人力资源概念(共11页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上1、 人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。2、 人力资源的数量：（1） 现实数量：现实国民经济活动中已经被利用的人力资源数量（已就业、正在寻求人口）（2） 潜在数量：根据一个国家具有劳动能力的人口量进行计算（适龄、未成年、老龄）3、 人力资源性质：（每小点的定义理解，用自己的话解释说明就可以）（1） 能动性：指人总是有目的、有计划地使用自己的脑力和体力。是区别于自然资源的重要特征，主要体现为人的自我强化、选择职业、积极劳动。（2） 时效性：与人的生命周期紧密相连，为了避免老龄后脑力与体力不断衰退，需要在成年期进行开发利用。（

2、3） 增值性：人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富；另一方面通过知识经验的积累、更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。与自然资源相比，人力资源最特殊，具有明显的增值性。（4） 社会性：人所具有的体力和脑力明显受到时代和社会因素的影响。（5） 可变性：人在劳动过程中会因为自身心理状态等因素的不同而影响劳动成果及其作用的发挥程度（6） 内耗性：内耗性要求不断开发潜能新价值。4、 人力资源的分布和构成（案例）（1） 国家：年龄结构、产业结构（2） 企业：年龄构成、学历构成、职位构成、部门构成、素质构成5、 人力资源管理：企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的

3、人力资源，通过运用科学系统的技术和方法，进行各种相关的计划、组织、领导、控制活动，以实现企业的既定目标。6、 人力资源管理模式（选择可能性大，各模式特点理解）（1） 工业模式：20世纪50年代以前。以劳动关系的协调为主，关注的问题主要包括：工作规则的建立、职业晋升阶梯和职业生涯规划，以资历为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等（2） 投资模式：20世纪6070年代。管理的重点为培训开发，具体措施包括给员工更多的自主权、工作丰富化、培训和长期薪酬（3） 参与模式：20世纪8090年代。管理过程中更多采用民主、参与的方式（4） 高度灵活模式：20世纪90年代以后。适应多变环境，采取灵活模式，主要内

4、容有灵活的雇佣关系、多样的报酬、聘请顾问等。（借用“外脑”）7、 人力资源管理的功能：（每小点的解释部分理解）（1） 吸纳：吸引并使优秀的人才加入企业，为企业挑选出合格的人才。（2） 维持：采用各种办法将优秀人才继续留在本企业（3） 开发：不断培训员工，提高其工作能力，使其具有满足企业当前与未来工作所需的知识和技能。（4） 激励：最大限度地使用已有的人力资源，让员工在现有的工作岗位上创造出优良绩效，为企业创造更多价值。8、 人力资源管理的目标：（1） 最终目标：实现企业整体战略目标（2） 具体目标： 保证人力资源的质量和数量 创造营造良好的人力资源环境 保证员工价值评价的准确有效 实现员工价值

5、分配的公平合理9、 人力资源管理职能（会描述各职能间的关系）（论述） 10、管理者分类：（1）在组织中所处层次不同：高层、中层、基层管理者（2）管理职责设计范围不同：专业管理者、综合管理者（3）管理活动与组织目标实现的关系不同：直线管理者、辅助管理者11、管理者应具备的技能（罗伯特卡兹观点）技术技能、人际技能、概念技能。12、人力资源管理者和部门应承担的活动： 时间附加值战略性和变革性的活动10%60%业务性的职能活动30%30%行政性的事务活动60%10%13、人力资源管理者和部门的角色（案例） （1） 战略伙伴：人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源

6、战略得以有效实施，这就要求人力资源管理者和部门的工作必须以企业战略为导向。（2） 管理专家：人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计及执行，要承担相应的职能管理活动。（3） 员工激励者：人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使他们更加积极主动地工作。（4） 变革推动者：人力资源管理者和部门要积极推动各项变革的实施，组织发展需要适应内外部环境的变化并不断进行变革，而所有的变革都需要员工参与。14、人力资源管理者的素质（填空可能性大，每小点解释了解就行）（1）专业素质：人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识

7、，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识：人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务（3）实施能力：人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力（4）思想道德素质15、人力资源管理部门的组织结构（案例）：服务中心、业务中心、专家中心。16、人力资源管理环境的辨别环境复杂性多 中低高度低度中高少 变化小 稳定性 变化大（1） 低度不确定环境：影响人力资源管理的环境因素数量较少，相似程度较高、变化程度也较小。（2） 中低不确定环境：影响人力资源管理的环境因素数量较多，相似程度较低、变化程度也较小。（3） 中高不确定环境：影响人力资源管

8、理的环境因素数量上少于中低不确定性环境，相似程度更高，但变化程度也较大。（4） 高度不确定环境：影响人力资源管理的环境因素数量较多，相似程度较低、变化程度也较大。17、工作分析6W和1H:who ; what ; where ; when ; why ; for who（whom）;how18、工作分析（JA）又称岗位分析、职位分析，指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，进而使其他人能了解这一职位的过程。19、以下专业术语要求明白其意思（选择）（1）行动：工作活动中不便再继续进行分解的最小单位（2）任务：工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人

9、从事的事情所做的具体描述（3）职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合（4）职位：由一个人完成的一项或多项相关职责的集合（5）职务：主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称（6）工作：一个或一组职责类似的职位所想成的组合（7）工作族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群（8）职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合（9）职业生涯：一个人在其工作生活中所经历的一系列职位20、工作分析实施过程：（1）准备阶段：明确工作分析的目标和用途 成立工作分析小组 对相应的参与人员进行培训 做好其他准备工作（2）调查阶段：设计计划实践表 选择恰当的调查方法 搜集有关职位、

10、工作的资料 搜集有关职位的信息（3）分析阶段：整理资料 审查资料 分析资料注：分析资料原则：a对工作活动是分析，不是罗列b针对的是职位，不是人；c要以当前数据为依据（4）完成阶段：编写职位说明书 对整个分析过程进行总结评价 将整个工作分析成果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面21、工作说明书包括：（1）工作描述（2）工作规范：职位的标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作环境及条件、任职资格、其他备注信息22、工作分析的方法：（1）定性方法：观察法、工作实践法、访谈法、问卷法、工作日志法（2）定量方法：职位分析问卷法（PAQ）、职能工作分析法（FJA）、弗莱曼工作分析系

11、统法23、人力资源规划：又称人力资源计划，指在企业发展战略和经营规划指导下进行人员供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量的人力资源保证。24、人力资源规划内容：（1）人力资源总体规划：供给和需求的比较结果 阐述人力资源需求和配置的总体框架 确定人力资源投资预算（2）人力资源业务规划：人力资源补充计划 人力资源配置计划 人力资源开发计划员工关系管理计划员工退休解聘计划25、人力资源规划分类：（1）按规划独立性：独立性的、附属性的（2）按规划范围大小：整体的、部门的（3）按时间长短：短期、中期、长期26、人力资源规划的步骤：（1）准备阶段：外部信息：a经营环

12、境信息；b直接影响人力资源供给和需求的信息 内部信息a组织环境信息；b管理环境信息；c政策、财务、扩张、收缩 现有人力资源信息：基本信息、工作经历等。数量、质量、结构、潜力、态度、技能、经济（2）预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求作出预测（3）实施阶段：根据供给和需求之间的比较结果，通过人力资源规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常满足。（4）评估阶段：a在实施过程中要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施作出调整b要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有

13、效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。27、人力资源需求预测：对企业在未来一段时间内所需要的人力资源数量、质量以及结构进行估计。28、人力资源需求的影响因素：（1）社会因素：产业结构、技术水平、政府政策（2）组织因素：组织战略、产品和服务、职位工作量、生产效率29、人力资源需求预测方法（1）主观判断法：主要凭经验来进行主要用于进行短期预测，并且适用于规模较小或经营环境稳定、人员流动不大的企业，要求管理人员必须具备丰富的经营，避免“帕金森定律”（2）德尔菲法：专家意见法。避免个人判断的片面性；专家独立判断，避免从众行为；多轮预测方式。（3）趋势预测法：一元线

14、性回归。有较大局限性，多适用经营稳定企业，并且主要作为一种辅助方法来使用。（4）回归预测法：多元线性回归。借鉴统计学中的方法，考虑因素比较全面，预测准确性较高。（5）比率预测法：需对未来的业务量、人均生产效率及其变化作出准确估计，很难做到。 所需人力资源=未来业务量/目前人均生产效率（1+生产效率变化率）30、人力资源供给预测：企业根据既定目标对未来一定时间内部和外部各类人力资源补充来源情况进行的分析预测。31、人力资源供给预测方法：（1）技能清单：是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括：员工培训背景、工作经历、工作能力的评价等内容。（2）人员替换法：对企业现有人员的状况做出评价，然后

15、判断其晋升或调动，以此预测企业潜在的内部供给，这样某一职位出现空缺时，可以及时进行补充。（3）人力资源“水池”模型：在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，它预测的是未来某一时间现实的供给。未来供给=现有人员数量+流入人员数量流出人员数量（4）马尔可夫矩阵（重点，会计算）：用来预测等时间间隔点上各类人员分布状况的一种动态预测技术32、招聘录用：在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。33、招聘活动的6R要求（要会说明）（1）恰当的时间rig

16、ht time（2）恰当的要求right cost（3）恰当的来源right source（4）恰当的人选right people（5）恰当的范围right area（6）恰当的信息right information34、影响招聘活动的因素：（1）外部因素：国家法律法规、劳动力市场条件、竞争对手（2）内部因素：企业自身形象、招聘费用、企业政策35、招聘流程：（1）确定职位空缺：数量与质量（2）选择招聘渠道：内部与外部（3）制定招聘计划：招聘规模、范围、时间、费用（4）选择招聘来源与方法：内部与外部（5）回收应聘资料：建立人才库（6）评估：时间、成本、应聘比率、录用比率36、选拔与录用：又称人员

17、甄选。通过运用一定的工具和手段，对应经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点和知识技能水平，预测他们未来的工作绩效，从而最终挑选出企业所需恰当职位空缺者。37、选拔测试方法：知识测试、能力测试、性格兴趣测试、工作样本测试、评价中心测试。38、培训开发：企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩。，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性活动。39、培训开发设计原则（1）服务企业战略和规划的原则（2）目标原则：为被培训者设定具体目标（3）差异化原则：培训对象和内容差异化（4）激励原则：调动员工积极性

18、、主动性（5）讲求实效原则：内容切合实际，能够提高员工绩效（6）效益原则：成本最低40、培训与开发的分类（了解）（1）按对象不同：新员工培训、在职员工培训（2）按培训方式不同：在职培训、脱产培训注：在职培训方法：指导、工作轮换、特殊委派 脱产培训方法：讲授法、讨论法、案例教学、角色扮演、考察、进修、学历教育、网络培训、拓展训练（3）按性质不同：传授性培训、改变性培训（4）按内容培训：知识性培训、技能性培训、态度性培训41、培训开发工作的具体实施：（1）培训前的准备工作：培训需求分析：A麦吉，塞耶：提出组织分析、任务分析、人员分析来确定组织人员要求。a组织分析：对企业未来的发展方向进行分析，对企

19、业整体绩效进行评价b任务分析：确定各个职位的工作任务，以及完成任务所需的知识、技能和态度c人员分析：对员工个人绩效做出评价，分析员工职位变动B诺伊：员工个人绩效影响因素a个人特征：知识、技能、能力、态度b投入：资源、支持c产出：绩效标准d结果：鼓励、激励e反馈：信息 确保受训员工做好准备：了解培训目的、帮助员工建立信息、保证受训员工具有基本学习能力。（2）培训实施（6W1H）培训目标皮格马力翁效应培训内容和对象培训者培训的时间培训的地点和设施培训的方式方法和费用（3） 培训成果的转化：条件：良好氛围、上级支持、同事支持（4） 培训评估和反馈：培训评估标准：柯克帕特里克的四层次评估模型：反应层、

20、学习层、行为层、结果层评估设计42、绩效：员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关的，并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。43、绩效特点：多因性、多维性、变动性44、绩效管理：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。45、绩效管理组成：绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈46、绩效管理过程：准备阶段、实施阶段、反馈阶段、运用阶段。47、SMART原则：（1）specific：明确、具体(2)measurable:可衡量的（3）attainable：可达到的（具有挑战性且能达到）（4）

21、relevent：相关的（与部门、组织战略目标相关）（5）time-based：确定考核的合理周期48、设计绩效指标时应该注意的问题：（1）绩效指标应是有效的、具体的、涵盖员工全部的工作内容（2）绩效考核指标应当明确指出考核内容（3）考核指标应有明显的差异性（4）考核指标应有变动性49、设计绩效考核标准时应注意：标准是明确的、适应的、可变的50、绩效考核周期设计的影响因素（1）企业所在行业的特征：类别、生产周期、销售方式等（2）所要考核职位的性质（3）指标性质：是否稳定（4）标准的性质51、绩效考核方法：（1）比较法：个体排序法、配对比较法、任务比较法、强制比例法（2）量表法：评级量表法、行为

22、锚定法、行为观察量表法（3）描述法：综合描述法、关键事件法、STAR法（situation情景target目标action行为result结果）52、绩效考核误区：晕轮效应、近因效应、首因效应、逻辑错误、对比效应、溢出效应、宽大化效应、趋中效应）53、绩效考核管理过程中反馈阶段应注意的问题：（1）反馈应及时（2）指出员工存在的具体问题（问题描述应详细）（3）针对员工的绩效进行反馈（4）帮助员工找到绩效问题的原因（5）过程中讲究技巧54、绩效考核管理过程中运用阶段包括：（1）对员工进行奖惩（2）为人力资源管理的其他职能进行指导和提供依据55、薪酬：员工从企业那里得到的各种直接或间接的经济收入，简单地说，它就相当于报酬体系中的货币报酬部分。56、薪酬管理：企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。专心-专注-专业