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1、绩效考核管理方案绩效考核管理方案绩效考核管理方案（精选 10 篇）为了确保工作或事情有序地进行，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。方案应该怎么制定才好呢？以下是小编帮大家整理的绩效考核管理方案，欢迎阅读与收藏。绩效考核管理方案绩效考核管理方案 篇篇 1 1一、总则一、总则（一）目的和宗旨（一）目的和宗旨为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。绩效管理宗旨包括：绩效管理
2、宗旨包括：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度和能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。（二）适用范围（二）适用范围本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。（三）考核原则（三）考核原则1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免考核等级的平均化。2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为
3、目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。二、考核组织与责任二、考核组织与责任（一）组织保证和权责（一）组织保证和权责1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。常务副总经
4、理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准；副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况；员工考核资料的管理；员工各项正负激励的统计。各部门负责人职责：负责本部
5、门绩效考核与评价方案的设计与实施；负责对本部门员工进行考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督；负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。（二）绩效管理责任（二）绩效管理责任1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。三、绩效管理和绩效考核的程序三、绩效管理和绩效考核的程序绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效指标和目标值绩效形成过程指导绩效考
6、核绩效面谈制定绩效改进计划。（一）制定绩效指标和目标值（一）制定绩效指标和目标值1、绩效指标和目标值确定的一般规则是：每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。2、考核指标设立的原则（1）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（2）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（3）重要性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标，根据各
7、期工作重点有所侧重，一般为8 个；（4）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标（工作成果）考核、追加目标和任务（指令性工作）考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工具体岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。（二）绩效形成过程指导（二）绩效形成过程指导各级管理者必须在下属绩效
8、形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。（三）绩效考核（三）绩效考核各级管理人员在考核评分时，必须依据客观事实进行评价，避免主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。四、考核评定四、考核评定（一）考核周期（一）考核周期绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。（二）主管及主管以下人员月度考核流程（二）主管及主管以下人员月度考核流程五、月度考核结果运用（一）月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩（一）月度绩效考核得
9、分与月度绩效工资挂钩1、员工月度绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，按照公司薪酬管理办法审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。（二）月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩（二）月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩1、在 6 个月内，员工累计三次绩效考核得分低于 80 分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行岗位业务培训，并报综合办备案。培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期 1-3 个月，培训期间绩效工资按 80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数*
10、绩效系数*绩效考核得分率*80%。培训期满仍不能达到原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于 80 分或三次低于 70 分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述 1、2 条处理范围。六、考核结果管理六、考核结果管理（一）考核结果反馈及沟通（一）考核结果反馈
11、及沟通被考核者有权了解自己的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于：1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点。2、讨论被考核者产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改进计划（如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并制订下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见。（二）考核指标和结果的修正（二）考核指标和结果的
12、修正绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，可进行相应调整。（1）当本制度的依据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订，按规定的程序审核和审批后执行。（2）当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。（三）考核结果归档（三）考核结果归档员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须严格管理，一经考核结束，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保留复印件。考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考
13、核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其他人一律保密。（四）考核申诉（四）考核申诉被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉给予答复。七、附则七、附则（一）本制度由综合办制定并解释，并组织实施。（二）本制度自 xxxx 年 4 月 21 日起执行。绩效考核管理方案绩效考核管理方案 篇篇 2 2每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢？下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎浏览。绩效考核管理系统的
14、建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。目的：（1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。（2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。绩效考核管理委员会：主席：委
15、员：考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。绩效考核指标的设计：(1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。考核方式：我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度
16、述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。一、月度计划执行考核管理第一步、计划制定月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。1、计划内容应包括如下：A、事务性计划中事项内容、市场开发计划计划月内加盟商发展情况广告投放宣传计划对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等）、计划月内直营店管理情况目标营业额及提高方法门店促销计划门店管理改进提高措施、加盟市场维护计划市场管理及巡店计划加
17、盟商培训开会沟通计划市场信息及竞争对手调查收集、员工队伍管理及培训计划人员培训计划新进人员补充拓展培训计划加盟商员工培训、财务、库管计划、权益金收缴情况、其他B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标，其作为重要的考核参数。2、责任人责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主要责任，其作为对下属考核的主要依据。3、完成时间在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并对责任人进行考核。注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。4、资源支持资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。支援协助单位应积极配合各管理中心
18、高质量完成拟订的计划。5、完成情况反馈情况完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，并分析。6、权重（和为 130%）是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是计算绩效工资的主要依据。7、备注如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。各管理中心（部门）应在每月 28 日将下月计划上报公司本部，批准后按计划实施。首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划
19、，并签字确认。附：表一月度计划执行反馈表部门（管理中心）的由主管副总审批管理中心月份工作任务指标计划表由总经理审批第二步、组织执行，做完成情况评估计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做自我评估(在完成情况一览中填写)和直线上级评估，确认完成情况。任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情况。直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资职能部门月度工资=基本工资+绩效工资*绩效系数（完成事项的权重总和）+福利补贴本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：月度工资=基本工资*事务性计划完成情况权重和+绩效工资*任务指标完成情况权重和+福利补贴副经理（助理）
20、=基本工资+绩效工资*绩效系数其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定，但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数，须经汇报本部经理批准，经人力资源部备案。公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。第三步、进行绩效考核面谈沟通直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验，帮助其提高绩效能力，以维持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。附：表三绩效面谈沟通记录表第四步、建立绩效考核业绩档案（1）通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程
21、，提出有用的建议，提高其绩效能力。（2）帮助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一个部署的表现，以便于有针对性的进行指导。（3）为季度考核、年度考核提供原始依据，使整个考核过程更加公平公正。（4）与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充分起到激励先进和鞭策后进的作用。绩效考核业绩档案包括：月度计划执行反馈表、管理中心月份工作任务指标计划表、绩效考核面谈沟通记录表等记录员工业绩的凭证，人力资源部备案。二、季度或半年度考核管理季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。（1）、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行
22、职责的情况，计划完成情况和主要业绩等。（2）自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期内的德、能、勤、绩等方面的情况，作自我评估、自我鉴定。（3）报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要工作计划。通过述职人的报告，绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评估做出综合绩效评估，确定出下一时期的主要工作方向。述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。2、公司季度考核评估，具体请按季度考核表执行。以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度/半年考核依据。具体体现：权重均值在 50%以下的做（免职）处理权重
23、均值在 50%70%之间的做职位降级处理权重均值在 71%80%之间的做工资降级处理权重均值在 81%110%之间的做不变。权重均值在110%130%之间的工资级别提高一个档次,并与职位晋升挂钩。述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案，累计到年度综合业绩评估。具体内容：附季度/半年度述职报告内容及评估标准表季度考核评估表三、年度综合业绩考核三、年度综合业绩考核年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度/半年述职考核基础上，通过年度述职、全年业绩任务完成情况、下年度发展规划方面的对被考核者做出综合评估。绩效考核管理方案绩效考核管理方案 篇篇 3 31.01.0 目的目的规范员工绩效考评工作
24、，确保公平、公正、公开考评员工。2.02.0 适用范围适用范围适用于实业公司全体员工的绩效考评工作。3.03.0 职责职责3.1 部门经理负责对部门员工工作绩效的考评工作；3.2 公司总经理负责对部门工作绩效的考评工作;3.3 行政部负责将各部门考评结果汇总，提出绩效考核建议；3.4 总经办主任负责审核各部门绩效考核情况；3.5 公司总经理负责维护绩效考核的公正、公平、公开性并审批绩效考核建议。4.04.0 程序程序4.1 绩效考核的原则1)公正客观的原则；2)全面的原则；3)准确的原则；4)及时的原则；5)节约的原则；6)便于操作的原则。4.2 绩效考核的衡量标准1)工作行为；2)工作成果；
25、3)工作能力；4)工作态度。4.3 绩效考评体系及构成4.3.1 绩效考评体系1)操作规程是惟一考评依据；2)考评结果与工资、奖金挂钩；3)考评结果与行政奖罚挂钩；4)考评结果与晋升、调职、降级挂钩；5)考评结果允许进行行政复议。4.3.2 绩效考评体系的构成绩效考评由周检、月检、抽检、半年考评、年终考评构成。4.4 工资构成及发放4.4.1 工资构成工资=基本工资+固定岗位工资+考评工资+补贴说明：员工及基层、中层管理员工的考评工资基数=30%*岗位工资总额高层管理员工的考评工资基数=50%*岗位工资总额4.4.2 考评工资发放方式4.4.2.1 对员工及基层、中层管理员工的考评工资发放采取
26、“当月考核，当月发放”的方式，发放公式如下：考评工资=考评工资基数*考评分对应的核发比例4.4.2.2 对高层管理员工的考评工资发放在年底根据目标考核情况，按照(新闻实业公司年目标考核管理办法)进行核发。4.4.3 考评工资核发比例考评分个人考评工资核发比例95100%60考评分95 考评分/95*100%考评分6004.5 考核指标体系附表一(新闻实业公司绩效考核指标体系)4.6 考评办法4.6.1 考评关系公司总经理部门经理部门经理主管员工4.62、周检、月检考评人员每周、每月不定时对被考评员工工作进行综合评分，并将考评结果于记录在部门工作检查表中；4.6.3 抽检公司质检专员(物业公司质
27、检员兼任)不定时对各部门各岗位进行抽检，并将抽检结果记录在抽检工作表中。抽检结果于次日报行政部核实，无异议后按正常程序处理。并记入月底绩效考评统计中。4.7 统计办法4.7.1 原则上实行两级审核制度，即由公司根据部门工作计划完成情况对部门实施考核，再由部门对部门员工工作完成情况进行考核。4.7.2 半年考评总分的统计方法：半年考评总分=每月考评分80%+半年考评20%4.7.3 年终考评总分的统计方法：年终考评总分=半年考评总分80%+年终考评20%4.8 考评流程4.8.1 每月 5 日之前各部门统计员工的考评分数，交由行政部计算员工当月考评工资；4.8.2行政部负责对(半)年度考评分数统
28、计表)进行统计，行政部负责核算高层管理人员的年终奖金，并于年底发放。4.8.3 对申请复议的员工分数，5 个工作日内给予回复，在复议结果未定之前，原分数继续有效，经复议的分数为最终分数。如有差额，分数计入次月月检分数。4.8.4 行政部人事专员需将管理人员及各员工的考评情况计入人事档案，并归档保留(部门月检分数统计表)、(部门(半)年度考评分数统计表)。4.9 绩效考评纪律4.9.1 考评人员在考评时，应独立检查、判断、思考、打分，上司不得干涉其评分，只能在复核时与考评人员商讨，意见不统一时，需在备注栏中说明。4.9.2 考评人员必须依照(新闻实业公司绩效考核指标体系)进行评分，严禁随意评分。
29、4.9.3 考评中如发现考评项目有漏项或表述不清时，应及时向行政部反映，由行政部及时进行补充，考评人员不得按照自己的理解进行评分。4.9.4 考评中不得徇私舞弊，否则予以行政处罚，并在考评人员次月的考评项目中予以扣分。5.05.0 本办法自年本办法自年 1 1 月月 1 1 日起执行。日起执行。绩效考核管理方案绩效考核管理方案 篇篇 4 4一、目的意义一、目的意义实施干部绩效考核是干部管理的重要内容，是全面准确地识别、客观公正地评价、有的放矢地培养、人尽其才地使用、持续有效地激励、严格及时地监督干部的重要手段。目的在于通过考核，及时肯定中层管理干部的绩效成果，找准绩效障碍，保持系统及部门工作与
30、公司整体战略目标的一致，激励和鞭策中层管理干部进一步改善和提高工作绩效，全面提升公司整体管理水平，促进各项事业又好又快发展。干部绩效考核，符合中央和上级党组织关于领导干部选拔任用和考核工作的规定精神，对于我公司建立完善干部能上能下、优胜劣汰的选人用人机制，强化管理干部的竞争意识、责任意识和发展意识，营造干事创业、奋勇争先的浓厚氛围，提高干部队伍的整体素质，保证公司改革、发展、稳定等各项工作的顺利进行具有重要的现实意义。二、总体思路二、总体思路对职位进行归类，区分不同类型的职位分别建立关键绩效指标考核体系，按照“关键绩效由关键主体考核”的原则，在突出关键绩效指标考核的基础上，同时实施一般绩效考核
31、。三、考核维度三、考核维度考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每个考核维度由相应的测评项目组成。1、关键绩效维度。指考核对象所取得的工作成果，从以下三个方面考核。任务绩效：考核本职工作任务完成的情况。对不同职位的考核对象分设不同的任务绩效指标。管理绩效：考核对下属管理和工作指导的绩效。周边绩效：考核同相关部门的协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。2、能力维度。指考核对象完成各项专业性活动所具备的特殊能力和本职岗位所需要的专业能力。主要包括：组织协调能力；决策和分析判断能力；管理和专业知识；创新能力；用人授权能力；人际关系能力。3、态度维度。指考核对象对待工作的态度。包括：遵章守纪
32、；政策性与原则性；事业心与责任感。绩效考核管理方案绩效考核管理方案 篇篇 5 5一、目的：一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。二、考核对象二、考核对象除总经理外。力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。三、绩效考核的原则三、绩效考核的原则1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；3、反馈原则：
33、将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；四、考核机制四、考核机制1、个人自我评价；2、直属上司复评；3、行政人事部审核；4、公司的总经理核定；五、考评的项目及内容五、考评的项目及内容1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。见附件一管理人员工作态度评价参考表2、能力（30%）：主
34、要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。见附件二管理人员工作能力评价参考表3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。见附件三管理人员工作业绩评价参考表六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例1、绩效考核设以下档次：A 级：绩效得分在 95 分以上者，可得绩效工资的 150%；B 级：绩效得分要 85-95 分者，可得绩效工资的 120%；C 级：绩效得分在 70-85 分者，可得绩效工资的 100%；D 级：绩效得分在 60-70 分者，可得绩效工资的 80%；E 级：绩效得分在 60
35、 分以下者，可得绩效工资的 50%；2、绩效工资的定额公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的 70%，绩效工资为总工资的 30%。3、考核最高分为 100 分；七、考评周期七、考评周期各部门每月月初对上个月每个员工的整体表现、绩效进行考核，5日前（特殊情况顺延）必须将部门考核表汇总后交到行政部，经行政部审核后交总经理核定。行政部整理汇总后连同上个月的考勤交于财务部。八、影响考评结果的其它因素八、影响考评结果的其它因素1、奖惩：警告一次扣 3 分，小过一次扣 5 分，大过一次扣 8 分。嘉奖一次加 3 分，小功一次加 5 分，大功一次加
36、8 分。2、考勤：迟到、早退一次扣 2 分，旷工一次扣 5 分，请假三天以下者扣 1 分，请假三天以上者扣 3 分（不含调休）。3、因私、因病、因伤连续缺勤一个月以上者当月将不做考评，即当月无绩效奖。4、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操作、工作态度、学识每月进行考核，其中有特殊功过者，应随时报请奖惩。另外员工假期及奖惩应该统计详载于请假记录本内，以便于提供考核的参考。5、如考核人员违反本方案考核项目，考核扣分的，在绩效考核工资中扣除相应款项；公司按照公司其他管理制度予以罚款的，罚款项目仍然单独执行，在总工资中扣除，与绩效考核工资不冲突。九、试用期员工的考核九、试用期员工的考核1、在试用
37、期期间员工绩效考核为优秀者，可以根据情况提前转正，并适当调整工资标准。2、试用期考核合格者给予转正，并正式成为公司的员工。3、试用期考核一般者可延长试用期再次考核，两次考核不合格者将辞退。4、试用期考核不合格者直接辞退。十、各部门考核执行权责十、各部门考核执行权责1、在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：1.1、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；1.2、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交行政部；1.3、为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划；1.4、协助行政部门宣传绩效管理思想、制度及
38、相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议；1.5、根据该员工工作完成情况和工作表现，提出教育培训、奖惩、薪资调整、岗位调动等各项处理建议方案；2、在绩效管理的整个过程中，行政部主要担负如下职责：2.1、提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；2.2、宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；2.3、为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；2.4、收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。2.5、监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；2.6、收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进
39、提高管理人员的绩效管理水平；2.7、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。十一、考核的监督和申诉1、各部门负责人把考核结果公布给被考核者，被考核者如果有异议应首先与部门负责人沟通，沟通无法解决时，员工有权在考评结果公布后 3 个工作日向人事行政部门提出申诉。2、人事行政部接到员工的申诉后 5 个工作日内组织相关人员进行调查、协调、复评，并将处理结果通知申诉者，此结果为申诉最终结果。3、如员工申诉成立应改正申诉者的绩效考评结果。4、各部门负责人对员工的申诉不得阻挠或报复，如有发现阻挠或报复的负责人扣当月的绩效奖金的50%。5、对抵抗绩效考核和因对绩效考核不满而对抗领导者，不参加本月的绩效考核。
40、十二、考核结果的运用1、教育培训：依据考核的结果作为参考资料，对于考核不同等级的员工进行相应的培训，进而充分开发员工的潜力，让每个员工有足够的能力胜任本职工作。2、调动调配：把握员工适应工作和适应环境的能力，根据该员工特长合理的安排员工工作岗位,让每个员工充分发挥个人能力。3、晋升：在根据职能资格制度进行晋升时，应把能力和每月的业绩考核作为参考资料，4、提薪：员工提薪的幅度是以每月的考核为主要依据。5、奖励：为了能够使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语和结果进行。十三、考核等级比例控制：十三、考核等级比例控制：A 级不得超过本部门员工总数的5%；B 级不得超过本部门员工总数的
41、15%；C 级占本部门员工总数的 65%；D 级约占本部门员工总数的 10%；E 级约占本部门员工总数的 5%；绩效考核管理方案绩效考核管理方案 篇篇 6 6为了继续深化学校内部管理体制改革，加强我校行政领导及环节干部队伍建设，全面、客观、公正、准确地评价学校干部的政治业务素质及履行职责情况，真正起到对行政领导及环节干部的激励和检查、监督作用，增强其工作的责任感，提高行政工作效率，特制定本方案。一、考核范围一、考核范围学校副职，教导主任，副主任，大队辅导员，总务人员二、考核指标及内容二、考核指标及内容考核结合教职工考核方案及教师职业道德规范，从德、能、勤、绩四个方面进行考核，重点考核工作实绩。
42、考核满分为 100 分，量化指标考核占 80%，学期末民主测评考核占 20%。(一)、领导素质与职业道德（30 分）热爱教育事业，积极参加各项集体活动，遵纪守法，团结协助，相互补台。为人师表，勤奋敬业，无不良影响。1、团结协作（5 分）团结学校领导班子成员，办事说话注意方式，主动帮助其他成员，得到其他成员支持与肯定。2、作风正派（5 分）领导作风，工作作风要正派，按原则办事，做到秉公办事，不徇私和舞弊，遵纪守法，对下属要关心爱护，有事要沟通，要光明磊落，办事公道，公平。3、领导才能（5 分）具备领导能力，敏锐的洞察力，一定的号召力，果敢的魄力，具有一定的管理能力，学科指导能力。4、职业道德（5
43、 分）模范遵守中小学教师职业道德规范，维护教师尊严，严格按照师德标准要求自己，不带头有偿补课。有违纪行为受到组织处理的，一票否决，评为“不称职”。5、出勤情况（10 分）：遵守规章制度和劳动纪律，出满勤，干满点。不得擅自离开岗位，病事假手续按我校现行有关规定执行。(二)、岗位工作（50 分）能尽职尽责，完成本职工作及领导交办的工作，精通业务，顾全大局，敢于负责，坚持原则，严格管理，严谨细致，工作效率高，本职工作完成得好。1、计划、总结（5 分）按时完成并及时上交各种计划、总结。计划有重点，有措施，有针对性和实效性。总结所取得的成绩，及存在的问题。2、任课工作（4 分）完成所代学科课程任务，无缺
44、课。3、党建工作（6 分）完成党支部交办的各项任务，党员干部要积极参加党组织生活会，中心组学习会，发挥党员领导干部的模范带头作用。4、指导、服务教学（8 分）按要求完成听课、评课任务，指导教育教学工作，指导教师的备课、上课、批改作业、考试和反馈。开展教师培训、教育科研、课程改革等活动。指导中队辅导员开展班队活动。总务人员要为班级、大队部、教导处、学校做好一切服务性工作。5、档案管理与督导评估（8 分）分管档案工作的领导要按回民区教育局城区小学办学水平督导评估方案及细则的各项 B 级指标和糖厂路小学工作细化分工表的具体要求，努力完成目标考核。按照目标完成率（目标完成率=各项实得分/各项应得分）排
45、序得分。6、值周情况（6 分）按照学校制定的值周工作安排和要求，尽职尽责。7、领导交办工作（5 分）学校领导临时安排的工作不能找借口推诿，看表现得分。8、个人获奖（4 分）9、集体获奖（4 分）（四），民主测评（20 分）1，个别谈话（6 分）谈话对象由考核领导小组确定，一般应是被考核人所在办公室或有工作关系的人员，谈话时，考核组指定一名人员参加，并做好谈话记录。2、期末述职（6 分）学期末要在全校教职工大会上进行述职，述职应实事求是，不扩大成绩，不隐瞒缺点或错误，事实清楚，简明扼要。述职顺序采取抽签形式进行，时间不得超过 10 分钟。3、民主测评（8 分）学校将在述职后进行民主测评，测评结果
46、按满意率得高低排队给出量化分值。三、考核原则三、考核原则1、考核要坚持客观公正、民主公开，注重实绩的原则。2、实行领导打分与民主测评相结合，平时与期末相结合，定性与定量相结合的方法。四、考核等次划分四、考核等次划分年度考核分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，高级教师和一级教师分别高分到低分排队。优秀（占 15%）：正确执行学校的各项决议和决定，模范遵守各项法律、法规和规章制度，熟悉本职业务，能创造性地开展工作，勤奋敬业，责任心强，成绩突出。称职（占 70%）：能正确执行学校的各项决议和决定，模范遵守各项法律、法规和规章制度，熟悉或比较熟悉本职业务，工作积极，能力较强或提高较快，能较好完成本
47、职工作。基本称职和不称职（占 15%）：基本称职：政治表现、出勤和业务素质一般，勉强适应工作要求，工作积极性、主动性不够，没有全面完成年度工作任务，或完成的质量不高。不称职：政治表现、职业道德、出勤和业务素质较差，对本职工作生疏，不善于学习，难以适应工作要求，工作责任心不强，组织纪律性较差，工作中互相扯皮、推诿，以致造成严重后果的或严重违反学校的有关规定的。五、考核结果的运用五、考核结果的运用1、评定考核分数：考核领导小组根据考核内容和标准，统计出被考核人员的得分，高级教师、一级教师分别按照从高到低的顺序排列，报学校党支部审议。2、对考核中获得基本称职以上等次的教师，学校要发给不同档次的绩效奖
48、励工资，根据本校高级教师和一级教师的绩效工资总额分别测算出均数作为基数。绩效奖励：优秀：基数基数的 4%称职：基数基本称职:基数基数的 4%不称职：不发绩效奖励工资3、在考核中总分列在末位的教师，学校校长书记要对其进行诫勉谈话。六、学校成立行政领导及环节干部考核领导小组：六、学校成立行政领导及环节干部考核领导小组：组长：校长副组长：书记组员；各教研组长、民主产生群众代表考核的具体工作由书记、校长负责。七、本方案自公布之日起实行。七、本方案自公布之日起实行。附：糖厂路小学行政领导及环节干部绩效考核细则糖厂路小学行政领导及环节干部绩效考核表绩效考核管理方案绩效考核管理方案 篇篇 7 7一、绩效考核
49、的目的一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。二、绩效考核的基本原则二、绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则;2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。三、绩效
50、考核周期三、绩效考核周期1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。3、月考核时间安排为 1、2、4、5、7、8、10、11 月的每月 25日开始，至下月 5 日上报考核情况;季考核时间安排为3、6、9 月的每月25日开始，至下月5 日上报考核情况;半年考核时间安排为 6 月 25 日开始，7 月 10 日前上报考核情况;全年考核时间安排为 12 月 25 日至下一年度 1 月 25 日结束。四、绩效考核内容四、绩效考核内容1、三级正职以上中层干部考核内容(1)领导能力(2)部属培育(3)士气(4)目标达成(5)责任感(6)自我启发2、员工的绩