《人力资源资料(共11页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源资料(共11页).doc（11页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章1人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，有如下几个主要特点：不可剥夺性，时代必，时效性，生物性，能动性，再生性，增值必。2.简答：人力资源管理的目标包括三个方面：第一，建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理的目的。第二，通过人与人，事与事，人写事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系，文化系协同发展的目的。第三，通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。3. 简答：人力资源管理的功能：获取，整合，保持，开发，控制与调整。4.人力资源管理的模式中，20世纪60-70年代产生的是投资模式。5.人力资源管理的发展阶段中，初级队段以劳动关系改善和
2、劳动效率提高为中心。6. 人力资源管理的发展阶段：一，初级队段以劳动关系改善和劳动效率提高为中心。二，人事管理阶段以工作为中心。三，人力资源管理阶段：人与工作的相互适应。四，战略人力资源管理阶段，人力资源提升到企业战略的高度。7.效用型战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。8.人力资源战略的类型：累积型战略，效用型战略，协助型战略。9.人力资源战略与企业战略的关系类型：整体型，双向型，独立型。10.论述：人力资源管理的发展趋势对人力资源管理者的要求：人力资源管理的发展趋势：一，人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。二，人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁。三，直线管理部门
3、承担人力资源管理的职责。四，政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。人力资源管理者所应具备的能力：第一，经营能力，第二，专业技术知识与能力，第三，变革管理能力，第中，综合能力。第二章1.在组织层面对工作进行纵向划分，形成职级，职等两个基本概念。2.职级是指同一职系中繁简难易程度，责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。3.工作分析的具体作用：人力资源规划，招聘与甄选，员工的任用与配置，培训，绩效评估，薪酬设计，职业生涯设计。4.工作分析的原则：目的原则，职位原则，参与原则，经济原则，系统原则，动态原则。5.运用访谈时，需要把握的原则，、：尊重原则，互动原则，倾听原则6.基本工作方法中
4、，参与法的优点是获取工作信息的质量较高，缺点是受条件限制较多，往往难以实施。7.工作分析流程：准备阶段，收集信息，分析阶段，描述阶段，运用阶段，反馈阶段。8.结构化工作分析方法最大的特点是利用计算机来对工作的信息进行定量分析。9.职位分析问卷法由麦密克，珍纳尔与米查姆设计的，它围绕任职者进行信息收集，对任职者从事工作需要进行的活动进行统计分析为基础。10.简答工作设计：一，工作轮换，二，工作扩大化，三，工作丰富化。11.工作轮换也称交叉培训法，是在员工感到工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平，技术要求相近的另一个岗位上去的方法。其优点在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感
5、，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。缺点是首先工作轮换会使培训费用上升，其次，当员工在原先岗位上工作效率已经很高时，这时将其轮换到另一个岗位，会影响到组织的现有生产力。再次，当员工的工作环境改变以后，他需要重新适应，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。12.工作扩大化，就是横向工作扩展，通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。优点是导致高效率，节约时间，职工满意度提高。缺点是激发员工工作积极性和培养挑战意识方面没有太大意义。13.工作丰富化是对工作内容和责任层次的根本改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。任务组合的优点是可以增加技术的
6、多样性和任务的同一性。建构自然的工作单元，可以增加员工的主人翁意识。建立员工客户关系，可以提高员工的技能多样性，自主性以及反馈程度。纵向的工作负荷，可以增加员工的工作自主性。开通信息反馈渠道，可以提高工作质量和提高工作效率。第三章1.人力资源规划的定义，人力资源规划就是：根据变化的环境对组织的人力资源需要进行分析，并为满足这个需要而设计必要的活动。2.人力资源规划的狭义定义包含三个含义：一，人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境。二，保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。三，人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。3.人力资源规划的作用：一，人力资源规划是组织战略规划
7、的核心部分。二，人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件，三，人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据。四，人力资源规划有助于控制人力成本。五，人力资源规划有助于调动员工的积极性。4.人力资源规划的内容：一般从两方面入手，一方面侧重于对组织的发展动态、工作内容、任职要求以内内部人力资源现状进行分析。另一方面对组织未来的人力资源需要和劳动力市场相关人力资源的供求趋势进行科学预测，以便为人员的增减补充作全面而周到的安排。具体规划包括以下方面：一，岗位职务规划，二，人员配置规划，三，人员补充规划，四，教育培训规划，五，薪酬激励规划，六，职业生涯规划。（不含企业发展规划）5.人员配置规划
8、由以下内容组成：人力分配规划，晋升规划，调配规划，招聘规划，退休解聘规划。6.制定人力资源规划的原则：兼顾性原则，实效性原则，发展性原则，合法性原则。7.影响组织人力资源需求的因素：组织外部环境因素，组织内部因素，人力资源自身因素。8.人力资源需求的预测方法中，德尔菲法又叫专家评估法，是一种定性预测技术。还包括经验判断法，趋势分析法，比率分析法，散点分析法，回归预测法，计算机预测法9.人员变动庇年内离职人员数/年内在职员工平均数*10010.人力资源内部供给预测的常用方法：一，管理者继任模型，是一种主要对组织中管理人员供给预测的方法，该方法简单而有效。大概做法为：第一，根据组织未来几个中可能出
9、现的各层次，各部门管理岗位的空缺，制定一份各层次各部门管理岗位的继任计划。第二，按组织图绘制出管理人员关系图，每个岗位确定1-3名继任候选人，从下一层次现任的管理人员中物色。第三，每年对这些人的晋升进行评估，由此列出候选人次序。第四，当某管理岗位出现空缺时，由具备晋升条件的候选人替补。第五，统计最终岗位空缺数。二，马尔科夫法（科研岗）。三，档案资料分析。11.人力资源供不应求时，可采取的措施有内部调整，内部招聘，外部招聘。12.组织外部人力资源信息的内容：一，组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息。二，劳动力市场信息。三技术信息。四，政策法规信息13.论述弹性人力资源规划。弹性人力资
10、源规划，就是基于组织的核心竞争能力，更新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标不是在保证组织核心竞争优势需要的条件下，满足因外部经营环境变变化而导致的临时性人力资源需求。重点是做好如下工作：评估，核心人力资源，预备性支援人员，临时人员储备计划。第四章1.人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业的人力资源需求的过程。2.简答，提高招募的有效性：一，吸引足够的求职者，二，选择适宜的招募渠道。三，组建一支称职的招募队伍。3. 简答，组建一支称职的招募队伍：第一，员工的招募工作是一个由企业发起的
11、向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程。第二，招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度，对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择到真正符合企业文化及其发展需要的员工。第三，招募人员对人自身的了解，对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。第四，表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。第五，广阔的知识面和专业技术能力。第六，招募人员其他方面的综合素质也都影响到是否能甄选到企业所需的人员。4.人员招募的基本流程：对空缺职位进行职位分析，确定基本招募方案，拟定招募简章，发布招募信息。5.外部招募：招募广
12、告，人才交流会（节省招募费用，缩短招募周期），校园招募，职业介绍机构，雇员推荐和申请人自荐，猎头公司。6.人员甄选是用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘都进行审查和筛选的过程。7.人格工作适应性理论的结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的的个性和职业环境的匹配程度。当个性与职业相匹配时，则会有最高的满意度和最低的离职率，不匹配时则相反。8.人员甄选的方法：简历筛选，测试甄选，面试甄选。9.测试甄选包括：能力测试，人格、个性与兴趣测试，成就测试。10.大五是指：外倾性，随和性，责任心，情绪稳定性，经验的开放性。11.面试甄选要做好以下工作
13、：一，阅读工作规范和职位说明书，二，评价求职申请表，三，设计面试提纲，四拟定面试评价表，五，面试过程的控制，六，面试结果的处理，七，常见的面试错误：第一印象效应、夸大应聘者的负面信息、晕轮效应、对比效应、权重错置、忽视应聘者的非语言信息等。（不含从众效应）。第五章1.人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它通过履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价。2.人才测评的功能：一，甄别和评定功能，这是人才测评最直接、最基础的功能。二，诊断和反馈功能。三，预测功能。3.人才测评的作用：配置人才
14、资源，推动人才开发，调节人才市场。4.误差是测量值与实际值之间 的差值。误差包括随机误差和系统误差两种。随机误差是由与测量无关的偶然因素引起的，这些因素不易控制。系统误差是稳定地存在于每一次测量中的误差，一般与测量工具本身无关。5.信度是评价一项测验可靠与否的一个指标。6.针对误差的不同来源，有以下几种信度衡量测验结果：复本信度，重测信度，评分者信度。（不含表面信度）7.根据测评目的和用途的不同把测评分成选拔性测评，配置性测评，开发性测评，诊断性测评和鉴定性测评。8.选拔性测评的结果可以是分数也可以是等级。选拔性测评操作的基本原则是公正性，差异性，准确性与可比性。9.测评指标是测评目标操作化的
15、表现形式。10.面试的基本类型：一，非结构化面试，是指面试或没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。二，结构化面试，是根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化问题按一定的顺序来问应试者。三情境面试，四行为描述面试，五系列式面试，六小组面试，七，压力面试，八计算机辅助面试。11.结构化面试的主要内容：语言表达能力，反应速度与应变能力，分析判断与综合概括能力，实践经验与专业特长。仪表风度，知识的广度与深度，事业进取心，工作态度与求职动机，兴趣
16、爱好与活力。第六章1.绩效考核又叫绩效评估，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。2.绩效管理是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。包括三个方面：一，就目标及如何达到目标需要达到共识，二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。3.绩效考核的功能：管理方面的功能，员工发展方面的功能。从心理学角度来看，绩效考核应具有导向性，反馈性，惧怕性。4.绩效考核的原则：三公原则，有效沟通原则，全员参与原则，上级考核与同级考核并行的原则。5.论述绩
17、效考核流程：确定工作要项，确定绩效标准，绩效辅导，考核实施，绩效反馈，结果应用。6.确定考核者的不同角度有：上级评估，自我评估，下级评估，同事评估，顾客评估，二组评估与小组评估。7.常用考核方法：图表评定法，交替排序法，配对比较法，强制分布法，关键事件法，行为锚定等级评价法。8.论述/简答绩效考核模式的新趋势：一，360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。二，平衡记分法，它的核心是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修的目标。（不含外部市场）9.简答绩效考核的过程中会出现的问题：一，工作绩
18、效标准不明确，二，晕轮效应。三，居中趋势，四，偏松或偏紧倾向，五，评价者的个人偏见，六，员工过去的绩效状况。10.绩效面谈的主要类型：以制定开发计划为目的的绩效面谈，以维持现有绩效为目的的绩效面谈，以绩效改善计划为目的的绩效面谈。11.绩效管理效果评估：信度，效度，可接受度，完备性。12.组织在制定绩效标准时要从多角度获取相关信息，最大努力地满足绩效标准的效度要求。第七章1.薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。2.薪酬的作用：补偿劳动消耗，吸引和留住人才，保持员工良好的工作情绪，合理配置人力资本。3.薪酬管理的
19、原则：公平性原则，竞争性原则，激励性原则，从实际出发的原则（不含参与原则）4.薪酬的组成部分：工资，绩效工资，激励工资，福利。（非员工福利）5.影响薪酬体系的因素分为：战略，职位，资质，绩效，市场。6.战略直接决定薪酬支付的总体水平，结构和方式，不同阶段有不同的组织战略。组织发展的不同时期，组织战略不同，所对应的薪酬体系也是不同的。7.快速成长阶段，这一时期对于薪酬的内外部竞争力都有较高的要求。8.组织薪酬战略一般有一个选择：市场领先，市场滞后，市场匹配。9.资质是判断一个人能否胜任某项工作的出发点，是决定并区分绩效差异的个人特征。包括知识，能力，态度。10.薪酬调查，就是某些权威机构通过抽样
20、的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。11.论述薪酬体系设计：一，薪酬调查：1.在调查之前要先考虑的问题，包括调查何种劳动力市场，调查的是哪些组织，调查哪些工作，调查几次。2.薪酬调查的目的：对类似组织中类似的职位的报酬情况进行调查，然后根据市场价格直接确定工资。将数据用于基准职位，并根据每个职位组织中的相对价值确定工资水平。为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。二，确定每个职位的相对价值。1.工作评价的方法和技术：工作重要性排序法，它的缺点是不能对每个工作的价值提供精确的计量。工作分类法。要素计点法，是一个定量的工作评价过程，它通过计
21、算机与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。要素比较法。三，将类似职位归入同一工资等级。四，确定每一工资级别表示的工资水平工资曲线。五，确定薪酬浮动幅度。六，设计等级重叠。七，管理薪酬体系。11.要素计点法是现阶段常使用的工作方法 ，是因为：要素计点法通用性好，要素计点法比较客观，要素计点法稳定性强。12.薪酬的五种常见模式：职位工资制，技能工资制，绩效工资制和主要针对操作性工人所实施的计时工资制、计件工资制。13.职位工资的优势与挑战：一，有两上优点：一是和传统资历和行政级别的付酬模式相比，采取同岗同酬的方式，内部公平性比较强。二是职位晋升，薪级也晋级，调动员工的积极性。二，也面
22、临挑战：一是收入水平很难有较大的提高，影响工作积极性，二是组织中人才的作用增大，关键人才成为组织生存发展的重要资源，组织要根据不同的人采取具有竞争性、灵活性的薪酬政策，以保留和吸引人才。14.技能工资制是将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据，不同的资质决定了报酬的高低，适合于知识型、技能型员工组织。15.整体薪酬激励计划：斯坎伦计划，拉克计划，收益分享计划，利润分享计划，员工持股计划，股票期权计划，其他：风险工资计划，平衡记分卡。16. 斯坎伦计划是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的激励计划，由约瑟夫。斯坎伦在1937年提出，最大不同之处在于强调员工的权利，组织更乐于将员工看成是合
23、伙人还不仅仅是完成组织交付任务的劳动工具，通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的。它有四个基本原则：一致性，能力，参与制，公平性。17.拉克计划是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上，以工资总额占生产价值的比例作为标准比例，以确定奖金的数目。18.股票期权计划，股票期权所激励的只是组织的少数高层经营者，对于中层管理人员而言，只是个简单的权宜之计，对高层管理人员而言，是最简单明智的长期激励计划。第八章1.培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。2.培训主要有两个方面：职业
24、技能和职业品质。3.职业品质包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等，这些必须和本企业的文化相符合。4.员工培训分为岗位培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自学四种类型。5.在岗培训不需要正式的课堂学习。6.离岗培训是员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能。7.学习是由于经验而发生的相对持久的行为改变。8.简答三种有关学习的理论：一是经典条件反射理论，二是操作条件反射理论，操作条件反射理论认为，行为是其结果的函数。三是社会学习理论，个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。9.培训需求分析可以在三个层次上进行，即员工层次，企业层次，战略层次。10.培训
25、需求分析的方法：一是任务分析，所谓任务分析，就是指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识和技能，然后，根据所需知识和技能制定培训计划。二是绩效分析，三是前瞻性培训需求分析。10.培训计划制定包括：培训对象，培训目标，培训时间，培训实施机构，培训方法、课程和教材，培训设施，培训成本。11.培训课设计的九要素：课程目标，课程内容，教材，课程实施模式，培训策略，课程评价，组织形式，时间，空间。12.培训课设计注意事项：培训课程的效益和回报，培训对象的特点，培训课程的岗位相关性，最新科学技术手段的发挥。13.培训效果评估的指标：反应，学习，即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。
26、行为，成果。14.简答培训的方法：一，讲授法，是培训是最普遍、最常见的方法，适合系统地进行知识的更新和传授。缺点是方法单调，受训者处于被动地位，参与程度低。二，案例分析法，是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。三是角色扮演法，这种方法多用于改善人际关系和处理冲突事件的训练。第四，研讨法。15.在培训中采用案例分析法，对案例人编写有很高的要求：第一案例要真实可信。第二案例要客观主动，第三，案例应无答案。第九章1.职业生涯就是表示这样一个动态过程，它指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关
27、的连续经历。2.职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等作出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程，它一般通过选择职业，选择组织，选择工作岗位，在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干等到发挥等来实现。3.从组织的角度对员工的职业生涯进行管理，集中表现为帮助员工制定职业生涯规划、建立各种适合员工发展的职业通道、针对员工职业发展的需求进行适时的培训、给予员工必要的职业指导、促使员工职业生涯的成功。4.帕森斯的人与职业相匹配的理论。职业选择的三大要素：第一，了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征。第二，分析
28、各种职业对人的要求，以获得有关的信息。第三，上述两个因素的平衡，即在了解个人特征和职业要求的基础上，选择一种适合个人特点又可获得的职业。5.职业适宜性分析，就是要解决什么样的人适合做什么类型的工作，或者说什么类型的工作需要什么样的人来做这一问题。职业适宜性分析，一般要从两个方面进行，一方面要获得职业信息，一方面对人的个性进行分析，在两方面相比较的基础上才能判定人与职业的适宜性问题。6.个人职业生涯发展阶段：一，成长阶段（从出生到14岁）二，探索阶段，15岁到24岁。三，确立阶段，25岁到44岁，在30多岁到40多岁之间的某个阶段上，人们可能会进入职业中期危机阶段。四，维持阶段，45岁到65岁。
29、五，下降阶段。7.进入组织初期的职业生涯的职业生涯管理，主要任务是：第一，了解员工的职业兴趣、职业技能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去。第二，进行岗前培训，引导新员工。第三，挑选和培训新员工的主管。第四，分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，并及时给予初期绩效反馈。第五，协助员工作出自己的职业规划。8.职业轮换就是把一个人安排到另一个工作岗位上，其所承担的义务、责任、职位和报酬都前与一个工作并不多。9.职业通道是组织中职业晋升的路线，是员工实现职业理想和获得满意工作，达到职业生涯目标的路径。第十章1.广义的员工福利包括三个方面：第一，是指企业员工作为国家的合法公民，享受
30、政府的公共福利和公共服务。第二，企业员工作为企业成员，享受企业的集体福利。第三，除工资外，企业为员工及其家庭提供各种实物和服务形式的福利。2.狭义的员工福利又被称为劳动福利或者职业福利。3.员工福利的发展经历三个发展阶段：早期发展阶段，19世纪80年代。成熟发展阶段，20世纪30年代。综合发展阶段，20世纪后期。4.员工福利的特点：集体性，均等性，补充性，有限性。（不含自愿性、同一性）5.员工福利以发挥功能为依据，可以分为劳动条件福利、生活条件福利和人际关系福利。6.强制性福利主要有两大类：社会保险和休假制度。7.社会保险主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险。8.男工人和男
31、干部年满60周岁、女工人年满50周岁、女干部年满55周岁，连续工龄满10年的，即可享受退休待遇。9.失业保险支付期应为每年至少156个工作日，在任何情况下也不能少于78个工作日。给付期限：最长为24个月，最短12个月。10.生育保险规定女职业产假90天，其中产前休假15天。11.自愿性福利又称为企业福利，是指由企业自主建立的、为满足职工的生活和工作需要，向员工及家属提供的一系列的福利项目。12.自愿性福利包括企业年金，人寿保险，住院、医疗和伤残保险，教育资助，生活福利。13.员工福利的作用：一，增加企业招募的优势，吸引企业外部优秀人才。二，减轻员工税赋的负担，增加员工实际收入。三，加强核心员工
32、的留任意愿。四，树立良好企业形象，传递企业文化和价值观。14.员工福利计划的设计：一，企业向员工提供福利的目的。二，福利的具体内容。三，确定提供福利的水平。四，提供差异化的福利。15.提供差异化的福利，参考条件为：以工龄为标准，以员工对企业的重要性，以是否在职为标准，福利成本的承担。16.员工福利管理是为了保证员工福利能够在既定的轨道上良性发展、实现福利计划的预期效果，采取各种措施和手段对员工福利的实施和发展进行控制和调整。17.员工福利管理的原则：合理和必要的原则，量力而行原则，统筹规划的原则，公平的群众性原则。18.员工福利计划的实施：一，员工福利计划的宣传及沟通。二，审查和帮助员工获得福
33、利待遇。三，节约开支、降低福利成本。19.弹性福利计划又称为自助食堂计划、自助餐式福利等，即每个员工在企业设定的年度福利总额范围内，自行选择福利项目的福利计划形式。20.起源于20世纪70年代美国一些企业的“咖啡馆计划”，该计划允许员工在他们的健康和其他福利帮出某种选择。21.弹性福利的类型：一，附加型弹性福利，是指在现有的福利项目之外，再提供一些福利措施或提高原有福利的标准，供员工自己选择。二，核心加选择型弹性福利。三，弹性支用账户。四，福利套餐。21.弹性福利计划的优点：在于该方案富有灵活性和自由选择性，使员工拥有了权利和有价值的感觉，注重员工参与也激起了员工采用弹性福利计划的兴趣。22.
34、弹性福利计划的缺点：一，管理起来比较复杂。二，员工缺乏某种专业知识时，作为消费者，其选择有时不尽使用，可能会因为注重眼前利益或未经仔细考虑，以致选择了不实用的福利项目，影响员工的长期利益。三，存在逆选择问题。四，很难形成规模效益。（不含增加企业成本）第十一章1. 文化指的是任何社会的全部生活方式2. 我国学者对企业文化的看法：精神现象说，企业精神说，总和说，三层次说，企业特色的共同价值观说，员工群体意识说。3. 三层次说认为企业包括三个层次，即物质、制度、精神。4. 企业文化的特征：集合性，时代性，人本性，独特性，稳定性，可塑性，实践性，表达方式的高度概括性。5. 企业文化的形式：企业哲学，企
35、业价值观。企业精神，企业道德，企业目标，企业制度，企业形象，企业环境，企业文化活动，企业公共关系，企业人际关系，企业的文化载体。6. 企业价值观应包括五个层次：个人价值观，群体价值观，组织价值观，工作环境各要素价值观，文化价值观。7. 企业道德是调整企业之间、员工之间、企业成员与客户之间关系的行为规范的总和。8. 论述企业文化的功能：企业文化的功能主要表现在两个方面，一是对外环境的影响，二是对企业经营管理的作用。企业文化对周围环境的影响主要表现在：企业文化对政治环境的影响，企业文化对经济环境的影响。企业文化对企业管理的作用：区分功能，导向功能，约束功能，凝聚功能，激励功能，辐射功能。9. 企业
36、文化的营建：一，企业文化是在一定环境中适应企业生存发展的需要形成的。二，企业文化发端于少数人的倡导与示范。三，企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。10. 营建企业文化应遵循的原则：树立正确的价值观，继承传统精神，适应时代、开拓创新，塑造企业英雄，集体参与，明确目标。11. 企业文化维系与传承的方式可以分为对内和对外两方面，对内的维系与传承包括：企业神话、企业英雄传说，语录、标语、标记、口号、雕塑等，企业家及管理者的个人示范作用，企业制度，企业的风俗、仪式，企业亚文化。企业文化对外的维系与传承的渠道包括：企业产品、劳务传递渠道，企业分工角色及其角色意识会影响到社会生活领域，企业文化通过
37、各种传播媒介在社会中传播、扩散，企业文化通过正规的或企业自向的教育体系在社会中传播、扩散。12. 12简答企业文化变革的主要方式：一，由传统文化向团队文化转变，二，从等级文化向平等化转变，三，由分裂状态向结合状态转变，四，由独立状态向互为依靠状态转变，五，由竞争状态向协调合作状态转变，六，从经验型处事方式向勇于开拓型处事方式转变，七，从本土化走向全球化。第十三章1. 人力资本就是体现在人身上的技能和生产知识的存量，是后天投资所开成的劳动者所拥有的知识、技能和健康的总和，它反映了劳动力的差别。2. 人力资本与物质资本比较有以下特点：一，人力资本体现在人身上，表现为人的才干、知识、技能和经验等物质
38、的东西，而物质资本体现在物体上，表现人建筑物、设备、原材料等。二，物质资本是一次性投资，可预期收益，人力资本则是长期投资，是不易预期收益的。三，。物质资本投资构成企业物质资产，而人力资本投资不同，资本投资和消费性投资是同时进行的，人力资本投资不易计算其数额。四，物质资本企业主占有，人力资本归劳动者所有。五，物质资本体现在一系列物资上，人力资本体现在人身上。六。物质资本投资的成本直接由投资费用构成，人力资本投资的成本，除了直接投资费用外，还包括参加学习、训练等而放弃的收入，即机会成本。3. 舒尔茨被称为人力资本之父。4. 成本是产品生产过程中所耗费的各项费用的总和。5. 人力资源成本的分类：一，
39、按发生的时间特性，分为原始成本和重置成本。原始成本是指为取得和开发人力资源而招致的牺牲，重置成本是由于置换目前正在使用的人员所必须付出的代价。二，按是否实际发生，分为实支成本和机会成本，机会成本是指为获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。实支成本是指获得或重置某一资源而必须发生的实际现金支出。三，按是否能直接分清归属，分为直接成本和间接成本。四，按是否可以控制，分为可控成本和不可控成本，不可控成本是在管理者的权限范围内很难加以控制的那一部分人力资源费用的支出。6. 人力资源成本的构成：一人力资源取得成本：人力资源招聘成本，人力资源选拔成本，人力资源录用成本，人力资源安置成本。二人力资源
40、开发成本：培训方案设计成本，培训材料成本，培训间接成本，其他培训成本。三，人力资源使用成本，包括维持成本、奖励成本、调剂成本。四，人力资源保障成本，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。五，人力资源的离职成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本。7. 空职成本与离职成本相同，是隐性成本。8. 人力资源投资相对于物质资源的投资来说具有延续性。9. 人力资源成本的计量方法：历史成本法，重置成本法，机会成本法。10. 人力资源的重置成本，即重新取得相当于现有人力资源所要发生的支出和利益牺牲，包括原有职员的离职费用和招聘职员并使之达到离职职员岗位要求的培训费用。案例题一：王
41、某是主管，有30员工，管理人员*，考评。30上级，70同事。问一，绩效考核有哪些问题？答：1.考评方法不合理，生产、管理人员不能一起排序。2，没有自我考评。3.以上级考评为主，而不是以同级考评为主。4.缺少对员工考评的指导， 缺乏考评的客观性。5.考评没有分步骤进行。6.考评周期不合理，生产人员时间应更短。问二：提出意见？答：生产人员用。方法，管理人员用。方法（自由解答）案例题二：IT公司，收购电脑公司，目前公司招募工作，王某短暂应聘，工作仅持续几天，新员工会得到帮助。问一：该公司招募的问题？答：1.没做好前期准备工作，没做计划2.甄选方法简单，面试过程简单，团队不完整3.测试方法单一4.新员工培训、指导不足。问二：提出改期意见：答：1制定计划，组建招募团队2.拟定工作说明书，明确对应聘人的要求3.选择招募渠道4.选择合适的人员甄选方案，情意模拟等5.设计申请表和各种测试题6.注重面试，安排相关领域工作人员7.设计被聘人员的试用期。专心-专注-专业