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1、市场营销战略决策解读市场营销战略决策解读第一节第一节 市场营销战略的概念及类型市场营销战略的概念及类型一、市场营销战略的概念关于战略的几种定义：1 1一个企业基本的长期目标和目的的确定，一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配的分配”艾尔弗雷德艾尔弗雷德 钱钱德勒德勒2 2“由目的、目标以及为实现这些目标而由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种
2、类型。属于或应该属于何种类型。”肯尼斯肯尼斯 安德鲁斯安德鲁斯第1页/共83页3 3“它决定公司业务活动的它决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变以使公司能应付并影响不断变化的环境。战略将公司偏爱的化的环境。战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型环境和它希望成为的组织类型结合起来。结合起来。”伊丹敬之伊丹敬之以上定义的表述都强调了：长期目标制定战略所追求长期目标制定战略所追求的目的。的目的。主要政策和主要计划战略主要政策和主要计划战略即企业所进行的一种重大决策。即企业所进行的一种重大决策。这种决策决定了企业对实现目这种决策决定了企业
3、对实现目标的资源的运用，也决定了企标的资源的运用，也决定了企业的成功与失败。业的成功与失败。“目标模式目标模式”和和“企业业务活企业业务活动的框架动的框架”战略一旦确定，战略一旦确定，就决定了企业内部各方的行为，就决定了企业内部各方的行为，即行为的一致性，而且，战略即行为的一致性，而且，战略一旦确定，就不能轻易改变。一旦确定，就不能轻易改变。“确定了企业属于什么类型确定了企业属于什么类型”说明战略决定了企业的竞争说明战略决定了企业的竞争个性。即表明了组织成员对在个性。即表明了组织成员对在竞争的环境中如何开展有效的竞争的环境中如何开展有效的竞争活动的共同理解。竞争活动的共同理解。第2页/共83页
4、菲利普科特勒在营销管理一书中指出，战略计划应包括三个关键观念：1 1、要求把公司的业务管理作为一、要求把公司的业务管理作为一项投资组合来管理。即企业应项投资组合来管理。即企业应建立、保持、停止（收获、撇建立、保持、停止（收获、撇脂）或结束哪些企业实体机构。脂）或结束哪些企业实体机构。企业如何把它的资源重新分配企业如何把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。到更有潜力的业务中去。2 2、精确地确定每项业务的未来利、精确地确定每项业务的未来利润潜力。这就要求企业要根据润潜力。这就要求企业要根据市场增长率和企业的经营目标市场增长率和企业的经营目标及所处的内外环境来确定，而及所处的内外环境来确定，而不
5、能只考虑企业某项业务的目不能只考虑企业某项业务的目前业绩和利润。前业绩和利润。第3页/共83页3 3、第三个关键观念战略。即企业、第三个关键观念战略。即企业要对每一项业务建立和开发一要对每一项业务建立和开发一个个“博弈计划博弈计划”，以实现企业，以实现企业的长期目标。因此，企业应根的长期目标。因此，企业应根据自己在行业中的地位和经营据自己在行业中的地位和经营目标、市场机会、资源状况和目标、市场机会、资源状况和特有的技能等来确定一个最有特有的技能等来确定一个最有意义的战略。如在橡胶轮胎行意义的战略。如在橡胶轮胎行业不同企业的战略是：业不同企业的战略是：固特异轮胎橡胶公司是成本降固特异轮胎橡胶公司
6、是成本降低战略；低战略；米切林公司是创新战略；米切林公司是创新战略；桥石公司追求市场占有率。桥石公司追求市场占有率。第4页/共83页对于市场营销战略，我们可以这样定义：指导企业开对于市场营销战略，我们可以这样定义：指导企业开展市场营销活动的总的计划和策略。它规定了企业开展市场营销活动的总的计划和策略。它规定了企业开展市场营销活动的长期目标、企业发展的基本方向和展市场营销活动的长期目标、企业发展的基本方向和发展方式、企业对市场的选择、产品开发的方向以及发展方式、企业对市场的选择、产品开发的方向以及企业为此对资源的使用和分配。企业为此对资源的使用和分配。第5页/共83页二市场营销战略的类型：1 1
7、密集型成长战略：市场渗透战密集型成长战略：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发略、市场开发战略和产品开发战略；战略；这是一种在原有业务领域里寻找这是一种在原有业务领域里寻找未来发展机会的发展战略；未来发展机会的发展战略；2 2一体化成长战略：前向一体化一体化成长战略：前向一体化战略、后向一体化战略和横向战略、后向一体化战略和横向一体化战略；一体化战略；通过收买或建立与目前业务有关通过收买或建立与目前业务有关的业务的一种发展战略；的业务的一种发展战略；3 3多样化成长战略：集中多角化多样化成长战略：集中多角化经营战略、混合多角化经营战经营战略、混合多角化经营战略和横向多角化经营战略。略和横向多角
8、化经营战略。即增加与原业务无关的新业务的即增加与原业务无关的新业务的一种发展战略。一种发展战略。第6页/共83页第二节 市场营销战略的制定过程一、企业任务的阐述l l每个企业的存在都有其独特的理每个企业的存在都有其独特的理由，而这一独特性就应当反映在由，而这一独特性就应当反映在其任务陈述中。任务它阐述反映其任务陈述中。任务它阐述反映了企业对未来发展方向的决策，了企业对未来发展方向的决策，为企业的战略选择提供了标准。为企业的战略选择提供了标准。因此，它是动态的，企业可以依因此，它是动态的，企业可以依据它随时对企业有利或不利的发据它随时对企业有利或不利的发展方向。展方向。第7页/共83页科特勒认为
9、，一个企业的任务由五个关键因素组成（营销管理P97）组织的历史l l任务是企业确定自己在未来战任务是企业确定自己在未来战略期间的新的目的，而这个新略期间的新的目的，而这个新的目的应建立在过去的基础上。的目的应建立在过去的基础上。管理当局与所有者的偏好 环境因素l l环境因素构成了企业的主要的环境因素构成了企业的主要的机会和威胁机会和威胁 企业的资源l l它与第五个因素形成了企业的它与第五个因素形成了企业的优势和劣势优势和劣势 企业的独有能力第9页/共83页美国战略管理学家弗雷德戴维在战略管理一书中认为，各企业的任务陈述在长度、内容、形式和具体性等方面可以不同，但有效的任务陈述应具有九种特征或包
10、括九种要素：第10页/共83页 用户（用户（customerscustomers）：企业的用户是谁？）：企业的用户是谁？产品或服务（产品或服务（products or servicesproducts or services）：企业的主要产品或服务项目）：企业的主要产品或服务项目是什么？是什么？市场（市场（markets)markets)：企业在哪些地域竞争？：企业在哪些地域竞争？技术（技术（technology)technology)：企业采用什么技术？这种技术是否最新？：企业采用什么技术？这种技术是否最新？对生存、增长和盈利的关切（对生存、增长和盈利的关切（concern for surv
11、ival,growth,and concern for survival,growth,and profitability)profitability)：企业是否努力实现业务的增长和良好的财务状况：企业是否努力实现业务的增长和良好的财务状况?观念（观念（philosophy)philosophy)：企业的基本信念、价值观、和道德倾向是什么：企业的基本信念、价值观、和道德倾向是什么？自我认知（自我认知（self-concept)self-concept)：企业最独特的能力或最主要的竞争优势：企业最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？是什么？对公众形象的关切对公众形象的关切(concern for
12、 public image):(concern for public image):企业是或对社会、社企业是或对社会、社区和环境负责？区和环境负责？对雇员的关心（对雇员的关心（concern for employees)concern for employees)：企业是否视雇员为宝贵：企业是否视雇员为宝贵的资产？的资产？（战略管理战略管理110110任务陈述范例任务陈述范例)第11页/共83页弗雷德戴维认为，任务陈述的主要价值来自于它对企业最终目标的具体化：l l它向管理者指明了超越个人、它向管理者指明了超越个人、局部和暂时需求的整体和持久局部和暂时需求的整体和持久的发展方向。它促使不同层级
13、、的发展方向。它促使不同层级、不同代的人们建立共同的期望不同代的人们建立共同的期望感。它兼顾和统一了不同时期、感。它兼顾和统一了不同时期、不同个人及不同利益集团的价不同个人及不同利益集团的价值观。它使公司的价值观得以值观。它使公司的价值观得以具体化，从而使其得到社会公具体化，从而使其得到社会公众的认同。最后它还肯定并强众的认同。最后它还肯定并强调了公司将努力采取负责任的调了公司将努力采取负责任的行动，这也是维持企业的生存、行动，这也是维持企业的生存、持续增长和盈利的基本要求。持续增长和盈利的基本要求。第12页/共83页二、企业外部环境的分析l l外部环境分析实际上就是机会与外部环境分析实际上就
14、是机会与威胁的分析，通过外部环境分析，威胁的分析，通过外部环境分析，寻找企业发展的有利机会，发现寻找企业发展的有利机会，发现存在的竞争威胁。存在的竞争威胁。1 1、影响企业的主要外部环境因素、影响企业的主要外部环境因素l l经济、社会、文化、人口、政治、经济、社会、文化、人口、政治、法律、技术和竞争等法律、技术和竞争等2 2、外部环境的分析过程、外部环境的分析过程l l企业应通过利用各种来源来收集企业应通过利用各种来源来收集各影响因素的信息（各种期刊、各影响因素的信息（各种期刊、杂志、报纸、供应商、分销商、杂志、报纸、供应商、分销商、销售人员、消费者、竞争者，网销售人员、消费者、竞争者，网上数
15、据库）上数据库）第二节 市场营销战略的制定过程第13页/共83页信息收集进来之后，企业应对所收集的信息进行吸收信息收集进来之后，企业应对所收集的信息进行吸收与评价。一般的做法是组织可多达与评价。一般的做法是组织可多达2020人参加的管理人人参加的管理人员会议，以集体认定这些信息的重要程度。如可以用员会议，以集体认定这些信息的重要程度。如可以用“1”1”表示信息所反映的最重要的机会或威胁，用表示信息所反映的最重要的机会或威胁，用“10”10”表示最不重要的机会或威胁。这样就可以得到表示最不重要的机会或威胁。这样就可以得到一个以重要程度排序的关键影响因素表。一个以重要程度排序的关键影响因素表。在信
16、息的收集与分析过程中，可以看出，信息技术对在信息的收集与分析过程中，可以看出，信息技术对企业的外部环境分析的重要性。特别是企业对企业的外部环境分析的重要性。特别是企业对InternetInternet这一信息高速公路的运用，对于企业的成功这一信息高速公路的运用，对于企业的成功就显得特别重要。就显得特别重要。第14页/共83页3 3、竞争分析、竞争分析l l波特提出了五种力量模型的竞波特提出了五种力量模型的竞争分析方法。根据波特的理论，争分析方法。根据波特的理论，决定产业竞争性质的是由以下决定产业竞争性质的是由以下五种力量决定的：五种力量决定的：l l第一，企业间的竞争第一，企业间的竞争l l第
17、二，潜在新竞争者的进入第二，潜在新竞争者的进入l l第三，潜在替代产品的开发第三，潜在替代产品的开发l l第四，供应商议价力量第四，供应商议价力量（bargaining power)bargaining power)l l第五，购买者议价力量第五，购买者议价力量第15页/共83页潜在进入者新进入者的威胁供方供方侃价实力买方买方侃价实力替代品替代品的威胁产业竞争对手现有企业间的竞争第16页/共83页l l新的竞争者的进入将提高产业新的竞争者的进入将提高产业的供应能力，分享市场，提高的供应能力，分享市场，提高行业的竞争程度。进入威胁的行业的竞争程度。进入威胁的大小取决于行业所表现出来的大小取决于行
18、业所表现出来的进入壁垒程度和原有守卫者的进入壁垒程度和原有守卫者的反击程度。反击程度。l l主要的进入壁垒有：主要的进入壁垒有：l l 规模经济规模经济 规模经济的存在迫使进入者或者规模经济的存在迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势。规模经济几乎可以方面的劣势。规模经济几乎可以表现在生产经营的每一个环节。表现在生产经营的每一个环节。第一，第一，新竞争者的进入威胁新竞争者的进入威胁第17页/共83页l l 产品歧异：产品歧异：即现有的企业由于
19、过去的广告、即现有的企业由于过去的广告、顾客服务、产品特色或由于第一顾客服务、产品特色或由于第一个进入该产业而获得商标信誉及个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠诚上的优势。它迫使新进顾客忠诚上的优势。它迫使新进入者耗费大量奖金消除原有的顾入者耗费大量奖金消除原有的顾客忠诚。从而成为进入壁垒。客忠诚。从而成为进入壁垒。l l 资本需求资本需求 不仅生产设施、研究开发、前期不仅生产设施、研究开发、前期广告需要大量资本投入，而且建广告需要大量资本投入，而且建立顾客信用、建立库存等也需要立顾客信用、建立库存等也需要大量的资本投入，这些就足于构大量的资本投入，这些就足于构成进入壁垒，它意味着较大的投成进入
20、壁垒，它意味着较大的投入风险，也构成了现有产业中的入风险，也构成了现有产业中的企业的竞争优势。企业的竞争优势。第一，新竞争者的进入威胁第一，新竞争者的进入威胁第18页/共83页l l 转换成本转换成本 转换成本不但包括新进入者进入转换成本不但包括新进入者进入一个新的产业所需求的生产技术一个新的产业所需求的生产技术及相应的人员培训等方面的费用及相应的人员培训等方面的费用支出，还包括由于进入新的产业支出，还包括由于进入新的产业而使其原有的使用者要接受这种而使其原有的使用者要接受这种转换的成本支出。转换的成本支出。l l 获得分销渠道获得分销渠道 要某种程度上产品的理想的销售要某种程度上产品的理想的
21、销售渠道已为原有的企业所占有，新渠道已为原有的企业所占有，新的进入者必须通过压价、分担广的进入者必须通过压价、分担广告费用等方法才能使分销商能接告费用等方法才能使分销商能接受其产品。受其产品。l l 政府的政策政府的政策 政府可以通过许可证的要求或限政府可以通过许可证的要求或限制获取原材料等方式来对新进入制获取原材料等方式来对新进入者进行控制。者进行控制。第一，新竞争者的进入威胁第一，新竞争者的进入威胁第19页/共83页第二，第二，替代产品的压力替代产品的压力l l可以说，企业与所有生产替代可以说，企业与所有生产替代产品的企业之间都存在着竞争，产品的企业之间都存在着竞争，这种替代程度越高，所存
22、在的这种替代程度越高，所存在的竞争的压力就越大。因此，分竞争的压力就越大。因此，分析替代产品压力的关键是寻找析替代产品压力的关键是寻找那些能实现本产业产品同种功那些能实现本产业产品同种功能的其它产品。替代品设置了能的其它产品。替代品设置了产业中企业可谋取利润的定价产业中企业可谋取利润的定价上限，从而限制一个产业的潜上限，从而限制一个产业的潜在收益。替代品所提供的在收益。替代品所提供的价格价格性能性能选择机会越有吸引力，选择机会越有吸引力，产业利润的产业利润的“上盖上盖”压得就越压得就越紧。紧。第20页/共83页第三，第三，买方侃价的实力买方侃价的实力l l买方总是通过压低价格、要求较高的产品质
23、量或要求更多买方总是通过压低价格、要求较高的产品质量或要求更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。买方的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。买方侃价的实力表现：侃价的实力表现：相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大的一部分。的一部分。从产业中购买标准的或非歧异性产品。从产业中购买标准的或非歧异性产品。买方转换成本低。买方转换成本低。买方赢利低。买方赢利低。买方采取后向整合的现实威胁。买方采取后向整合的现实威胁。买方掌握充
24、分的信息。买方掌握充分的信息。第21页/共83页第四，第四，供方侃价实力供方侃价实力l l供应方可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁供应方可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。它可以使一个企业无法来向某个产业中的企业施加压力。它可以使一个企业无法使价格跟上成本的增长而失去利润。供方侃价实力表现在：使价格跟上成本的增长而失去利润。供方侃价实力表现在：供方的集中化程度比买方产业高。供方的集中化程度比买方产业高。供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。该产业并非供方集团的主要客户。该产业并非供方集团的主要客户。供方产
25、品是买方业务的主要投入品。供方产品是买方业务的主要投入品。供方产品已经歧异化或已建立起转换成本。供方产品已经歧异化或已建立起转换成本。供方集团表现出前向整合的现实威胁。供方集团表现出前向整合的现实威胁。第22页/共83页第五，第五，现有竞争对手间争夺的激烈程度现有竞争对手间争夺的激烈程度现有竞争通常以价格、广告、提高对顾客的服务水平等来争夺现有竞争通常以价格、广告、提高对顾客的服务水平等来争夺市场。一个企业的竞争行为往往会对其它竞争对手产生影市场。一个企业的竞争行为往往会对其它竞争对手产生影响，从而引起对手的报复或对付。行业的竞争激烈程度取响，从而引起对手的报复或对付。行业的竞争激烈程度取决于
26、决于：众多的或势均力敌的竞争对手。众多的或势均力敌的竞争对手。产业增长缓慢。产业增长缓慢。高固定成本或高库存成本。高固定成本或高库存成本。缺乏产品歧异或转换成本高。缺乏产品歧异或转换成本高。高额战略利益。高额战略利益。退出壁垒大。退出壁垒大。第23页/共83页竞争态势矩阵（competitive profile matrix(CPM)竞争态势矩阵是用来确认企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位的分析矩阵。关键因素权重被分析的公司竞争者竞争者评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度0202040101312430602080403241330408040
27、303214330402160303注：评分值的涵义：1弱；2次弱；3次强；4强。总 计10232228第24页/共83页外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵（external factor evaluation(EFE)matrix）l l通过外部因素分析后，确定影通过外部因素分析后，确定影响企业的关键因素，这些因素响企业的关键因素，这些因素包括机会和威胁。并对每个因包括机会和威胁。并对每个因素确定权重，再对各个关键因素确定权重，再对各个关键因素进行评分。评分值可以：素进行评分。评分值可以：好；较好；一般；好；较好；一般；差。然后计算差。然后计算加权分数加权分数。l l第一，列出在内部分析中确定
28、第一，列出在内部分析中确定的关键因素。一般包括优势和的关键因素。一般包括优势和劣势两方面的劣势两方面的1010到到2020个因素。个因素。l l第二，给每个因素以权重。第二，给每个因素以权重。l l第三，为各因素评分。如：第三，为各因素评分。如：1 1代表重要弱点；代表重要弱点；2 2代表次要弱代表次要弱点；点；3 3代表次要优势；代表次要优势；4 4代表重代表重要优势。要优势。l l第四，求加权分数。第四，求加权分数。第25页/共83页 企业内部分析l l企业内部分析就是通过对企业企业内部分析就是通过对企业内部各个方面的分析，确定企内部各个方面的分析，确定企业的优势和劣势。业的优势和劣势。1
29、 1内部分析的内容内部分析的内容 内部分析就是要通过对企业内部内部分析就是要通过对企业内部包括各部门之间的关系，及对管包括各部门之间的关系，及对管理、营销、财务、生产作业、研理、营销、财务、生产作业、研究与开发、信息收集等企业各业究与开发、信息收集等企业各业务活动领域的基本功能与活动进务活动领域的基本功能与活动进行分析，以确定企业内部突出的行分析，以确定企业内部突出的优势与劣势。优势与劣势。企业可以组织一个由来自企业不企业可以组织一个由来自企业不同部门的人员组成的专门小组来同部门的人员组成的专门小组来确认影响企业未来的最为重要的确认影响企业未来的最为重要的优势与劣势。优势与劣势。第27页/共8
30、3页 对下表问题的回答，如果是对下表问题的回答，如果是NoNo，意味着在这方面有潜在的，意味着在这方面有潜在的劣势。如果回答是劣势。如果回答是YesYes，则意味着该领域存在着潜在的优势。，则意味着该领域存在着潜在的优势。l l管理方面：管理方面：公司是否确立了战略管理思想？公司是否确立了战略管理思想？公司的近期和远期目标是否可度公司的近期和远期目标是否可度量并得到了很好的宣传？量并得到了很好的宣传？所有层次的管理者是否都在有效所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？地进行计划？管理者是否很好地进行了授权？管理者是否很好地进行了授权？企业的组织结构是否适当？企业的组织结构是否适当？工作说明和规
31、范是否明确？工作说明和规范是否明确？雇员的士气是否高昂？雇员的士气是否高昂？雇员的调动率和缺勤率是否较低雇员的调动率和缺勤率是否较低？企业的奖励和控制机制是否有效企业的奖励和控制机制是否有效？2 2、内部分析检查问题表、内部分析检查问题表第28页/共83页l l市场营销方面：市场营销方面：企业的市场细分是否有效？企业的市场细分是否有效？同竞争者相比，企业是否有好的同竞争者相比，企业是否有好的市场定位？市场定位？企业的市场份额是否在提高？企业的市场份额是否在提高？当前使用的销售渠道是否可靠？当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？是否经济？企业是否拥有有效的销售队伍？企业是否拥有有效的销售队伍？企
32、业是否进行市场调查？企业是否进行市场调查？产品质量和用户服务是否良好？产品质量和用户服务是否良好？产品和服务定价是否恰当？产品和服务定价是否恰当？企业是否具有有效的促销、广告企业是否具有有效的促销、广告和公共宣传战略？和公共宣传战略？营销计划及预算是否有效？营销计划及预算是否有效？企业的营销管理是否具有丰富的企业的营销管理是否具有丰富的经验和受过足够的培训？经验和受过足够的培训？2 2、内部分析检查问题表、内部分析检查问题表第29页/共83页2 2、内部分析检查问题表、内部分析检查问题表l l在财务会计方面：在财务会计方面：财务比率分析表明企业的财务优财务比率分析表明企业的财务优势与弱点是什么
33、？势与弱点是什么？是否可以筹集到所需要的短期资是否可以筹集到所需要的短期资金？金？是否可以通过借债和或发行股是否可以通过借债和或发行股票而筹集到所需要的长期资金？票而筹集到所需要的长期资金？是否有足够的流动资金？是否有足够的流动资金？企业的资金预算程序是否有效？企业的资金预算程序是否有效？企业的股息分配政策是否合理？企业的股息分配政策是否合理？与投资者和股东是否有良好的关与投资者和股东是否有良好的关系？系？财务管理者不否有丰富的经验和财务管理者不否有丰富的经验和受过良好的培训？受过良好的培训？第30页/共83页l l在生产组织方面：在生产组织方面：原材料、零件和部件的供应是否原材料、零件和部件
34、的供应是否可靠？合理？可靠？合理？设施、设备、机器和办公室是否设施、设备、机器和办公室是否处于良好状态？处于良好状态？库存控制政策与程序是否有效？库存控制政策与程序是否有效？质量控制政策与程序是否有效？质量控制政策与程序是否有效？设施、资源和市场的布局是否符设施、资源和市场的布局是否符合战略要求？合战略要求？企业是否拥有足够的技术能力？企业是否拥有足够的技术能力？2 2、内部分析检查问题表、内部分析检查问题表第31页/共83页l l在研究与开发方面：在研究与开发方面：公司是否拥有充足的研究与开发公司是否拥有充足的研究与开发设施？设施？利用外部研究与开发公司是否经利用外部研究与开发公司是否经济？
35、济？研究与开发资源是否得到有效配研究与开发资源是否得到有效配置？置？是否有足够的管理信息和计算机是否有足够的管理信息和计算机系统？系统？研究开发部门与企业其他部门间研究开发部门与企业其他部门间的沟通是否有效？的沟通是否有效？当前的产品在技术上是否有竞争当前的产品在技术上是否有竞争力？力？2 2、内部分析检查问题表、内部分析检查问题表第32页/共83页l l在计算机信息系统方面：在计算机信息系统方面：公司的所有管理者是否都利用信息公司的所有管理者是否都利用信息系统进行决策？系统进行决策？企业中是否有信息主管或信息系统企业中是否有信息主管或信息系统经理职位？经理职位？信息系统中的数据是否定期更新？
36、信息系统中的数据是否定期更新？各功能领域的管理者是否都向信息各功能领域的管理者是否都向信息系统输入信息？系统输入信息？是否有进入企业信息系统的有效口是否有进入企业信息系统的有效口令？令？企业的战略家们是否竞争公司的信企业的战略家们是否竞争公司的信息系统？息系统？信息系统是否便于使用？信息系统是否便于使用？信息系统的所有使用者是否都了解信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势？信息可以给公司带来的竞争优势？是否为信息系统使用者提供了计算是否为信息系统使用者提供了计算机培训？机培训？公司的信息系统在内容和使用的方公司的信息系统在内容和使用的方便性上是否在不断改进？便性上是否在不断
37、改进？2 2、内部分析检查问题表、内部分析检查问题表第33页/共83页3 3、内部因素评价矩阵（、内部因素评价矩阵（、内部因素评价矩阵（、内部因素评价矩阵（internal factor internal factor evaluation(IFE)matrixevaluation(IFE)matrix）l l对以上各个因素分析的基础上建对以上各个因素分析的基础上建立内部因素评价矩阵。立内部因素评价矩阵。l l第一第一，列出在内部分析中确定的，列出在内部分析中确定的关键因素。一般包括优势和劣势关键因素。一般包括优势和劣势两方面的两方面的1010到到2020个因素。个因素。l l第二，给每个因素
38、以权重。第二，给每个因素以权重。l l第三，为各因素评分。如：第三，为各因素评分。如：1 1代代表重要弱点；表重要弱点；2 2代表次要弱点；代表次要弱点；3 3代表次要优势；代表次要优势；4 4代表重要优代表重要优势。势。l l第四，求加权分数。第四，求加权分数。第34页/共83页关键内部因素优势流动比率增长至2.52盈利率上升以6.94员工士气高昂拥有新的计算机信息系统市场份额提高到24%劣势法律诉讼尚未了结工厂设备利用率下降到74%缺少一个战略管理系统研究开发支出增加了31%对经销商的激励不够有效权重.06.16.18.08.12.05.15.06.08.06评分4443322111加权分
39、数.24.64.72.24.36.10.30.06.08.062.80IFE第35页/共83页 战略分析与选择战略分析与选择1 1确定企业的长期目标（确定企业的长期目标（long-long-term objectivesterm objectives）长期目标是企业通过实施特定战略长期目标是企业通过实施特定战略而希望达到的结果。而希望达到的结果。而战略就是为达到长期目标而采取而战略就是为达到长期目标而采取的行动。长期目标与战略的时间跨的行动。长期目标与战略的时间跨度应当一致。度应当一致。好的长期目标的特征包括：数量化、好的长期目标的特征包括：数量化、可度量、有挑战性、分层次、可接可度量、有挑战
40、性、分层次、可接受性及能协调企业内各单位之间的受性及能协调企业内各单位之间的关系关系第36页/共83页2 2战略分析战略分析 战略分析实际上就是应用各种战战略分析实际上就是应用各种战略分析的技术与方法把企业内部略分析的技术与方法把企业内部的优势与劣势和企业外部的机会的优势与劣势和企业外部的机会与威胁进行匹配，以确定能实现与威胁进行匹配，以确定能实现企业长期（战略）目标的战略计企业长期（战略）目标的战略计划或战略方案的过程。划或战略方案的过程。常用的战略分析技术有：常用的战略分析技术有：SWOTSWOT矩阵、矩阵、SPACESPACE矩阵、矩阵、BCGBCG矩阵、矩阵、IEIE矩阵等。矩阵等。战
41、略分析与选择第37页/共83页 矩阵（strengths-weaknesses-threats-opportunities,优势劣势威胁机会），利用这个匹配工具，可以帮助管理者制定如下四类战略：l l（优势机会）战略（优势机会）战略l l（劣势机会）战略（劣势机会）战略l l（优势威胁）战略（优势威胁）战略l l（劣势威胁）战略（劣势威胁）战略 矩阵第38页/共83页l l（优势机会）战略（优势机会）战略 这个战略的目标就是通过发挥企这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利用外部机会业内部优势而充分利用外部机会的战略。的战略。这是一种最理想的战略状况，实这是一种最理想的战略状况，实行这种
42、战略的关键是把企业的劣行这种战略的关键是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威势变为优势，努力回避外部的威胁以充分利用各种有利的机会。胁以充分利用各种有利的机会。l l（劣势机会）战略（劣势机会）战略 这个战略的目标就是通过利用外这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内部的劣势。部机会来弥补内部的劣势。适用这种战略的条件是存在有利适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企业的劣势却妨的市场机会，但企业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关碍着这种机会的利用。因此，关键在于如何消除这种劣势来利用键在于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会。这种有利的机会。l l（优势威胁）战略（优势威胁）战略
43、 就是利用本企业的优势回避或减就是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。轻外部威胁影响的战略。l l（劣势威胁）战略（劣势威胁）战略 是一种旨在减少内部劣势同时回是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略。避外部环境威胁的防御性战略。第39页/共83页矩阵图机会威胁列出机会列出威胁优势劣势列出优势列出劣势战略发挥优势，利用机会战略利用机会，克服劣势战略利用优势，回避威胁战略减少劣势，回避威胁第40页/共83页机会威胁列出机会列出威胁优势劣势列出优势列出劣势战略发挥优势，利用机会战略利用机会，克服劣势战略利用优势，回避威胁战略减少劣势，回避威胁SWTO矩阵图第41页/共83页
44、矩阵 矩阵（Boston Consulting Group Matrix 波士顿咨询集团矩阵）l l该分析矩阵用相对市场份额和该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分产业销售增长率两个指标来分析企业的各个分部的差别。析企业的各个分部的差别。l l相对市场份额（相对市场份额（Relative Relative market share position)market share position)为企业为企业的某个产品的销售额与该产业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之比。最大竞争公司的销售额之比。其中位值一般为其中位值一般为0.50.5，表示公司，表示公司的市场份额为领
45、先公司的一半。的市场份额为领先公司的一半。l l产业销售增长率以销售额增长产业销售增长率以销售额增长百分比表示，增长范围一般在百分比表示，增长范围一般在-20%20%至至+20%+20%之间，中位值为之间，中位值为0 0。第53页/共83页在产业中的相对市场份额1.00.50.0产业销售增长率(百分比)0+20-20明星产品 现金牛产品 瘦狗产品 疑问产品？第54页/共83页1 1、疑问产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对、疑问产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其售出。
46、开发或产品开发，或考虑将其售出。2 2、明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对、明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位。位。3 3、现金牛产品：这种产品应尽可能长期地保持其优势地、现金牛产品：这种产品应尽可能长期地保持其优势地位位4 4、瘦狗产品：这种产品应采取收缩战略。如结业清算、瘦狗产品：这种产品应采取收缩战略。如结业清算、剥离、削减等。剥离、削减等。矩阵第55页/共83页矩阵 矩阵（internal-external(IE)matrix,内部外部矩阵）l l这个分析矩阵是在原来由这个
47、分析矩阵是在原来由公司提出的多因素业务经营组公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。多合矩阵基础上发展起来的。多因素业务经营组合矩阵又称市因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力经营实力矩阵（场吸引力经营实力矩阵（矩阵），经营实力表明企业矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部的发展状况与发展趋势（外部因素）。因素）。第56页/共83页矩阵：经营吸引力高中低企业经营实力强中弱第57页/共83页在矩阵基础上发展起来的矩阵即用前面分析内部因与外部因素取代该矩阵中的经营实力和经营吸引
48、力。IFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.03.02.01.0高中低强中弱第58页/共83页在在IEIE矩阵中矩阵中,可以分成三个具有不同战略涵义的区间。可以分成三个具有不同战略涵义的区间。l l1 1落入落入、象限的业务应被视为增长型和建立型象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and buildgrow and build）业务。所以应采取加强型战略（市场渗）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）后向一体化和横向一体化）或投资扩展战略或投资扩展战略。
49、l l2 2落入落入 、象限的业务适合采用坚持和保持型象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintainhold and maintain）战略）战略,或选择盈利战略。如市场渗或选择盈利战略。如市场渗透和透和产品开发战略等产品开发战略等。l l3 3落入落入 、象限的业务应采取收获型和剥象限的业务应采取收获型和剥离型（离型（harvest and divest)harvest and divest)战略或收获战略或收获放弃战略。放弃战略。放弃战略。放弃战略。矩阵第62页/共83页3市场营销战略的确定l l以上的分析为战略决策提供了以上的分析为战略决策提供了基础。特别是各种战略分
50、析技基础。特别是各种战略分析技术的应用，匹配出了可供选择术的应用，匹配出了可供选择的备选战略清单，对于这些可的备选战略清单，对于这些可行的战略方案，可以运用一种行的战略方案，可以运用一种定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵（quantitative strategic quantitative strategic planning matrix(QSPM)planning matrix(QSPM)进行进行分析，以确定最佳的战略方案。分析，以确定最佳的战略方案。l l当然，对于通过以上战略分析当然，对于通过以上战略分析匹配出的各个战略方案，并不匹配出的各个战略方案，并不是全部都进行是全部都进行QSP