占比35.6%，6人担任主营业务单位或职能部门正职，并涌现3位80后 后备梯队中35岁以下占比60%，人才辈出的局面初步显现 27 凝聚团队 整合资源 战略思维 达成目标 创业激情 开放包容 客户导向 管理者能力要求（中化领导力素质模型）2006年 核心核心价值观价值观 战略能力战略能力 远见 分析与决策 促进变革 队伍建设能力队伍建设能力 管理和发展他人 沟通与影响力 内控管理能力内控管理能力 风险控制 关注质量和流程 执行能力执行能力 计划与组织 业务知识与技能 2012年 强调内在驱动力强调内在驱动力 强
23、调视野与胸怀强调视野与胸怀 强调基于客户满意的双赢强调基于客户满意的双赢 强调通过整合共赢发展强调通过整合共赢发展 28 角色 定位 侧重 正职 引领者/决策者 搭班子、定方向、干成事 副职 执行者/建议者 团结协作、独挡一面 角色 业务经营 职能管理 定位 业务运营 内部专家和参谋 内部规划和协调者 侧重 结果导向 关注收益和成本 灵活性 适度冒险 专业性 服务意识 换位思考 协作性 全局观 逐步建立分层分类的任职标准 29 早发现！早培养！高潜力人才标准 高度的好奇心和学习能力：乐于面对风险，学习新鲜事物 高度的跨领域思考能力：以更宽广的视野看问题，引入新的观点 高度的社会洞察力和同理心：
24、准确理解他人的想法和立场 高度的韧劲和情感成熟度：将反馈和困难看作是学习、成长、机遇的能力 30 持续完善选人用人制度体系 优化选拔任用程序，落实好党管干部原则，做到标准和程序公开 做好充分酝酿和集体决策，处理好全局统筹和一把手组阁的关系 不拘一格、大胆使用、及时评估、适时调整 沟通酝酿 提名推荐 组织考察 征求纪检意见 综合分析和任用建议 党组讨论决定 公示 任职 关键岗位组织选拔程序 31 积极发挥“内部竞聘”的正能量 关键岗位层面的实践：2008年开始尝试，并不断加大规模和提高层次，2010-2011年13个岗位（正职3个、副职10个），占新提拔的 43%2位“不在状态”的“原地起立”1
25、人通过两次竞聘实现两级跳，成为总部职能部室一把手 1位33岁的优秀员工脱颖而出 我们的思考：1 1、处理好、处理好“相“相马马”与“赛”与“赛马马”的关系”的关系？用人权失控的担忧 员工的瞻前顾后 投入产出 容易流于形式 能说的&能干的 2 2、明确什么岗位适合竞争？、明确什么岗位适合竞争？有“竞”头：岗位具有稀缺性，任职者有较大的主动性开拓空间 能“争”起来：符合条件的竞争者数量较多，选才有基础 31 不求大，不搞形式主义，本着求真务实，积极发挥内部竞聘的正能量，营造不拘一格选人才的气氛 32 盘点报告 开展常态化人才盘点，提升统筹计划性 摸清人才家底，规划人才梯队，促进集团和各单位、管理者
26、和员工达成共识，同时使集团能够下探一层，以“参与但不干预”的方式，贴近一线观察干部表现，扩大选才的视野和范围，提升了选人用人的统筹计划性 计划与启动 继任者计划 领导力测评 人才盘点会议 班子民主测评 选人用人满意度测评 员工访谈/座谈会 人才盘点会议 各单位逐级自行盘点 集团现场评估 成立两级人才领导小组：成立两级人才领导小组：提升人才管理的战略高度 建立两级人才盘点机制：建立两级人才盘点机制：集团统一标准、工具与流程，各单位组织逐级自行盘点，在此基础上集团开展现场评估 全面评价：全面评价：各级管理者与员工进行互动，HR开展广泛访谈和民主测评 凝聚共识：凝聚共识：召开人才盘点会，对重点人才的
27、评价、使用和培养进行深入讨论并达成共识 制定行动计划：制定行动计划：根据盘点情况，制定下一年度人才调配、引进、培养行动计划 规划人才梯队：规划人才梯队：领军人才-关键岗位后备-青年英才 两级两级人才人才盘点盘点 33 考评工具 业绩考核 战略质询 平衡积分卡 绩效计划 领导力素质评价 360度测评 360度访谈 民主评议 行为事件访谈 组织气氛调研 领导风格调研 案例分析 考评结果应用 薪酬薪酬 职业发展职业发展 晋升 后备 作风理念：政治素养、职业道德、作风建设、廉洁从业 2011年开始实施关键岗位综合考评：德能绩 在“以德为先”的基础上，突出“高业绩”导向，并不断强化“发展”评价 34 坚
28、持常态化、多维度的考评 在“以德为先”的基础上突出“高业绩”导向 绩效考核 全面评估综合能力素质和履职情况 现场评估 侧重考察群众公信度 民主测评 侧重考察阶段性战略目标的落实情况 任期审计 任职满1年的每年进行360度测评 各单位每年均开展民主测评 至少2年一次现场全面评估 新任满一年、满任期的进行个人述职 定期开展深度领导力测评 结合任期审计、纪检巡视 35 称职 优秀 优秀 基本称职 称职 优秀 不称职 基本称职 称职 业绩表现 作风理念&领导力素质 存在差距 良好 卓越 高 中 低 考评结果的应用 落实与考核一体化的分配机制是绩效管理发展的保障 敢于动真格、干部能上能下 不称职：原则上
29、予以免职 基本称职：由主管领导进行谈话，指出不足并限期改进连续两次年度考核结果未达到称职：原则上予以调整岗位或免职 年度绩效结果 全年绩效奖金 岗位调整 任期考核 评优/处分 培训发展 年度绩效调薪 36 能源 农业 化工 金融 地产 目录目录 激励报酬 人才招聘 人力资源规划 绩效管理 员工关系 干部管理 员工发展 37 员工的职业发展通路 员工可以根据自己的特长和兴趣，选择适合自己发展的职业路径。不同序列、不同层级采用不同的晋升方式。任命晋升：管理序列晋升，需通过相关部门、单位的相应考察、任命程序；评审晋升：专业技术序列及生产技能序列晋升，需通过相关专业评审委员会评审。评审晋升 岗等1 岗
30、等2 岗等3 岗等4 岗等5 岗等6 管理序列 专业技术序列 生产技能序列 助理 专员 主管 专家 高级专家 首席专家 经理 高级经理 集团高管 任命晋升 38 任职资格，晋升评审 2、专业技能 专业技能 通用技能 3、工作成果 做过什么样的事情，以证明具备什么样的专业能力 1、知识、经验 专业知识 学历 从业年限 职称/执业资格 T1 T1 T6 评审原则 任职资格考量的维度 助理 专员 主管 专家 高级专家 首席专家 授权各经营单位评审或评估 集团统一评审 39 课堂培训（内训）外派培训 E-learning 论坛（内外部）阅读自学 测评与反馈 导师制度 教练辅导 经验交流/述职 绩效面谈
31、 挑战经历 在岗锻炼 轮岗/外派 承担重要项目 参加重要会议 扩大工作职责 辅导他人 70%关键经历 20%人际互动 10%教育培训 强调挖掘所在岗位的价值，拓强调挖掘所在岗位的价值，拓展横向相关领域的职业经历展横向相关领域的职业经历 从自己的经历和别人的经历中学习从自己的经历和别人的经历中学习 书本学习和课程培训侧重提供个书本学习和课程培训侧重提供个人技能和专业技能知识与课程人技能和专业技能知识与课程 人才发展遵循721理念 差异化、多样性的工作锻炼最能促进“做人”、“做事”两方面的成熟 40 集团培训职责划分 中化管理学院 所在单位培训体系建设的具体实施者和责任者，向上对集团公司人力资源部
32、、中化管理学院负责。其所辖职能管理领域培训体系建设的责任者，负责制定其所辖智能管理领域的培训体系、拟定培训计划、开发培训课程，单独或配合中化管理学院组织实施相关培训项目。各经营中心和企业（单位）人力资源部门 集团公司培训体系建设的具体策划者、组织实施者和评价参与者。同时，中化管理学院具体负责组织实施对下属企业和经营单位培训工作的指导、监督和评价。集团各相关职能部室 集团人力资源部：建立基于员工职业发展的培养管理体系，是各经营单位和职能部室员工发展培养体系建设的推动者。41 中化资深人员培训项目：青年班 新任经理班 管培生培训 中化新人根基项目：社招新员工培训 应届生入司培训 中化关岗培训项目：
33、青干班 新任关岗班 关岗讲堂 审计班 通用及专题培训通用及专题培训 非非职职务务影影响响力力 非非HR的的HR课课程程 非非财财务务的的财财务务课课程程 业业务务大大讲讲堂堂 内内训训师师培培训训2期期 商商务务沟沟通通与与表表达达 跨跨部部门门合合作作 培训的设计组织与实施（集团管理学院及HR部牵头组织实施）职能专业序列培训多期：工程、科技、风险职能专业序列培训多期：工程、科技、风险 外外派派培培训训 41 42 能源 农业 化工 金融 地产 目录目录 激励报酬 人才招聘 人力资源规划 绩效管理 员工关系 干部管理 员工发展 43 战略导向 明确标准 拓展渠道 以人才盘点和人员编制管理为依据
34、，确保人才招聘需求与企业战略与业务发展需求相匹配 科学甄选 价值观 知识技能 发展潜质 从业经历 过往业绩 校园招聘：建立雇主品牌，吸引优秀生源 社会招聘：综合采用网络、猎头、行业协会、内部推荐等渠道 内部招聘：搭建内部招聘平台，优化内部人才资源配置 简历筛选：用人部门和HR共同负责 笔试：专业能力测试 面试：综合考察求职动机、专业能力、职业素养等 测评：评价价值观、领导力、行为特征等 体检：健康资格条件考察 背景调查：从业经历和业绩等进行考察 人才招聘，严把入门关 人才招聘是搭建“企业基因”的重要手段，要用高标准找到企业需要的人 各级管理者是新人的良师益友,传播企业文化，明确工作要求，营造良
35、好工作氛围，打造精简高效队伍 明确标准 公开程序 规范操作 择优录取 合规合法 树立品牌 44 转变观念：避免叶公好龙、目中无人、自以为是、喜新厌旧、功利主义 明确需求：人才规划、人才盘点，重点引进专业化、国际化、转型领域人才 明晰责任：一把手是第一责任人；HR部统筹和协助，负责一把手、职能、新领域的人才引进 重视渠道：高端人才库、人才地图、内部推荐 把握标准：胜任岗位&适应文化，立足现在&适度前瞻 优化流程：充分接触，提前磨合，背景调查，鼓励关键岗位后备层面的引进 引进策略：区别不同人才类型/来源，不求所有、但求所用 融入计划：共塑愿景、拓展平台、相互包容、人文关怀 共识“要不要引进”，并做
36、好“引得进、用得好、留得住”海纳百川促实业转型 重点聚焦专业化、国际化、转型领域人才，自2001年，从GE、联想、陶氏、巴斯夫、拜耳、先正达、孟山都等引进包括上市公司、总部职能部室总经理等高级经营管理者在内的大批战略转型领域紧缺人才 45 能源 农业 化工 金融 地产 目录目录 激励报酬 人才招聘 人力资源规划 绩效管理 员工关系 干部管理 员工发展 46 1998 管理改善 精益管理 2008 2012 质量管理体系 内控体系 管理提升 八大程序：八大程序：战略管理 预算管理 人力管理 风险管理 投资管理 资金管理 审计管理 绩效管理 工程管理 科技管理 HSE管理 领军人才管理 全面风险管
37、理 信息化规划 绩效管理是中化管控体系的重要手段 以绩效管理、考核评价为中心的大内控体系，营造了“赛马”的大环境，为培养、考评、选拔干部奠定坚实基础 1999年启动管理改善工程，建立了八大程序为核心的管控体系：战略管理是起点、是龙头，发挥着导向性的作用；人力资源一体化管理构成企业的核心竞争力；资源配置（包括预算、资金和投资管理）服务于战略目标；过程评价（风险管理）、结果评价（绩效评价）、问题发现（审计稽核）环环相扣，确保企业不偏离航道、各项管理要求得到有效的贯彻和实施 在管理改善的基础上，从2008年开始推行精益管理战略，通过引入精益管理理念，打造精益管理核心优势，提升公司整体运营效率 分为“
38、经营单位全面预算管理”、“员工绩效管理”两部分 47 建立以经营计划为基础经营计划为基础的全面预算管理体系，使战略 规划和经营预算有机结合，建立了预算质询机制；将过 程控制预算和资源配置预算纳入预算体系 引入敞口管理、客户价值管理，突出经营内涵，强调 提高营运效率，并将科技管理等内容纳入考核 初步搭建预算管理预算管理体系体系，将经营成果分为当期、非当 期，重点关注当期经营成果 完善“以市场为导向、以价值创造为核心、以成本控制为基础”的全面预算管理体系 第一阶段（1999-2001）建立了相对可比的考核平台 第二阶段（2002-2009）实行差异化、个性化评价考核 第三阶段（2010年至今）深化
39、全面预算管理体系 集团全面预算管理的发展阶段 48 导向性原则：指预算管理应追求高绩效目标，强调经营过程的安全及健康，强调资源的优化配置 全面性原则：指预算管理涵盖事前目标制订、事中过程监控、事后绩效评价的全流程管理 严肃性原则：指预算编制和执行时必须保证诚信，预算批复后不得擅自调整，预算外事项严格审批 全面预算管理的原则 49 全面预算管理体系现状 涵盖财务、战略、风险、科技、人力、HSE、信息管理等指标的绩效评价指标体系 主要特点 全流程 全方位监控 涵盖事前、事中、事后全流程的绩效管理体系 涵盖各层级、各部门的管理体系 全员参与 50 特点1：全员参与的管理体系 绩效管理工作在系统内逐级
40、延伸、逐级落实 集团层面：成立预算及评价委员会，委员会主任由总会计师担任，成员由财务、战略、HR、风险等职能部门组成，具有独立性和权威性 经营单位：各大经营中心建立了相应的全面预算管理机构，在具体实施过程中经营单位的前中后台人员均参与其中，保证了管理的全面性 直线经营者直线经营者 员工 中心 主任 事业部 总经理“金字塔”式管理责任链 全员参与 制定过程 执行过程 预算制定 日常监督、评价 总裁 总裁 51 特点2：全方位的预算指标体系 经营成果指标 过程控制指标 资源配置指标 营业收入 成本费用 EBIT 利润 EVA 现金流 经营效率 库存、授信 成本费用率 产能利用率 市场占有率 资金
41、人工成本 投资 固定资产 维修改造 指标体系 不仅关注经营成果，同时关注经营过程和经营质量，而且通过资源配置与经营成果相匹配，鼓励经营者追求高绩效 52 特点3：全流程的管理体系 事前 事中 事后 预算制定 预算监控 绩效考核 预算外审批 绩效评价报告 资源调整 预算批复 目标制定 质询对话 全方位监控 公司预算 经营单位业务预算 交易合同预算 风险评估 合规检查 严控货权、严管资金 监控授信风险、市场风险 出险紧急处理 合同决算 预算差异分析 预算 合同 执行 决算 53 目前绩效评分卡的主要特点 1、强调价值创造能力 EVA考核占经营业绩的60%，强化对EVA内涵的考核 2、突出战略和管理
42、重点，全面传递公司战略导向 细化中长期发展考核，注重绩效体系的延伸，严控亏损企业数量；围绕年初工作会议确定的各项重点要求，确定考核重点 5、重视短板及对标考核 从盈利水平、成长性等角度与行业优秀企业全面对标，提高考核权重 6、实施差异化考核 根据不同的产业特点和战略方向，差异化设定各单位评分卡 3、引导“倒逼成本”机制的建立 以销售毛利为核心，强化成本控制；推动建立成本管理体系、标准成本模型 4、加强市场适应能力的导向 根据不同业态特点引入市场占有率、市值、市盈率的考核；强化对科研的商业化产出的考核 54 确定 确定绩效考核评价目标 监控 通过日常与专项监控，及时掌握绩效进展，进行纠偏 评价
43、通过每一季度的绩效会议进行评价、公示 反馈 及时沟通绩效结果，明确存在不足 整改 敦促经营单位落实整改计划、改进不足，确立未来目标 在进行绩效反馈的基础上，加强对上期绩效考核结果整改情况的跟踪，夯实价值引导的效果，通过每年四次完整的PDCA循环提升绩效评价工作的质量与引导效果 P（Plan计划）D（Do执行）C（Check检查）A（Action 处理 绩效评价后进行跟踪整改，形成完整管理循环 55 提升战略执行力 强化带队伍能力 体现“奖优罚劣”的考核导向 核心目的 在第三次创业中 实现员工与企业共同发展 作为一项重要的管理工作为一项重要的管理工具，通过绩效计划的制具，通过绩效计划的制定与执行
44、、全过程的绩定与执行、全过程的绩效沟通与辅导，强化管效沟通与辅导，强化管理者带队伍的水平和能理者带队伍的水平和能力，提升团队的价值贡力，提升团队的价值贡献。献。将战略目标层层分解至每一名员工，将战略目标层层分解至每一名员工，赋予员工明确的方向感和与战略使赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任感，从而保障战略命相连接的责任感，从而保障战略目标和经营业绩的达成。目标和经营业绩的达成。通过将个人绩效考核结果与薪通过将个人绩效考核结果与薪酬、培训、晋升、职业发展等酬、培训、晋升、职业发展等相连接，实现对员工的激励，相连接，实现对员工的激励，通过个人发展计划与绩效辅导通过个人发展计划与绩效辅导帮助
45、员工不断提升工作业绩。帮助员工不断提升工作业绩。员工绩效管理的核心目的 绩效管理是人力资源管理中最重要的组成部分之一，更是践行中化文化的重要途径。56 绩效计划：绩效计划：制定目标是绩效管理的基础 自上而下层层分解任务计划，自下而上层层承诺绩效目标 制定过程中应该遵循SMART原则 绩效执行：绩效执行：其本质是通过辅导帮助下属达成高绩效 对员工的辅导和反馈是管理者的必备技能 绩效计划 绩效执行 绩效评价(考核)结果应用 P A D C 1.制定计划 2.分解目标 3.制定绩效标准 1.计划跟进与调整 2.过程辅导与激励 1.业绩、能力回顾与评价 2.绩效改进与能力发展计划 1.培训辅导改善绩效
46、 2.晋升/轮岗/淘汰 3.薪酬激励 员工绩效管理PDCA循环体系 绩效评价绩效评价/考核：考核：绩效考评只是绩效管理的一个环节，是对当前工作的总结，也是下一环节的起点 绩效结果面谈的目的是激励员工改进并帮助成长 结果应用：结果应用：强制分布能保持组织活力、有助优胜劣汰 实现员工个人与企业的共同发展 57 员工绩效管理的分工、角色定位与职责 员工员工 一把手一把手 主管主管 人力资人力资源部源部 方向的把控者 重视、把控、监督 合作伙伴、辅导员、受益者 实施、辅导、沟通 培训教师、诊断专家、咨询机构 策划、组织、服务 执行者、是真正的受益者 认同、沟通、发展 一把手是绩效管理的第一责任人，直接
47、上级在绩效管理中唱主角！58 员工绩效管理周期 2月至3月 制定绩效计划 7月 年中绩效考核 12月至次年1月 全年绩效考核 日常沟通 季度回顾 日常沟通 季度回顾 绩效计划修订 需重点关注的人群 进展回顾与问题讨论 绩效考核 过程辅导 考核结果 直接主管 沟通重点 绩效考核 过程辅导 考核结果 绩效计划修订 需重点关注的人群 进展回顾与问题讨论 组织目标 个人目标 个人成长 考核的期间：原则上以半年度为考核周期，也可根据企业特点适当调整 日常进行绩效沟通与辅导，至少季度回顾 考核只是一个动作，所有的结果最终都归于日常的辅导 59 员工考核结果等级划分 尚待改进：认同公司价值理念，部分绩效目标
48、未能达到标准，或在本分类单元中与其他员工相比有一定差距 不胜任：行为、表现与公司价值理念不符，或难以完成绩效目标，或工作出现重大过失 优秀：认同和力行公司价值理念，超预期或高质量完成绩效目标 符合要求：B+B+：良好：良好：认同并遵守公司价值理念，个别绩效目标完成超预期 B B：胜任：胜任：认同并遵守公司价值理念，按照标准完成绩效目标 B B-：基本胜任：基本胜任：认同并遵守公司价值理念，个别绩效目标完成有微瑕 为保持队伍活力，员工绩效考核结果实行严格的等级比例分布，个人绩效与组织绩效挂钩，等级名称等级名称 组织绩效为组织绩效为A A 组织绩效为组织绩效为B B 组织绩效为组织绩效为C/C/D
49、 D A=20%=20%=15%B B+可根据管理需要选择使用“B”一档，或细分为三档，细分比例不做限制 B B-C=5%=10%=10%D 85分 卓越 7584分 超预期 75分 标准分 7074分 有差距 69分 差距明显 60 能源 农业 化工 金融 地产 目录目录 激励报酬 人才招聘 人力资源规划 绩效管理 员工关系 干部管理 员工发展 61 目标-企业价值与员工价值共同提升！Employee 员工：Balance point 平衡点：Competitiveness 竞争性 Affordability 可负担性 Flexibility 灵活性 Equity 公平性 Consisten
50、cy 一致性 Valuable 自我价值的体现 Labor cost management 劳动力成本管理 Merit system 绩效工资体系 Company 公司：薪酬管理的目标 62 公司倡导创造价值、追求卓越的价值理念，根据岗位价值、个人能力和绩效结果，建立健全有竞争力的市场化薪酬体系，不断完善多层次、多角度的员工福利体系，激励员工创造价值，实现企业价值和员工价值的共同提升和良性互动 薪酬管理基本原则 坚持市场化对标 坚持“两个一致”：领导与党中央保持一致，员工与市场保持一致 在岗位评估的基础上，每年与市场薪酬数据进行对标，坚持业绩对标与薪酬对标相匹配 对特殊引进人才实行协议工资制