《2022年南京工业大学工程管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案).pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年南京工业大学工程管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案).pdf（25页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、20222022 年南京工业大学工程管理专业管理学科目期末试卷年南京工业大学工程管理专业管理学科目期末试卷B B（有答（有答案）案）一、选择题一、选择题1、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求？（）A直线式 B职能制 C矩阵制 D事业部制2、在管理方格（managerial grid）理论中，任务型管理是指如下哪种情形？（）A对人和工作两个维度都非常关注B更关注人C对人和工作两个维度都不是特别关注D更关注工作3、罗宾斯（Stephe
2、n P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是（）。A领导 B协调 C控制 D组织4、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。A领导者 B发言人 C企业家 D混乱驾驭者5、（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。A网络组织 B虚拟组织 C无边界组织 D项目型组织6、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束程度的变量或要素是（）。A工作专门化 B正规化
3、C管理跨度 D部门化7、一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成基础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，（）技术最适合来协调各项活动的资源分配。A甘特图 B负荷图 CPERT 网络分析 D线性规划8、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（）。A公司层战略 B事业层战略 C职能层战略 D技术运作层战略9、归因常常存在各种偏差。当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，管理（）。A表现出自我服务偏见 B犯了基本归因错误C曲解了员工的控制点 D犯了假设相似性的错误10、如下选项中
4、哪个不属于影响计划工作的权变因素？（）A组织的层次B权力的大小C环境的不确定性D未来投入的持续时间二、名词解释11、组织变革12、程序化决策13、竞争优势和竞争战略14、组织文化15、领导者（leader）与管理者（manager）16、组织结构17、学习型组织18、愿景规划型领导三、简答题19、亨利 法约尔创造了怎样的工作场所？玛丽帕克 福莱特呢？弗雷德里克 泰勒呢？20、简述有机式组织和机械式组织的区别。21、讨论可以用来监控和测量组织绩效的各种工具。22、讨论群体结构、群体程序和群体任务如何影响群体绩效和满意度。23、区别种族和民族。24、描述用来评估环境的几种不同方法。四、辨析题25、
5、组织内有适当的冲突是好事。26、统一指挥、统一管理的原则仍然适用于今天的所有组织。你认为对吗？27、矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。五、案例题五、案例题28、案例 1：联想电脑公司是联想集团的子公司，它的产品主要有服务器、商用电脑和家用电脑。联想作为中国 IT 业的先锋，在面对互联网的冲击时，采取了积极拥抱互联网的营销策略。首先，实施互联网战略转移。1999 年是联想电脑公司战略全面转向Internet 的第一年，电子商务的开通是其开始转型的第一个重要策略和先行措施，不仅对销售商提供产品，同时也提供高速高效的商务运作服务，并计划协助代理商进行自身信息系统的建设
6、，以共同改进双方的商务运作。第二，建立互联网时代的经销渠道。联想电脑公司拥有近千家分销商、经销商及代理商，如今也致力于互联网时代分销体系的建设。于1999 年 6 月正式开通了电子商务系统和专门用于专卖店的信息管理系统。案例 2：2000 年 2 月 8 日到 10 日，黑客在三天的时间里连续袭击了互联网上的包括雅虎、美国有线新闻等在内的五个最热门的网站，并造成这些网站瘫痪长达数小时。技术人员发现，黑客使用了一种叫“拒绝服务”的入侵方式，在不同的计算机上同时用连续不断的服务器电子请求来轰炸雅虎网站。面对猛烈的攻击，技术人员只能看着泛滥成灾的电子邮件垃圾死死堵住了用户们上网所需的路由器。中南财大
7、 2007 年研 结合案例，试分析信息技术对管理工作的影响。六、论述题六、论述题29、委员会可以解释为从执行某些方面管理职能的一组人，形式上表现为一种团体。在现代社会的各种组织中，委员会正作为一种集体管理和群体决策的主要形式而被广泛地采用。但在实际管理中，尤其是在决策方面，委员会的效率问题一直是个备受关注的难题。美国的一位专家批评说：“国防委员会在一个小时之内就讨论完了某一个价值达数十亿美元的核设施计划，而围绕国防部大门的改造方案却讨论了一个下午”。请运用管理学相关理论简述一个组织如何才能改善和提高群体决策的绩效。参考答案参考答案一、选择题一、选择题1、【答案】C【解析】矩阵制组织结构是在直线
8、职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职能关系的组织矩阵。这种组织结构加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象。题中，沸光公司的业务需要多个专业的合作才能完成，相对应直线式、职能制和事业部制，矩阵制能最好的支撑沸光公司的业务要求。2、【答案】D【解析】管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方格的横坐标），并利用从 1（低）到 9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。有 81 种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：贫乏型管理（1，1），即低度关心生产，低度关心员工。任务型管理（9，1），即
9、高度关心生产，低度关心员工。中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工。乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工。团队型管理（9，9），即高度关心生产，高度关心员工。3、【答案】A【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。两者相比较，管理的计划、组织、控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。4、【答案】C【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；决策制定角色，包括企业家、
10、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。5、【答案】B【解析】A 项，“网络组织”特指有一群地位平等的“节点”依靠共同目标或兴趣自发聚合起来的组织。B 项，虚拟组织是以信息技术为支撑的人机一体化组织，其特征以现代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，将产品外包，只留取自身擅长的业务，在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。C 项，无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。D 项，项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略
11、目标的组织。企业将各项业务外包，就是一种虚拟组织。6、【答案】B【解析】正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序；另一方面，如果组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。7、【答案】B【解析】AB 两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间；负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制；C 项，PERT 是利用网络分析
12、制定计划以及对计划予以评价的技术；D 项，线性规划通过约束条件求解极值的方法。该公司要协调各项活动的资源分配，因此应使用负荷图。8、【答案】A【解析】公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。题中，“电器公司决定进入家用空调产业”属于公司层战略。9、【答案】B【解析】A 项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的一种倾向；B 项，基本归因错误表现为对别人的行为做出判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势；D 项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。10、【
13、答案】B【解析】计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。计划工作的权变因素包括：组织的层次；组织的生命周期；组织文化；环境的波动性。二、名词解释11、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的内容有：有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应
14、；有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：完善组织结构；优化组织管理功能；和谐组织的社会心理气氛；提高组织效能。12、答：程序化决策是指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。决策过程中的“开发备选方案”阶段并不存在或者说不需要留意。因为结构化问题一旦被确认，策略往往就自我显现出来或者至少能够锁定一些常见的、在过去已经正式成功的可行方案。13、答：（1）竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。相较于竞争对手拥有的可持续性优势，它包括优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和
15、服务。对于一个仅有某种业务的小型组织或者一个并没有多元化产品或市场的大型组织来说，它的竞争战略描述的是如何在其主营业务或主要市场上展开竞争。对于拥有多元化业务的组织来说，每一种业务都将有其自身的竞争战略，该竞争战略明确了它的竞争优势、所提供的产品或服务、目标顾客等。当一个组织有几种不同的业务时，那些形成自身竞争战略的单一的、独立的业务就称为战略业务单元（SBU）。（2）竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。三种基本的竞争战略是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。竞争优势的来源包括：来自组织的核心竞争力。即做一些其他组织无法做的事情，或者在某些事情上比其他组织做得更好
16、。来自组织的资源。组织拥有一些其他竞争者所缺乏的资源。14、答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。（1）（2）组织文化的基本要素包括：组织精神；组织价值观；组织形象。组织文化的特征主要有：成员的一致性；团体的重要性；对人的关注；单位的一体化；控制；风险承受度；报酬标准；冲突的宽容度；手段结果倾向性；系统的开放性。（3）（4）组织文化的功能主要有：自我凝聚功能；自我改造功能；自我调控功能；自我完善功能；自我延续功能；激励功能；辐射功能。塑造组织文化的主要途径有：选择价值标准；强化员工认同；提炼定格
17、；巩固落实；丰富发展。15、答：管理者（manager）是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标，并且拥有职权的人；而领导者（leader）是指那些通过个人魅力影响和领导他人的人。领导者和管理者既相互联系又相互区别，具体分析如下：（1）从范围看。理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。那些未在正式组织中拥有管理职位的领导者，称为非正式领导。领导的本质是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，不是真正意义上的领导者。（2）
18、从能力要求看。管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority）指挥下级从事职责范围内的工作。与之不同，领导者（不论是组织正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。非正式组织中的领导者往往就拥有这样的影响力。（3）从职能的内涵和性质看。领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必就一定是有成效的管理者。因为一个管理者除了要做好领导职能外，还要做好其他管理职能。尽管如此，从确保管理工作取得更佳效果的立场来说，还是应该选择好的领导者来从事直线管理工作，而把领导才能相对较弱的人调整到参谋的职位上。16、
19、答：组织结构是指组织内正式的工作安排。这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示，也有助于实现组织的以下目的：将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门；将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；协调多种多样的工作任务；组合各项工作以形成工作部门；建立个体、群体和部门之间的关系；建立正式的指挥链；分配与配置组织资源。17、答：学习型组织是指培养出持续学习、适应和改变能力的组织。在学习型组织中，员工不断获取和分享新知识，并将这些知识应用于决策或工作。学习型组织需具备如下结构特征：强调信息的共享和工作活动的协作。整个组织中的员工必须信息共享。最低限度的结构阻碍和空间阻碍，使员工能够以最好的方式共同完成
20、组织的工作，并在这一过程中相互学习。向工作团队充分授权。工作团队为授权式的，管理者充当着促进者、支持者和倡导者的角色。18、答：愿景规划型领导是指能创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景的领导。如果恰当地选择和实行，该愿景将极富感染力，“可以通过汇聚多方的技能、才干和资源来实现它，并推动人们奔向未来”。愿景规划型领导者需要具备的三种品质：向他人解释愿景的能力；不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力；在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。三、简答题19、答：亨利 法约尔、玛丽 帕克 福莱特和弗雷德里克 泰勒是古典管理理论时代三位著名的管理理论研究者。不同的是，法约尔和泰勒
21、都是古典管理理论的杰出代表，而福莱特却是处在古典管理理论时代的行为理论研究先驱。工作场所最直接的意思是指员工工作的地点和环境，但是对其规范的定义是：一种基于理性逻辑和管理原则的组织系统。作为管理理论发展初期三位杰出的代表，法约尔、福莱特和泰勒创立了不同类型的工作场所。（1）法约尔的组织管理理论创立了高度正规化、层级化的工作场所。法约尔认为管理行使着计划、组织、指挥、协调和控制等五项职能，企业都进行着技术、商业、财务、安全、会计和管理等六项活动。在法约尔创造的工作场所中，他的14 条管理原则将得到落实。（2）福莱特的行为科学研究创立了注重沟通和人际关系的人员导向型工作场所。她既把泰勒的思想加以概
22、括，又提出了人际关系学说的一些观点，是科学管理和行为科学联系的桥梁。她的管理哲学思想主要是：通过利益的结合减少冲突。对付冲突，不能采取妥协的办法，必须看到共同的利益，通过双方利益的结合，使冲突双方都能得到充分的满足。变服从个人权力为遵循形势规律。应该使命令“非人格化”，权威应该产生于职能，并与知识、经验相联系。通过协作和控制达到目标。领导应以他和拥护者的相互影响为基础。领导所依靠的不是命令和服从，而是协调和确定目标的技巧，唤起下属对形势规律的响应。福莱特是最早认识到应该用个人和群体行为观点来看待组织的学者之一，比科学管理的追随者更进一步提出了人员导向的思想，认为组织应该遵循集体道德原则。（3）
23、泰勒的科学管理理论创立了关注工作和效率的任务导向型工作场所。泰勒科学管理理论的主要内容是：科学管理的中心问题是提高劳动生产率。当时工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的管理方法。通过科学测定，制定恰当的工作定额，并为工作挑选“第一流的工人”。推行标准化制度，要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。实行差别计件工资制，即按照工人是否完成工作定额采取不同的工资率，以刺激工人提高产量。工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”，变双方的相互对立为相互合作，以增进双方的利益。将计划职能和执行职能分开。即应设立专门的计划部门来从事全部的计划工作。实行职能工
24、长制。即实现工长管理的分工和专业化，以提高管理效率。在组织管理上实行例外原则。即企业高层管理者只集中精力处理重大的经营决策问题，而把那些日常事务的决策与处理权交给基层管理者，只有在例外情况下高层管理者才进行干预。20、答：（1）有机式组织和机械式组织的含义机械式组织，又称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。坚持统一指挥的结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制与监督。而组织要保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高而进一步缩小管理跨度，这样就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，就无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制，就会增加使
25、用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。一般来说，处于相对稳定状态中的组织单位都采用这种机械式的组织结构。有机式组织，又称适应性组织，是低复杂性、低正规化和分权化的。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能够根据需要迅速地做出调整。这种组织结构形式，适用于处在不稳定或不可预测环境下的组织。因为环境动荡，要求其组织结构也具有相对灵活的动态性。例如，西方各国的电子电器公司等技术飞速发展的组织单位，一般都采用这种组织形式。它们在动荡变化的环境中经常变动自己的组织结构，以适应环境的变化。（2）有机式组织和机械式组织的区别从组织内分工
26、情况看，机械式组织按职能分工，任务被划分为独立的专业化部门；有机式组织强调合作，以任务和顾客为中心组织流程。从职责范围看，机械式组织职责范围受到精确和严格的限定；有机式组织的职责范围在相互作用中不断调整，会通过雇员的团队重新划分。在职权等级和规章制度上，机械式组织多，而有机式组织少。在权力的集中与分散程度上，机械式组织有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；有机式组织则分散在组织中。在信息沟通上，机械式组织强调上级对下级的纵向沟通，即只有命令和指挥；而有机式组织强调上下级的双向沟通及横向和斜向的沟通。在协调与沟通系统上，机械式组织倾向于采用严密结构的层级组织；而有机式组织经常依靠相互调整和
27、具有较大灵活性的组织系统。适用条件不同。在适用条件上，机械式组织的适用条件为：环境相对稳定和确定，企业可以以一种近于封闭的方式来运作；任务明确且持久决策可以程序化；技术相对统一和稳定；按常规活动且以效率为主要目标；企业规模相对较大。有机式组织适用的条件为：环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；技术复杂而多变；有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；企业规模相对较小。21、答：管理者可以用来监控和衡量组织绩效的工具主要有财务控制、信息控制、平衡计分卡、标杆管理等，具体内容如下：（1）财务控制管理者可以采用传统的财务测量指标，如比率分析和预算分
28、析。比率分析。常用的财务比率如表18-2 所示。表 18-2常用的财务比率预算分析。预算是计划和控制工具。当编制预算时，它是一个计划工具，因为它明确了哪些工作活动是重要的以及什么资源要分配到这些活动中，如何分配。预算可以用于控制，因为它们为管理者提供了量化标准，用来衡量和比较资源的消耗情况。（2）信息控制管理者可以通过两种方式来处理信息控制，一是将其作为工具来帮助控制其他组织活动；二是将其作为他们需要加以控制的组织领域。信息利用。管理者需要在恰当的时候获得合适数量的正确信息来监督和测量组织活动和绩效。管理者运用的大多数信息工具来自组织的管理信息系统。管理信息系统（MIS）是用来定期向管理者提供
29、所需信息的系统。MIS 收集数据并将其转化为相关的有效信息供管理者使用。控制信息。数据是原始的、未经分析的事实，信息是经过加工和分析的数据。管理者需要信息，而不仅仅是数据，所以管理者必须实施全面有效的控制来保护信息。（3）平衡计分卡平衡计分卡是一种评估组织绩效的方法，它通常关注有助于财务绩效的四大领域：财务、顾客、内部流程以及人员创新成长性资产。根据这一方法，管理者应该在四大领域的每一个方面设立目标，然后测量目标是否实现。（4）标杆管理标杆管理是指从竞争对手或其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践。标杆管理应该识别不同的标杆，即用来测量和比较的卓越标准。作为监督和测量组织绩效的一项工具，标杆
30、管理可以用于识别具体的绩效差距和潜在的可提升领域。最佳实践不仅能从外部获得，有时也可以从组织内部找到，所以管理者需要对此加以重视。22、答：不同的群体具有不同的工作绩效和成员满意度，群体的绩效和满意度受到多种因素的影响。群体结构、群体程序和群体任务是影响群体绩效和满意度的三个重要因素。（1）群体结构对群体绩效和满意度的影响工作群体拥有一种内部结构，这一结构塑造了成员的行为并影响了群体绩效。群体结构定义了角色、规范、从众、地位系统、群体规模、群体凝聚力和领导。角色角色是人们期望在社会单元中占据某个特定位置的个体所表现出的行为模式。规范规范，即该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。规范规定了一些
31、事情，如工作产出水平、缺勤率、准时性和工作上的社交程度。从众因为个体都希望被他们所在的群体接纳，因此他们很容易受到从众压力的影响。有时候从众的程度会更甚，尤其是当某一个体的观点与群体中其他人的观点截然不同时。在这种情况下，群体往往会对该成员施加巨大的压力，使其与其他成员的观点保持一致，这种现象称为群体思维。地位地位指的是群体内的威望等级、位置或职衔。地位是行为结果产生的一种重要激励，尤其是当个体认为自己应该具有的地位以及其他人认为他所处的地位之间存在差距时。由于教育水平、年龄、技能或经验等个人特征，个人可以获得非正式地位。由组织正式授予会获得正式地位。群体规模小群体能够比大群体更快速地完成任务
32、。然而，对于那些从事解决复杂问题的群体而言，大群体一如既往地比小群体获得了更好的成果。如果群体的目标是发现事实，大群体将会更有效。而小群体则更擅长利用这些事实来提高生产率。群体凝聚力凝聚力强的群体比凝聚力弱的群体更加有效。然而，群体凝聚力与群体效力之间的关系是非常复杂的。一个关键的调节变量是群体态度与群体或组织目标的一致性程度。（2）群体程序对群体绩效和满意度的影响决定群体绩效与满意度的另一个因素是关于工作群体内部的运作程序，如沟通、决策和冲突管理这类事项。两项重要的群体程序有：群体决策和冲突管理。群体决策a群体决策的优势有：群体能够带来更全面的信息和知识。他们为决策过程带来了个人所不具备的多
33、元化经验和视角。由于群体拥有大量的多元化信息，因此他们可以产生更多多样化的选择方案。群体决策提高了解决方案的可接受度。群体成员通常不会抵制或破坏自身协助制定的决策。群体决策提高了决策的合理性。b群体决策的劣势有：大多数情况下，群体决策制定解决方案往往比个体决策更加耗时。处于主导地位的小部分人极大地影响了决策的最终结果。群体思维会破坏群体中的批判性思维，并对最终决策的质量产生不利影响。在群体中，成员共同分担责任，但任何一位个体成员所承担的责任却是模糊不清的。冲突管理 a冲突被认为是由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异。冲突的类型有：任务冲突，指的是与工作的内容和目标有关的冲突。关系冲突，指的
34、是人际关系的冲突。程序冲突，指的是关于工作如何完成的冲突。b研究表明，绝大多数关系冲突都是恶性的，因为人际关系的敌对会加剧个体之间的性格冲突，并削弱彼此之间的相互理解，从而使工作无法完成。低度的程序冲突和低或中等程度的任务冲突是良性的。低度或中等程度的任务冲突能够为群体绩效带来积极的影响。c当群体冲突程度过高时，管理者可以选择以下五种冲突管理技巧：规避、调解、强制、妥协及协作。（3）群体任务对群体绩效和满意度的影响工作任务的复杂性和相互依存性会影响到群体的绩效。工作任务可分为简单任务和复杂任务。简单任务是常规化和标准化的。复杂任务往往是新颖的或者非常规的。工作任务越复杂，群体越是能够从各种备选
35、工作方法的讨论中获益。群体成员不用为了简单任务而展开这样的讨论，而可以依赖标准的运作程序。与此相似，群体成员必须执行的任务存在越高的相互依存性，也就意味着他们需要越多的交流和互动。因此，当工作任务复杂程度和相互依存程度更高时，有效的沟通和在掌控之内的冲突对群体绩效而言最为重要。23、答：种族和民族是非常重要的多样性类型。（1）种族（race），是指为人们用以识别自己的生物遗传（包括肤色和相关特质等生理特征）。大部分人都承认自己属于某个种族。这样的种族分类是国家的文化、社会和法律环境不可或缺的一部分。2010 年人口普查的种族选择范围包括白种人、黑种人、美国印第安人或阿拉斯加土著、亚洲人、夏威夷
36、土著或其他太平洋岛土著以及其他种族。最后一项选择在 2000 年的人口普查中第一次出现，向受访者提供了识别自己为多种族的机会。美国人口普查局种族统计部门的主任表示，“多种族的美国人是这个国家增长最快的人口群体之一”。（2）民族（ethnicity）与种族有关，但是它指向一个人口群体共有的社会特征如个人的文化背景或效忠对象。在劳动力的构成中，大部分与员工有关的种族和民族调查都考察了雇佣决策、绩效评估、薪金和工作场所歧视。（3）工作场所中的个体在绩效评估、晋升决策和加薪等问题上倾向于偏好同种族的同事。尽管这种影响很小，但一直存在。24、答：评估环境的方法如下：（1）环境扫描含义环境扫描是指扫描各种
37、信息以检测外部环境的最新趋势。对环境的密切跟踪与扫描，能够帮助企业及时觉察到那些对其当下与未来的发展具有潜在影响的因素或事件。竞争者情报a定义竞争者情报具体是指一个组织收集竞争者相关信息的过程，目的在于清楚回答这样一些问题：“谁是我们的竞争者？”“他们在做什么？”“他们做的事情会对我们产生怎样的影响？”b竞争者情报来源宣传广告、促销材料、新闻发布会、提交给政府的报告、公司年报、招聘信息、媒体报道、调研报告、在贸易展览会上直接询问销售人员、互联网。c竞争者情报获取方式管理者需要格外注意收集情报的方式，以避免道德争议甚至是法律风险。全球扫描 a由于全球市场复杂多变，管理者需要拓展他们的扫描范围，以
38、捕捉到全球范围内有可能影响到企业发展的关键信息。b对于管理者而言全球扫描的重要性很大程度上取决于该组织开展全球活动的范围和深度。c进行全球扫描分析对信息来源广度的要求远远高于国内市场分析，这要求管理者进一步拓展国际视野。当前众多的电子信息服务提供商均能够就管理者感兴趣的领域提供主题检索和自动更新服务。（2）预测环境扫描是预测的基础，而预测就是指对未来结果的预报。预测技术a定量预测，指的是运用数学规则分析以往的数据，来对未来结果进行的预测。当管理者拥有翔实可靠的数据时，定量预测更加合适。定量预测技术包括：时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应等。b定性预测，指的是使用经验丰富者
39、的判断和观点对未来结果的预测。当数据有限或难以获得时，往往采用定性预测。定性预测技术包括：评审小组意见、销售队伍意见组合、顾客评估等。cCPFR 技术具体是指协同计划、预测和补货。CPFR 为零售商与生产商之间的信息、产品和服务的流动提供了有效的框架。预测的有效性预测的目的是为管理者提供辅助其进行决策的信息，虽然预测很重要，但管理者常常误把预测等同于成功的决策。提高预测有效性，要注意：a当环境相对稳定时，预测结果最为准确。另外，非周期性的事件往往难以预测，此类事件包括经济衰退、非常规事件、不连续的经营，以及竞争者的举动和反应等。b要使用尽可能简单的预测方法。c让尽可能多的人参与预测的过程。d将
40、每个预测的结果与“不变”的情况作比较。e使用“滚动预测”的方法，对未来 1218 个月进行前瞻，而非进行单一静态的预测。f不依赖单一的预测方法也很重要。最好能够使用多种预测模型，然后对结果加权均进行长期预测的时候更应如此。g不要假设你能够准确预测一个趋势中的转折点。多数被成功预测到的重要转折点，往往仅是巧合而已。h要记住预测是一种管理技能，因此可以通过实践训练加以提高。（3）标杆管理定义标杆管理即从竞争对手和其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践。标杆管理背后的基本思想是：管理者可以通过分析并且复制各个领域领先者所采用的方法来提升绩效。步骤 a成立标杆管理的计划团队；b收集内部和外部的信息；
41、c分析数据以识别绩效差异；d设计并落实行动方案。四、辨析题25、答：这种说法是正确的。具体分析如下：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的心理演变过程。过去，人们常把组织冲突视为组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆，事实显然并非如此。适度的组织冲突是组织进步的表现，它会使组织保持一定的活力和创造力。为了促进和保护这种有益的建设性冲突，首先应当营造一种组织氛围，使成员敢于发表不同意见。其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同
42、时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新及其发展的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。综上所述，组织内有适当的冲突是好事。26、答：这种说法是正确的。具体分析如下：统一指挥、统一管理的原则是法约尔提出的14 条管理原则之一。按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令，只有这样才能保证政令统一，行动一致。统一指挥原则讲的是组织机构设置以后的运转问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。27、答：这种观点是错误的。矩阵型组织的
43、特点是纵向为职能部门，横向为各部门成员组成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下：（1）定义矩阵型组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，它的纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。（2）优点把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成。把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。在
44、执行专项任务时，有助于专业知识与组织职权的结合。非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。（3）缺点组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难。专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。五、案例题28、答：现代信息技术正在改变着产品和生产过程、企业和产业、甚至竞争本身的性质。把信息技术看作是辅助或服务性的工具已经成为过时的观念，管理者应该认识到信息技术的广泛影响和深刻含义，以及怎样利用信息技术来创造持久的竞争优势。信息技术对管理
45、的影响是全方位的，既有积极的影响也有消极的影响。（1）积极影响在人的管理这一层次，网络信息技术使联想实现了两方面的转变：第一方面，传统的管理是把人按类划分，实行群体式管理，可以说是只见森林，不见树木。Internet 下的管理模式，特别是电子邮件及内部主页等以个体为对象的平等的信息沟通模式的转变，使得可以以很低的成本完成个体与个体之间的沟通，从而为实现又见森林、又见树木的个体管理提供了物质基础；第二方面，过去员工习惯于按被动接受命令的方式工作，所以越到组织下层，领导越喜欢老实、听话的“埋头拉车型”的“人才”。而现在由于信息手段的支持，以目标为导向的组织管理模式在微观（到个人）上得以实施。在组织
46、管理层次，网络信息手段也使组织实现了两方面的转变：首先是完成了由封闭“孤立”型的树状组织，向开放协作型的矩阵组织的转变；其次是部门间协作关系由静态转变为由动态业务流程体系来指导。在业务管理层次上，从内部管理（财务、人力资源、行政等）到业务运作（研发、制造、渠道、服务等），Internet 上的信息化管理使组织的效率极大提高。如ERP 统管财务、制造、仓储，使全球性运作得以有效管理；分销渠道电子商务系统实现了网上代理与销售；网上服务备件管理系统既保障了对用户的服务周期，又大大降低了备件运作成本等。战略层次上，Internet 带来了将影响所有人工作和生活，影响所有产业运作模式的一场新的革命。这将
47、引起从公司管理的所有方面开始的又一轮的重新审视和规划。网络信息技术对企业文化产生深远的影响。企业文化在Internet 时代至少应具备两个特征：协同与创新。在传统企业中，这是一对难以调和的矛盾，而在Internet 时代，个体将被赋予更大的权力和空间，人与人之间的关系将主要是资源互动关系，团队将不再是冻结个性的冰窖，而是激发潜能的催化剂。（2）消极影响信息泛滥。一方面是信息急剧增长，另一方面是人们消耗大量的时间却找不到有用的信息，信息的增长速度超出了人们的承受能力，导致信息泛滥的出现。信息污染。一些错误信息、虚假信息、污秽信息等混杂在各种信息中，使人们对错难分，真假难辨。如果不能有效辨识，势必
48、造成对组织的危害。信息犯罪。随着信息技术应用的普及，人们对信息体系的依赖性越来越强，信息安全已成为日趋突出的问题。一些不法分子利用信息技术手段及信息系统本身的安全漏洞，进行犯罪活动，如信息窃取、信息欺诈、信息攻击和破坏等，造成了极大的危害。不论是信息泛滥、信息污染还是信息犯罪，都在不同程度上造成混乱的局面，加大了管理工作的难度，降低了管理工作的效率。六、论述题29、答：群体决策，它是相对于个人决策而言的，是指由多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对该决策的后果负责的决策方式。群体决策具有的优点包括：能较好地保证决策结果的合理性和正确性，具有较好的执行性，往往更富于创造性。群体决策具有的缺
49、点包括：决策的时间过长，决策如果没有明确的负责人，就容易造成无人对决策后果负责的局面。因此在群体决策时，应充分发挥群体决策的优势，避免不足。改善和提高群体决策的绩效，应该注意以下几个方面的问题：（1）把群体决策与个人负责制统一起来。群体决策与个人负责制并不矛盾。群体决策是为了集思广益，充分发挥集体的智慧，而个人负责制则是为了强化对决策的结果负责。具体来说就是：重大问题必须经过团体讨论，但方案的最终选择权仍归最高行政领导人掌握，他对决策的后果负最终和最主要的责任。只有这样，才能防止群体决策中容易出现的争论不休，议而不决，决策后果无人负责的不良现象。根据问题的性质和决策条件确定决策的范围和方式。一
50、般来说，参与群体决策的人数越多，范围越广，意见就越多，分歧也就可能越大，统一认识，做出一致同意决定所需要的时间就越长，决策过程的成本必然就越高。所以在实行群体决策前，要（2）做到以下几点：要分析问题的性质，明确应在什么范围内讨论。参加决策讨论的人都必须是直接相关人员，可参加可不参加的人员不应参加讨论。要分析决策的时间约束条件。如果时间允许，可以进行较长时间的讨论和争论，参与群体决策的人员范围就可适当大一些。即使如此，也要明确时间界限，避免无休止的争论；如果时间紧迫，就应缩小范围，尽快统一认识，早作决策。（3）做好组织和引导工作。做好群体决策的组织和引导工作是使决策中有分歧的意见统一起来，认识一