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1、人力资源管理概论人力资源管理概论学位考试辅导学位考试辅导第一章第一章 人力资源管理绪论人力资源管理绪论l人力资源概述人力资源概述定义、特点定义、特点l人力资源管理概述人力资源管理概述内涵、基本职能、目标内涵、基本职能、目标l人力资源管理的演进历史人力资源管理的演进历史1、人力资源概述、人力资源概述l指包含在人体内的一种生产能力，它指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量数量和和质量质量表示的资源，它对经济起表示的资源，它对经济起着生产性的作用，并且是企业经营中着生产性的作用，并且是企业经营中最活跃最积极的生产要素，即是指人最活跃最积极
2、的生产要素，即是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的能够被组织所利用的体力体力和和脑力脑力的总的总和。和。与人力资源相关的概念l人口：一个国家或者地区在一定时期内所人口：一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。有人的总和。l劳动力：指人口中达到法定劳动年龄，具劳动力：指人口中达到法定劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那一部分人。那一部分人。l人力资源：人力资源：l人才资源：指人力资源中层次较高的那一人才资源：指人力资源中层次较高的那一部分人。部分人。l人口丧失劳动能力者人力资源丧失人口丧失劳动
3、能力者人力资源丧失劳动能力者（学生、失业者劳动力）劳动能力者（学生、失业者劳动力）丧失劳动能力者（学生、失业者普丧失劳动能力者（学生、失业者普通劳动者人才资源）通劳动者人才资源）人力资源的特点人力资源的特点l生物性生物性l能动性能动性l时效性时效性l智力性智力性l特殊的资本性特殊的资本性l增值性增值性l再生性再生性l社会性社会性2、人力资源管理概述、人力资源管理概述l指企业为了获取、开发、保持和指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，运用科学、不可少的人力资源，运用科学、系统的技术和方法进行各种相关系统的技术和方法进行各种相关的计划
4、、组织、领导和控制活动，的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。以实现企业的既定目标。人力资源管理职责人力资源管理职责l工作分析工作分析l人力资源战略人力资源战略l人员招聘人员招聘l人员培训与开发人员培训与开发l绩效评估绩效评估l职业生涯管理职业生涯管理l薪酬与福利薪酬与福利人力资源管理的目标人力资源管理的目标l保证组织人力资源管理的需求得到最保证组织人力资源管理的需求得到最大限度的满足。大限度的满足。l最大限度地开发和管理组织内外的人最大限度地开发和管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。力资源，促进组织的持续发展。l维护与激励组织内部的人力资源，使维护与激励组织内部的人力资
5、源，使其潜能得到最大限度的发挥，不断提其潜能得到最大限度的发挥，不断提升其人力资本的价值。升其人力资本的价值。3、人力资源管理发展历史、人力资源管理发展历史l从学科发展的角度从学科发展的角度 手工艺阶段手工艺阶段手工艺阶段手工艺阶段 科学管理阶段科学管理阶段科学管理阶段科学管理阶段 人际关系运动阶段人际关系运动阶段人际关系运动阶段人际关系运动阶段 人力资源方法阶段人力资源方法阶段人力资源方法阶段人力资源方法阶段l从人力资源管理功能变化的角度从人力资源管理功能变化的角度 档案管理阶段档案管理阶段档案管理阶段档案管理阶段 政府职责阶段政府职责阶段政府职责阶段政府职责阶段 组织的职责阶段组织的职责阶
6、段组织的职责阶段组织的职责阶段第二章第二章 工作分析工作分析l工作分析概述工作分析概述l工作分析信息收集方法工作分析信息收集方法l工作分析的重要文件工作分析的重要文件 工作描述工作描述工作描述工作描述 工作规范工作规范工作规范工作规范1、工作分析的定义、工作分析的定义l工作分析是对组织中某个特定工工作分析是对组织中某个特定工作的目的、任务或职责、权力、作的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要定，并确定完成该工作的
7、所需要的行为、条件、人员的过程。的行为、条件、人员的过程。6W1H工作分析公式lWho:谁来完成这项职务？lWhen:职务的时间安排？lWhy:为什么要安排这个职务？lWhat:这项职务具体做什么事情？lWhere:职务地点在哪里？lFor Who:他在为谁服务？lHow:他是如何履行职务的？这项工作是什么？这项工作是什么？工作描述工作描述什么样的任职者才能顺利完成这什么样的任职者才能顺利完成这项工作？项工作？工作规范工作规范2、工作分析信息收集方法、工作分析信息收集方法l访谈法访谈法l 观察法观察法l 问卷法问卷法l 工作实践法工作实践法l 典型事例法典型事例法3、工作分析的重要文件、工作分
8、析的重要文件工作描述工作描述l工作标识：工作标识：工作标识：工作标识：工作名称、工作代码、工作分类的日期工作名称、工作代码、工作分类的日期工作名称、工作代码、工作分类的日期工作名称、工作代码、工作分类的日期l工作概述：工作概述：工作概述：工作概述：描述工作的总体性质描述工作的总体性质描述工作的总体性质描述工作的总体性质l工作联系：工作联系：工作联系：工作联系：任职者与组织内外其他人的联系任职者与组织内外其他人的联系任职者与组织内外其他人的联系任职者与组织内外其他人的联系l工作的职责：工作的职责：工作的职责：工作的职责：任务、工作权限、工作的绩效标准任务、工作权限、工作的绩效标准任务、工作权限、
9、工作的绩效标准任务、工作权限、工作的绩效标准l工作的环境：有无噪音、污染、温度、光照等工作的环境：有无噪音、污染、温度、光照等工作的环境：有无噪音、污染、温度、光照等工作的环境：有无噪音、污染、温度、光照等 工作规范工作规范l l一般性人员任职条件一般性人员任职条件 身体素质、心理素质、知识经验、职业品德身体素质、心理素质、知识经验、职业品德l l管理岗位工作规范管理岗位工作规范 知识要求：最低学历、专门知识、政策法规、管理知识要求：最低学历、专门知识、政策法规、管理知识、外语水平、相关知识（精通、通晓、掌握、知识、外语水平、相关知识（精通、通晓、掌握、具有、懂得、了解）具有、懂得、了解）能力
10、要求：理解判断能力、组织协调能力、决策能能力要求：理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力 经历要求经历要求 职业道德要求职业道德要求l l员工岗位工作规范员工岗位工作规范 应知、应会、工作实例应知、应会、工作实例第三章第三章 人力资源规划人力资源规划l人力资源规划概念人力资源规划概念l人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法l人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法1、人力资源规划概念、人力资源规划概念l又称为人力资源计划（HRP），是根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的
11、人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。人力资源规划的功能人力资源规划的功能l确保组织在生存发展过程中对人力的需求 l是组织管理的重要依据 l控制人工成本 l人事决策方面的功能 l有助于调动员工的积极性 人力资源规划的原则人力资源规划的原则l目标性原则：即人力资源规划的制定和实施要与组织的发展目标相统一。l动态性原则：即充分考虑环境的变化，积极主动适应环境的变化。l兼顾性原则：尽量达到组织和员工双方的共同发展。供给与需求分析图人力资源需求人力资源需求（为了实现目的（为了实现目的数量数量能力能力人力资
12、源供给人力资源供给（可利用的在职者（可利用的在职者数量数量能力能力需求需求供给供给差距差距要求要求人力资源人力资源决策决策过剩过剩解雇解雇提前退休提前退休诱导自愿辞职诱导自愿辞职降级降级重新培训重新培训短缺短缺雇用雇用晋升晋升培训培训外聘外聘2、人力资源需求预测方法、人力资源需求预测方法l德尔菲法（定义）德尔菲法（定义）中长期、技术变革中长期、技术变革 专家独立做出判断专家独立做出判断 重复多个回合重复多个回合l经验预测法经验预测法:短期预测趋势预测短期预测趋势预测 技术简单技术简单 组织因素的选择组织因素的选择 劳动生产率的趋势预测劳动生产率的趋势预测l数学模型法数学模型法:以时间或产量为自
13、变量以时间或产量为自变量 一元线性回归一元线性回归3、人力资源内部供给预测法、人力资源内部供给预测法l从总体上看，预测期组织的人力资源内部供给，是现有各类岗位的人力资源数量减去晋升、调动、流出、退休后的数量，并加上由本组织内部变更而来的人员。l马尔柯夫转移矩阵法l技能存量法某公共会计师事务所内部人员供给（A）（B）人力资源技能盘存清单(一览表)O在职者姓名O出生年月O性别O现任工作O目前的工作地点O受雇时间O以前的工作经历O在本组织的工作经历O现在及过去的工作水平O专业团体的会员(续)O考试分数考试分数O以前工作辞职资料以前工作辞职资料O地理位置偏好地理位置偏好O教育教育O健康资料健康资料O特
14、殊技能及知识特殊技能及知识O外语水平外语水平O管理者对在职者能力的评估管理者对在职者能力的评估O在职者自己设定的生涯目标在职者自己设定的生涯目标O晋升的潜能晋升的潜能O为晋升所受过的必要的培训量为晋升所受过的必要的培训量第四章第四章 人员招聘人员招聘l人员招聘概述人员招聘概述l招聘渠道招聘渠道内部招聘与外部招聘内部招聘与外部招聘l面试面试1、人员招聘、人员招聘l人员招聘是指组织为了发展的需人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划所确定的要，根据人力资源规划所确定的人员需求，通过多种方法和渠道，人员需求，通过多种方法和渠道，吸引具备相应资格的人员向本组吸引具备相应资格的人员向本组织求职的
15、过程织求职的过程。招聘原则招聘原则l双向选择的原则双向选择的原则 l公开、公平原则公开、公平原则 l竞争、全面原则竞争、全面原则 l级能、择优原则级能、择优原则l低成本、高效率原则低成本、高效率原则招聘策略招聘策略l 招聘地点的选择招聘地点的选择 l 招聘渠道的选择招聘渠道的选择 l招聘时间的确定招聘时间的确定 l招聘的宣传策略招聘的宣传策略 l筛选的方式筛选的方式2、招聘渠道、招聘渠道l内部招聘内部招聘l l优点：能够对员工产生激励作用；所获得的人员素质比优点：能够对员工产生激励作用；所获得的人员素质比优点：能够对员工产生激励作用；所获得的人员素质比优点：能够对员工产生激励作用；所获得的人员
16、素质比较可靠；晋升者或调职者对组织比较了解，可以较快适较可靠；晋升者或调职者对组织比较了解，可以较快适较可靠；晋升者或调职者对组织比较了解，可以较快适较可靠；晋升者或调职者对组织比较了解，可以较快适应新的工作环境，也不需要一般性的培训；内部招募比应新的工作环境，也不需要一般性的培训；内部招募比应新的工作环境，也不需要一般性的培训；内部招募比应新的工作环境，也不需要一般性的培训；内部招募比较节约费用。较节约费用。较节约费用。较节约费用。l l缺点：所获得的人才往往一脉相承，缺点：所获得的人才往往一脉相承，缺点：所获得的人才往往一脉相承，缺点：所获得的人才往往一脉相承，“近亲繁殖近亲繁殖近亲繁殖近
17、亲繁殖”，因，因，因，因而在观念、思维方式和眼界方面比较狭窄，缺乏创新与而在观念、思维方式和眼界方面比较狭窄，缺乏创新与而在观念、思维方式和眼界方面比较狭窄，缺乏创新与而在观念、思维方式和眼界方面比较狭窄，缺乏创新与活力，导致因循守旧。容易引起员工之间的竞争，可能活力，导致因循守旧。容易引起员工之间的竞争，可能活力，导致因循守旧。容易引起员工之间的竞争，可能活力，导致因循守旧。容易引起员工之间的竞争，可能产生内耗。可能存在不公平，对组织的事业造成危害。产生内耗。可能存在不公平，对组织的事业造成危害。产生内耗。可能存在不公平，对组织的事业造成危害。产生内耗。可能存在不公平，对组织的事业造成危害。
18、招聘渠道招聘渠道l外部招聘外部招聘l优点：有利于因事求才，广招贤人；具有工作优点：有利于因事求才，广招贤人；具有工作优点：有利于因事求才，广招贤人；具有工作优点：有利于因事求才，广招贤人；具有工作经验的外聘人才，往往能带来其他组织的工作经验的外聘人才，往往能带来其他组织的工作经验的外聘人才，往往能带来其他组织的工作经验的外聘人才，往往能带来其他组织的工作经验和理念。经验和理念。经验和理念。经验和理念。l缺点：外聘人才与用人单位员工之间因缺乏相缺点：外聘人才与用人单位员工之间因缺乏相缺点：外聘人才与用人单位员工之间因缺乏相缺点：外聘人才与用人单位员工之间因缺乏相互了解，往往存在沟通和配合的困难，
19、工作适互了解，往往存在沟通和配合的困难，工作适互了解，往往存在沟通和配合的困难，工作适互了解，往往存在沟通和配合的困难，工作适应的时间较长。外聘人员担任管理职务，可能应的时间较长。外聘人员担任管理职务，可能应的时间较长。外聘人员担任管理职务，可能应的时间较长。外聘人员担任管理职务，可能使组织内部员工感到升迁无望，从而挫伤许多使组织内部员工感到升迁无望，从而挫伤许多使组织内部员工感到升迁无望，从而挫伤许多使组织内部员工感到升迁无望，从而挫伤许多人的积极性。费用高，工作量大。人的积极性。费用高，工作量大。人的积极性。费用高，工作量大。人的积极性。费用高，工作量大。3、面试、面试l结构型面试结构型面
20、试l非结构型面试非结构型面试l单独面试单独面试l集体面试集体面试l答辩会答辩会 面试的准备工作面试的准备工作（1 1）确认工作描述与工作说明书的内容，澄清）确认工作描述与工作说明书的内容，澄清 不明确之处不明确之处（2 2）确定面谈的目的、时间和地点）确定面谈的目的、时间和地点（3 3）认真阅读应聘者的所有背景材料，予以必）认真阅读应聘者的所有背景材料，予以必 要的挖掘要的挖掘（4 4）列出面谈中所需了解的问题和所需确定的事项）列出面谈中所需了解的问题和所需确定的事项（5 5）设计问题的提问方法和面谈过程的把握方法）设计问题的提问方法和面谈过程的把握方法（6 6）准备需要提供给应聘者的资料）准
21、备需要提供给应聘者的资料（7 7）制定面试所需要的各种表格）制定面试所需要的各种表格面试者的技巧面试者的技巧避免无计划面谈避免无计划面谈选择合适的面谈场所选择合适的面谈场所营造气氛营造气氛鼓励应聘者多谈鼓励应聘者多谈尊重应聘者尊重应聘者避免情绪化避免情绪化认真倾听并做好面谈信息记录认真倾听并做好面谈信息记录第五章第五章 人员再配置人员再配置l手段手段l l晋升、降职、辞退晋升、降职、辞退晋升、降职、辞退晋升、降职、辞退 l l工作轮换工作轮换工作轮换工作轮换 l l竞聘上岗竞聘上岗竞聘上岗竞聘上岗l工作轮换的优点工作轮换的优点l l成本较低、成本较低、成本较低、成本较低、l l提高员工工作满意
22、度提高员工工作满意度提高员工工作满意度提高员工工作满意度l l减轻组织晋升压力减轻组织晋升压力减轻组织晋升压力减轻组织晋升压力l l提高能够员工工作热情提高能够员工工作热情提高能够员工工作热情提高能够员工工作热情第六章第六章 员工培训与开发员工培训与开发l培训需求分析培训需求分析l培训绩效指标培训绩效指标l新员工导向活动的意义新员工导向活动的意义1、培训需求分析、培训需求分析l组织分析组织分析组织的人力资源分析组织的人力资源分析组织的效率分析组织的效率分析组织文化的分析组织文化的分析l任务分析任务分析l个人分析个人分析2、培训的绩效指标、培训的绩效指标l反应指标：测定受训者对培训计划的反应指标
23、：测定受训者对培训计划的反应反应l学习指标：测定受训者对所学原理技学习指标：测定受训者对所学原理技能和态度的理解和掌握的程度能和态度的理解和掌握的程度l行为指标：测定受训者经过培训后在行为指标：测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变实际岗位工作中行为的改变l成果指标：测定受训者在培训后对企成果指标：测定受训者在培训后对企业经营成果的贡献业经营成果的贡献3、新员工导向、新员工导向l新员工导向活动（新员工导向活动（Orientation，也称导向培训、新员工定位计划也称导向培训、新员工定位计划等），是对新员工进行的最初的等），是对新员工进行的最初的培训与开发，使新员工对企业基培训与开发，使
24、新员工对企业基本情况、岗位职责、部门人员等本情况、岗位职责、部门人员等有一定的了解。有一定的了解。新员工导向的意义新员工导向的意义l降低员工流失率降低员工流失率l让员工适应工作，以便减少错误、节省时让员工适应工作，以便减少错误、节省时间间l展现清晰的职位及组织对个人的期望展现清晰的职位及组织对个人的期望l帮助新员工更快地胜任本职工作帮助新员工更快地胜任本职工作l增强企业的稳定程度增强企业的稳定程度l减少员工的抱怨减少员工的抱怨l让员工融入企业的文化让员工融入企业的文化 第七章第七章 职业生涯规划职业生涯规划l职业生涯规划概述职业生涯规划概述l职业锚职业锚l个人职业生涯规划个人职业生涯规划1、职
25、业生涯概念、职业生涯概念l l职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯 职职职职业业业业生生生生涯涯涯涯是是是是个个个个人人人人职职职职业业业业发发发发展展展展的的的的历历历历程程程程，包包包包括括括括工工工工作作作作、地地地地位位位位等等等等，贯穿人的一生。职业生涯的特征是连续性的和长期的。贯穿人的一生。职业生涯的特征是连续性的和长期的。贯穿人的一生。职业生涯的特征是连续性的和长期的。贯穿人的一生。职业生涯的特征是连续性的和长期的。l l职业生涯规划职业生涯规划职业生涯规划职业生涯规划 职职职职业业业业生生生生涯涯涯涯规规规规划划划划是是是是指指指指组组组组织织织织或或或或者者者者个个个个人人人人，
26、把把把把个个个个人人人人发发发发展展展展和和和和组组组组织织织织发发发发展展展展相相相相结结结结合合合合，对对对对决决决决定定定定个个个个人人人人职职职职业业业业生生生生涯涯涯涯的的的的多多多多种种种种因因因因素素素素进进进进行行行行分分分分析析析析，制制制制定定定定有有有有关关关关个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。2、职业锚、职业锚l l实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，实际就是人们选择和发
27、展自己的职业时所围绕的中心，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。l l类型：技术行型职业锚、管理型职业锚、挑战型职业锚、类型：技术行型职业锚、管理型职业锚、挑战型职业锚、类型：技术行型职业锚、管理型职业锚、挑战型职业锚、
28、类型：技术行型职业锚、管理型职业锚、挑战型职业锚、自主型职业锚、生活型职业锚。自主型职业锚、生活型职业锚。自主型职业锚、生活型职业锚。自主型职业锚、生活型职业锚。职业锚类型职业锚类型l技术型职业锚：强调实际技术或某项职能业务技术型职业锚：强调实际技术或某项职能业务工作，注重个人专业技能的发展，一般多从事工作，注重个人专业技能的发展，一般多从事工程技术、市场营销、财务分析等工作，不喜工程技术、市场营销、财务分析等工作，不喜欢转专业，也不喜欢转向全面管理工作，其主欢转专业，也不喜欢转向全面管理工作，其主要的成长是技术能力的提高，成功更多地取决要的成长是技术能力的提高，成功更多地取决于专家的肯定与认
29、可；于专家的肯定与认可；l管理型职业锚：具有这种职业锚的人，关心管管理型职业锚：具有这种职业锚的人，关心管理责任，而且责任越大越好。他们具有强烈欲理责任，而且责任越大越好。他们具有强烈欲望和相关技能，把专业技术仅仅看作通向更高、望和相关技能，把专业技术仅仅看作通向更高、更全面管理的阶梯，他们的管理才能表现为分更全面管理的阶梯，他们的管理才能表现为分析问题能力、人际关系能力；析问题能力、人际关系能力；职业锚类型（续）职业锚类型（续）l创造型职业锚：具有强烈的创造需求和欲望，创造型职业锚：具有强烈的创造需求和欲望，希望通过发明创造来驾驭自己的事业。他们意希望通过发明创造来驾驭自己的事业。他们意志坚
30、定，勇于冒险，且具有一定的管理才能，志坚定，勇于冒险，且具有一定的管理才能，要求拥有宽松的工作环境和自主权，以便施展要求拥有宽松的工作环境和自主权，以便施展自己的才干；自己的才干；l安全型职业锚：通常行为规范，对组织依赖性安全型职业锚：通常行为规范，对组织依赖性比较大，重在追求安全和稳定。如职业安全，比较大，重在追求安全和稳定。如职业安全，情感上的安全与稳定等；情感上的安全与稳定等；l自主型职业锚：希望能够自己掌握时间，按照自主型职业锚：希望能够自己掌握时间，按照自己的意愿生活，追求能够施展个人职业能力自己的意愿生活，追求能够施展个人职业能力的自由工作环境，一般不会在企业里有规律的的自由工作环
31、境，一般不会在企业里有规律的上下班，但其活动却会与企业和管理有着一定上下班，但其活动却会与企业和管理有着一定的联系。的联系。职业锚的功能职业锚的功能l职业锚清楚地反映出了个人的职业追求与职业锚清楚地反映出了个人的职业追求与抱负，从中可以判断员工达到职业成功的抱负，从中可以判断员工达到职业成功的标准。标准。l根据职业锚，组织可以有针对性地为员工根据职业锚，组织可以有针对性地为员工设置可行、有效、顺畅的职业通道。设置可行、有效、顺畅的职业通道。l为员工中后期的职业发展工作奠定基础。为员工中后期的职业发展工作奠定基础。3、个人职业生涯规划、个人职业生涯规划l确立目标确立目标l自我与环境的评估自我与环
32、境的评估l职业的选择职业的选择l职业生涯策略职业生涯策略l评估与反馈评估与反馈第八章第八章 绩效评估绩效评估l绩效考核概述绩效考核概述l绩效考核方法绩效考核方法l绩效评估结果面谈绩效评估结果面谈1、绩效考核概述l绩效考核是对员工的工作行为与工作结果绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估、与传递的过程。评估、与传递的过程。l绩效考核在本质上就是考核组织成员对组绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能价，它是管理者与员
33、工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。沟通活动。2、绩效考核方法、绩效考核方法l对比法对比法对比法对比法l排列法排列法排列法排列法l强制分配法强制分配法强制分配法强制分配法l标尺定位法标尺定位法标尺定位法标尺定位法l要素评定法要素评定法要素评定法要素评定法l工作记录法工作记录法工作记录法工作记录法l关键绩效指标法关键绩效指标法关键绩效指标法关键绩效指标法l行为锚定法行为锚定法行为锚定法行为锚定法l目标管理法目标管理法目标管理法目标管理法l360360度考核（重）度考核（重）度考核（重）度考核（重）3、绩效评估面谈l 绩效面谈的作用l
34、 面谈准备l 面谈程序l 面谈注意事项绩效面谈的作用绩效面谈的作用对组织的作用对组织的作用对员工的作用对员工的作用沟通的作用沟通的作用反馈的作用反馈的作用审视工作的作用审视工作的作用激励的作用激励的作用纠正失误的作用纠正失误的作用调整的作用调整的作用增强员工的参与感增强员工的参与感增强员工对组织的归属感增强员工对组织的归属感使员工明确未来的工作目标使员工明确未来的工作目标提高员工对组织的满意度提高员工对组织的满意度绩效评估面谈的准备绩效评估面谈的准备 确定面谈者确定面谈者 收集与分析信息收集与分析信息 起草绩效评估面谈提纲起草绩效评估面谈提纲 选择面谈的时间、地点并通选择面谈的时间、地点并通知
35、面谈对象知面谈对象 绩效评估面谈的程序l 1 1、面谈开场、面谈开场l 2 2、面谈对象简要进行自我评估、面谈对象简要进行自我评估l 3 3、面谈者对面谈对象进行评估、面谈者对面谈对象进行评估l 4 4、双方商谈、双方商谈l 5 5、进一步讨论、进一步讨论l 6 6、确定绩效评估的得分或等级、确定绩效评估的得分或等级l 7 7、绩效评估面谈结束、绩效评估面谈结束绩效评估面谈中应注意的事项绩效评估面谈中应注意的事项 应做什么应做什么 事先做好准备事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具确定今后发展所
36、需采取的具 体措施体措施 思考负责人在下属今后发展思考负责人在下属今后发展 方面的角色方面的角色不应做什么不应做什么 教训员工教训员工 将工作考核和工资和晋升一将工作考核和工资和晋升一 并谈论并谈论 只强调表现不好的一面只强调表现不好的一面 只讲不听只讲不听 过分严肃或对某些失误过分严肃或对某些失误“喋喋喋喋不休不休”第九章第九章 员工激励员工激励l内容型激励理论内容型激励理论l过程型激励理论过程型激励理论l行为改造理论行为改造理论激励理论激励理论内容型激励理论：研究引起人们行为的原因，即什么样特定的事务会激励人们。过程型激励理论：研究和描述行为的引起、发展、持续以及终止的全过程。行为改造理论
37、：研究激励的目的。1、内容型激励理论、内容型激励理论l马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论l赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论l麦克利兰的需要理论麦克利兰的需要理论（成就、权力、（成就、权力、合群）合群）lERG理论理论（生存、关系、成长）（生存、关系、成长）2、过程型激励理论、过程型激励理论l期望理论：期望理论：1.1.努力绩效关系努力绩效关系:个人认为一定努力会带来一定绩效的可能性。个人认为一定努力会带来一定绩效的可能性。2.2.绩效奖励关系：绩效奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。度。3.3.奖励个人目标关系
38、：奖励个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。在的奖励对个人的吸引力。l公平理论：A)A)在知识经济的时代，公平过程反映的是重视员工价值和尊严的管理在知识经济的时代，公平过程反映的是重视员工价值和尊严的管理理念，重视的结果将提高员工的忠诚度和归属感。理念，重视的结果将提高员工的忠诚度和归属感。B)B)员工不仅重视分配公平，而且重视程序的公平。即员工不仅关心结员工不仅重视分配公平，而且重视程序的公平。即员工不仅关心结局，更关心产生这些结局的过程的公平性。局，更关心产生这些结局的过程的公平性。C)C)人的公平感不仅受
39、自己所得的绝对报酬的影响，也受他人与自己比人的公平感不仅受自己所得的绝对报酬的影响，也受他人与自己比较的相对报酬的影响。较的相对报酬的影响。3、行为改造理论、行为改造理论l斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论l凯利的归因理论凯利的归因理论激励理论对激励理论对HRM的启示的启示l人会有各种各样的需要，并且这人会有各种各样的需要，并且这种需要会随着时代的变迁以及个种需要会随着时代的变迁以及个人所处的生命周期的不同阶段而人所处的生命周期的不同阶段而发生变化发生变化 l人的行为是由他们的需要、动机人的行为是由他们的需要、动机及其所导致的态度所决定的及其所导致的态度所决定的 l人的行为是可以塑造的人的行为是
40、可以塑造的 第十章第十章 员工薪酬管理员工薪酬管理l薪酬的内容薪酬的内容l影响员工薪酬的因素影响员工薪酬的因素l宽带薪酬宽带薪酬1、薪酬的内容、薪酬的内容l直接报酬（工资）直接报酬（工资）基本工资（基础工资、岗位工资、工龄工资）基本工资（基础工资、岗位工资、工龄工资）基本工资（基础工资、岗位工资、工龄工资）基本工资（基础工资、岗位工资、工龄工资）绩效工资（奖金、浮动工资）绩效工资（奖金、浮动工资）绩效工资（奖金、浮动工资）绩效工资（奖金、浮动工资）成就工资（红利、股票期权）成就工资（红利、股票期权）成就工资（红利、股票期权）成就工资（红利、股票期权）津贴（岗位津贴、工作津贴）津贴（岗位津贴、工
41、作津贴）津贴（岗位津贴、工作津贴）津贴（岗位津贴、工作津贴）l间接报酬（福利）间接报酬（福利）基本福利基本福利基本福利基本福利特殊福利（交通、设备补贴）特殊福利（交通、设备补贴）特殊福利（交通、设备补贴）特殊福利（交通、设备补贴）2、影响员工薪酬的因素、影响员工薪酬的因素l员工的劳动量员工的劳动量员工的劳动量员工的劳动量l职务的高低职务的高低职务的高低职务的高低l技术与能力水平技术与能力水平技术与能力水平技术与能力水平l工作条件工作条件工作条件工作条件l年龄与工龄年龄与工龄年龄与工龄年龄与工龄l企业负担能力企业负担能力企业负担能力企业负担能力l地区与行业间薪酬水平地区与行业间薪酬水平地区与行业
42、间薪酬水平地区与行业间薪酬水平l劳动力市场供求状况劳动力市场供求状况劳动力市场供求状况劳动力市场供求状况l生活费用与物价水平生活费用与物价水平生活费用与物价水平生活费用与物价水平3、宽带薪酬、宽带薪酬l所谓所谓“宽带薪酬设计宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别
43、。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的作流程。宽带中的“带带”意指工资级别，宽带意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。多。双因素理论分析薪酬的激励作用双因素理论分析薪酬的激励作用l l根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属
44、于一种保健因根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育实上，这种情
45、况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接
46、受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意
47、见，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。第十一章第十一章 人力资源外包人力资源外包l
48、人力资源外包概述人力资源外包概述l人力资源外包的优势与风险人力资源外包的优势与风险l规避人力资源外包风险的策略规避人力资源外包风险的策略1、何为外包、何为外包l所谓所谓“外包外包”就是企业把某个项就是企业把某个项目交给专门从事这种工作的服务目交给专门从事这种工作的服务商，通过外包那些自身缺少能力商，通过外包那些自身缺少能力的部分，企业可以专注于创造价的部分，企业可以专注于创造价值的核心竞争力值的核心竞争力 人力资源外包的主要内容人力资源外包的主要内容l代办员工的录用、调档、退档手续、社保开代办员工的录用、调档、退档手续、社保开代办员工的录用、调档、退档手续、社保开代办员工的录用、调档、退档手续
49、、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险；户变更手续、年检手续、外来人员综合保险；户变更手续、年检手续、外来人员综合保险；户变更手续、年检手续、外来人员综合保险；受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才；受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才；受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才；受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才；代办人才引进、居住证、就业证手续；代办人才引进、居住证、就业证手续；代办人才引进、居住证、就业证手续；代办人才引进、居住证、就业证手续；代理代理代理代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续；户口挂靠及档案委托管理相关人事手续；户口挂靠及档案委托管理相关人事手续；户口挂靠及档案委托管理相关人
50、事手续；提提提提供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度设计、薪酬设计等；设计、薪酬设计等；设计、薪酬设计等；设计、薪酬设计等；提供人事政策、法规咨提供人事政策、法规咨提供人事政策、法规咨提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议等；询、调解劳动争议等；询、调解劳动争议等；询、调解劳动争议等；调查员工满意度，调调查员工满意度，调调查员工满意度，调调查员工满意度，调查薪资、拟定岗位描述；查薪资、拟定岗位描述；查薪资、拟定岗位描述；查薪资、拟定岗位描述；人力资源规划。人力资源规划。人力