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1、驾驭数字化转型 数字化赋能绿色智能制造高管洞察 2022目录CONTENTS前言：企业数字化转型进展与挑战 31 规划先行 111.1 顶层规划 以最小投资达成最大收益 121.2 战略制定五大基石 定制、迭代是主旋律 152 场景聚焦 182.1 场景驱动 确立八大价值场景 192.2 行动指南 最大化协同软硬件等各方资源 243 敏捷韧性 253.1 应对复杂环境，企业须提升敏捷韧性 263.2 打造敏捷韧性的关键 供应链 274 生态共赢 324.1 数字化转型呼唤生态圈 334.2 联合创新是生态圈重要合作模式 354.3 联合创新之三大挑战与应对 37结语：加速转型 迈向绿色智能制造
2、 39关于作者 40推荐序:加快数字化转型推动制造业高质量发展立足新发展阶段、贯彻新发展理 念、构建新发展格局、推动高质量发展，是 “ 十四五” 乃至更长时期我国经济社会发展的主题。制造业是立国之本、兴国之器、强国之基，推 动制造业高质量发展，是我国经济高质量发展的核心内容。数字化转型作为改造提升传统动能、培育发展新动能的重要手段，是数字经济的主战场。推进数字技术与生产经营管理深度融合，对制造业进行全流程、全链条、全要素的数字化改造，可以有效推动制造业质量变革、效率变革和动力变革，实现从数量扩张向质量提升的转变。党的十八大以来，我国深入实施数字经济发展战略，数字经济成为我国经济发展中创新最活跃
3、、增长速度最快、影响最广泛的领域，推动生产生活方式发生深刻变革。随着新一轮科技革命和产业变革深入发展，全球数字技术和产业发展深度交融，积极参与数字经济国际合作是促进高水平开放的重要路径。作为从事国际产业合作的专业机构，工业和信息化部国际经济技术合作中心长期以来围绕数字技术、数字基础设施、融合应用、国际规则制定等数字经济发展重点领域，打造高质量的多双边国际合作平台，为我国构建良好数字经济国际合作环境做出积极贡献。这次与施耐德电气商业价值研究院共同编写的驾驭数字化转型 数字化赋能绿色智能制造高管洞察2022报告，基于对10大主要行业，125家制造企业高管的调研和访谈，客观全面地呈现了当前中国制造企
4、业数字化转型的现状和面临的主要挑战，深刻洞察总结了企业数字化转型领军企业在规划先行、场景聚焦、敏捷韧性、生态共赢四方面的重要成功经验。数字化浪潮席卷之下，只有能够成功驾驭数字化转型的弄潮儿，才能在大浪淘沙中基业长青。希望我们的报告能够有助于广大制造企业更好把握数字化转型的战略战术，实现高质量发展。工业和信息化部国际经济技术合作中心副主任罗发明推荐序:数字赋能加速迈向可持续的未来工业从手工流水的早期工厂到无人值守的智慧工厂，从大规模、大批量的刚性生产到模块化、定制化的柔性生产，从事后维护到A I 、大数据赋能的预测性维护，从封闭的专有体系转向开放自动化工业领域正在经历前所未有的变革与进步，不难发
5、现，数字化技术正是实现诸多转变的重要基石。无论是基于企业自身的可持续发展抑或平衡“人、利润、地球” 三重底线，工业企业都需要在各个层面提升自动化水平、业务敏捷性、创新与可持续能力。未来工业侧重数字化与可持续的双维发展，随着科技产业化的步伐逐步加快，工业化与信息化深度融合，只有在数字化思维加持下，智能制造与绿色制造并举，才能实现企业的高质量可持续发展，以数字化赋能的绿色智能制造，正推动工业领域加速迈向可持续发展的未来工业：数字化解决方案是引领零碳时代，驱动未来工业发展的关键。我们需要将5 G 、AI 、大数据、数字孪生、工业物联网等数字化技术引入到工业设计、生产、运营、营销的全过程，以数字化手段
6、增强工厂的信息感知能力，充分挖掘和利用数据价值，提升资源配置与运行效率，实现企业经济效益与社会效益的最大化。数字化运营很大程度上改变了工业领域的工作方式，使其变得更安全、更高效、更具价值。秉持以人为本的原则，我们认为数字化的本质与最终目的仍是赋能员工，进而赋能管理、赋能决策。得益于数字孪生技术和运营人员培训模拟软件等新兴技术的支持，现有人才的能力得以提升，也培育出更多复合型人才，更好地顺应数字化时代的发展需求；另一方面，强 大的数字化能力与先进的技术洞察及深厚的行业 Know- How 和业务专业知识相结合，护航工业企业的数字化升级与落地之路。回归业务价值，只有结合具体工业应用场景，为用户带来
7、可衡量价值的数字化技术才能激发出工业场景生产力与效率的极大潜力。智能、互联，数字化的底层逻辑决定了任何一家企业都难以凭借一己之力掌控数字化世界。只有积极拥抱产业生态，与产业链上下游合作伙伴携手，才能更好地应对市场上各项不确定性因素以及不断变化的市场态势。见微知著，一幅未来工业的“ 数字化” 画卷正徐徐展开，我们需要更为“大胆” 地行动起来，施耐德电气将持续强化包括软件在内的数字化优势，依托软硬件、服务与生态的全面协同创新，携手创新生态圈与产业链上下游合作伙伴，助力工业企业高效率、高韧性、高水平地迈向可持续发展的未来工业。驾驭数字化转型 数字化赋能绿色智能制造高管洞察2 0 2 2 也是施耐德电
8、气商业价值研究院针对工业领域推出的一系列思考之一，从绿色智能制造到工业碳中和，再到细分行业的数字化转型，从碳中和物流园区到工业信息安全，开启洞察报告与施耐德电气一起洞悉工业未来图景吧！施耐德电气高级副总裁工业自动化业务中国区负责人庞邢健前言：企业数字化转型进展与挑战调研范围( 此次调研由施耐德电气商业价值研究院与工业和信息化部国际经济技术合作中心联合发起）125家制造企业高管参与本次调研10大主要行业门类90%的受访者担任数字化转型高级管理职务*74%调研企业属大型和特大型企业6%5%6%22%7%8%15%9%10%13%26%38%37%机械制造制药电器制造电子制造汽车制造其他化工油气食品
9、饮料建材矿业冶金特大型企业 (年收入 50 亿元)大型企业 (50 亿元 年收入 4 亿元)中型企业 (4 亿元 年收入 0.2 亿元)*包括董事长、总裁、信息化总监、IT与数据管理负责人等注释：个别图表使用了2022年与2021年调研对比数据，因各年调研企业不同可能存在对比差异，但不影响整体趋势判断进展一：转型加速，五成以上受访企业达到先进水平在席卷全球的数字化浪潮中，中国制造企业正躬身实践数字化转型并取得了长足进展：从图1可以看出：处于 “先进数字化水平” 的企业比例从2021年的45%上升到2022年的54%；且从图2实施阶段来看，处在 “全面推进阶段” 和 “成熟优化阶段” 的企业比例
10、都分别提升了15% 和1%。这些数据变化背后的原因是：越来越多企业意识到必须在数字化颠覆大潮中求生存、谋发展。 宏观政策：“十四五” 规划提出，到2025年数字经济核心产业增加值占 GDP 比重达到10%，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革； 市场需求：制造业由批量化向定制化的生产方向发展，需利用数字化手段加快满足客户定制化、多样化和高端化需求； 企业自身：企业增长模式逐步从高耗能、粗放型转向精细化、智能化的高质量增长方式，数字化转型是企业提升运营管理水平、构建核心竞争力的关键机遇。2022年与2021年企业数字化水平对比您认为贵企业现阶段的数字化水平如何？您认为贵企业的工厂
11、数字化处于何种阶段？( 单选 )100%100%( 单选 )100%100%45%55%54%46%11%4%5%26%12%57%20%65%2021年2022年2021年2022年基础数字化水平*先进数字化水平*战略规划及局部试点阶段全面推进阶段模式创新阶段成熟优化阶段*基础数字化水平：信息化水平还比较低或信息化工具仅在局部环节应用*先进数字化水平：能够实现各独立系统间的互联互通或数据价值的钻取与分析( 图 1、图 2 ) 数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研 2021 vs. 2022“ 数字化转型是必选题。从外部看，有国家监管要求如完善药品信息化追溯体系、推进药品全
12、生命周期数字化管理等；从内部看，数字化是对药品的质量管理、研发水平、生产管控、供应链管理等各环节的重要助力。” 中国生物技术股份有限公司信息部负责人 姜宝刚“ 随着人口红利慢慢消失，制造业的产品质量和生产效率提升会成为中国经济未来发展要求。如何继续提高产品质量和生产效率，答案就在数字化转型。” 南京熊猫电子装备有限公司人工智能研发中心主任 应仲文进展二：战略聚焦，促进业务高效和可持续发展数字化转型应服务于企业战略目标 即促进业务高效和可持续发展：对于存量业务而言，意味着降本增效、管理变革等；对于增量业务而言，则意味着模式创新、新业务增长等。请问贵企业数字化转型计划达成或已经达成以下哪些战略目标
13、？( 最多选四项 )提高效率、降低运营成本27%管理变革提速22%制造/业务模式创新17%解决生存问题14%业务增长12%客户体验提升8%( 图 3 ) 数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022“ 施耐德电气有186 年的历史，从一个非常传统的制造业慢慢转型过来。我们最早是做钢铁，在当时工业产业革命最辉煌的时候，我们逐步转型到电力；70 年代，逐步明确两个大方面，一个是能源管理，一个是自动化；现在所谓的第四次工业革命中，通过数字化真正赋能，将能源领域与自动化结合提升效率，产生更多潜力。” 施耐德电气全球执行副总裁、中国区总裁 尹正进展三：数据采集初见成效、数据应用有待提
14、升数字化时代数据成为新的生产要素，也体现企业的创新能力。此次调研结果表明：领军企业基本做到了数据全面采集，后续工作重点在于挖掘数据价值；而非领军企业的首要挑战是如何加强底层数据采集工作。1%企业数据治理现状（百分比为达到相应数据治理能力的企业比例）89%14%8%61%6%42%26%数据采集：利用多种采集方式（扫码、RFID、PLC）实现了数据全面采集，建立数据平台数据分析：集团级别有专门的数据分析团队，有统一的数据分析平台和工具支持数据整合：搭建数据统一模型，按照端到端业务流程，重构以对象、事件和流程为视角的数据结构数据应用：能够利用模型实现纵向一个目标，一套方法，一个模型的工作方式不断优
15、化和赋能业务领军企业非领军企业( 图 4 ) 数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022“ 数字化转型要先有数字，所有生产过程的数据采集要到位，现在很多企业没有真正把一个车间的所有数据采集全。如果底层信息不能完整地采集上来，数字化转型就是空中楼阁。” 江苏康缘药业股份有限公司首席科学家 纪志成企业数字化转型面临重重挑战数字化转型是大势所趋，但是其进一步推进提升还面临诸多挑战，在实施数字化转型的企业中，超过50 % 的企业未达转型预期1 。 究其原因，主要存在以下问题：制定战略目标92% 的高管认为数字化转型的核心前提是清晰、定制化的战略规划，但已经制定转型战略并展开行动的
16、企业仅占 50%平衡效率韧性挖掘实施场景共创创新生态90% 的高管认同数字化转型要找准切入点，但是场景众多、如何抉择？96% 的企业供应链受到疫情冲击，企业应如何利用数字化转型提升响应速度和抗风险能力?83% 的高管认为数字化时代，企业之间的竞争已经扩展至生态圈。企业应如何与其所在的生态系统互动，加速转型从而创造新的发展机遇？( 图 5 ) 数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022注1: 施耐德电气商业价值研究院数字化赋能绿色智能制造高管洞察2021报告领军企业成功驾驭转型，凸显四大价值主张在数字化转型道路上，各企业取得的收益不尽相同。在参与本次调研的1 25 家企业中
17、，我们从企业运营水平和企业数字化水平两个维度定义出19 家数字化转型领军企业，并在接下来的报告内容中尝试对其成功经验进行总结，以助力更多企业尤其是中小企业的数字化转型。领军企业定义企业运营水平领军企业占比:15%领军企业定义标准：高 企业运营水平高：行业排名前5%，且营收规模10亿元 企业数字化水平高：数字化应用场景和数据治理能力两个维度合计满分60分，低领军企业得分40分企业数字化水平低高( 图 6 ) 来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022领军企业在数字化转型浪潮中脱颖而出，并在营收增长、管理变革等方面获得长期竞争优势。这些少数突围者到底有何过人之处？他们又做对了什么
18、？对此我们进行了广泛调研和总结，结合当前中国企业数字化转型面临的实际情况，发现领军企业在以下四方面表现突出：启程规划先行100%( 领军企业中已制定转型战略并开展行动的企业比例 )场景聚焦1.5倍( 领军企业与非领军企业数字化场景整体成熟度对比 )*着力领军企业善于从以下四方面推动转型：规划先行、场景聚焦、敏捷韧性、生态共赢路径敏捷韧性10%( 领军企业相对非领军企业抗风险能力提升的百分点 )* 融合生态共赢79%( 领军企业中处于开放式创新和生态创新阶段的企业比例 )*：整体场景包括研发设计、精益生产、供应链管理、资产管理、服务主动化、能源管理、碳排放管理、业务模式创新得分加总*：此处抗风险
19、能力主要指供应链受疫情影响程度，影响程度越低代表企业抗风险能力越强( 图 7 ) 数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022111 规划先行系统的规划无疑是一种预先的演练，不仅可以提早发现问题，还可以从最佳实践中获取经验，构建更适合自身的推进方式，并且也能够在遇到变化和困难之时坚持既有方向确保结果达成。1.1 顶层规划 以最小投资达成最大收益超八成领军企业认同规划先行数字化转型是系统工程，如何统一战略方向、找准实施场景、调配系统资源，并在实践中不断调整，将考验领导者的战略眼光和顶层规划能力。从调研结果来看，8 4%的领军企业非常认同顶层规划的重要性，占比远超非领军企业。请
20、问您在多大程度上认同“数字化转型的核心前提是清晰、定制化的数字化战略”?( 单选)( 5分为非常认同，1分为非常不认同 )58%16%33%0%8%0%0%0%0%5分84%4分3分2分1分领军企业非领军企业( 图 8 ) 数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022“ 数字化转型是大方向，刚开始肯定要谋划好、定位要清楚，到底为什么做数字化；定位好了后面就是资源怎么配备。” 新凤鸣集团股份有限公司研发副总经理 赵春财领军企业战略制定已形成先发优势尽管企业认识到顶层规划对于数字化转型的重要性，但制定战略步伐并不一致：10 0 % 的领军企业都已制定转型战略并展开行动，与非领军
21、企业相比先发优势明显。请问贵企业数字化转型战略规划的现状是？( 单选)42%21%27%10%0%0%0%100%尚未制定正在制定已制定数字化转型战略 已制定数字化转型战略数字化转型战略数字化转型战略但是尚未开展行动并开展相应行动领军企业非领军企业( 图 9 ) 数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022“ 对于盈趣而言，数字化转型是内外部因素双驱动下的必然选择：从内部看在企业发展中发现短板，而数字化能带来提升；从外部看很多海外客户需要进行过程管理，传统方式是海外客户派专人来现场1-2个月管理质量、把控供应链等环节，而数字化转型可以实现数据透明化，海外客户可以全流程同步自
22、己所要的数据和信息，节约了成本，从而也提升了盈趣作为全球创新消费电子成果研发和产业化基地的竞争优势。” 厦门盈趣科技股份有限公司总裁助理 陈建成顶层规划推进挑战 不同企业差异明显调研发现，企业在顶层规划制定中普遍面临几大挑战，但对不同阶段的企业，挑战的优先级也不尽相同。从前三大挑战来看，领军企业更加注重“抬头看路” 利用规划明确数字化转型对于企业的长期竞争力提升和投资回报；而非领军企业更加注重“低头干活” 企业往往面临更大的短期生存压力，而忽视顶层规划价值和发展的可持续性。请问贵企业做数字化转型规划时面临的挑战是? ( 多选 )领军企业面临的挑战非领军企业面临的挑战31%1 顶层规划如何持续提
23、升27%16%3225%30%21%3企业竞争力27%2顶层规划难以落地实施23%20%3投资收益回报难以衡量%1如何实现长期发展和短期利益平衡2缺乏全局观和0%系统规划能力目标不明确、0%成功标准不清晰注释：百分比为选择5分即挑战非常大的企业比例( 图 10 ) 数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022“公司数字化转型规划的挑战是转型策略怎么定：一种说法是从下到上，像搭积木一样搭起来；另外一种说法是从集团角度、最高层来推动，下面各个部门再展开；还有一种混合方式由最高层决定、又结合业务部门需求。目前业界比较大的挑战是，顶层架构规模非常大的话投资回报就可能很难衡量。” 冠
24、捷科技有限公司制造I4.0负责人 王多福1.2 战略制定五大基石 定制、迭代是主旋律数字化转型战略规划因行业、企业的差异需要定制化。施耐德电气商业价值研究院在自身实践和咨询经验基础上，以寻找方向 锁定收益 对标先进 借力技术 补齐能力为主线，从 “ 定目标” 和“ 找路径” 的角度，总结出战略制定五大基石2： 定目标：战略意图和市场洞察的价值在于助力企业寻找转型方向、锁定中长期收益； 找路径：最佳实践、技术趋势和能力差距的价值是将企业中长期收益的方向、目标转化为组织能力的过程。各个视角不是孤立不变的，企业还需根据自身实践和环境变化，进行动态调整。注2: “战略意图” 和“市场洞察” 部分关键问
25、题参考陈雪频著一本书读懂数字化转型内部视角5能力差距1战略意图数字化转型4价值/效益 2技术趋势市场洞察3最佳实践外部视角数字化转型战略制定五大基石：战略意图、市场洞察、最佳实践、技术趋势、能力差距主要目标：认知、补齐组织能力差距关键问题： 目前公司数字化转型现状如何？ 与企业绩效KPI或目标的差距在哪里？ 需要构建哪些能力？如领导力、员工能力如何与数字化目标匹配；组织结构设置、激励政策；执行力建设等主要目标：制定方向、统一共识关键问题： 企业将在哪些领域实现数字化转型？ 数字化会为企业创造哪些价值？ 企业数字化转型的愿景和短期目标是什么？主要目标：合理利用技术为企业创造最大收益关键问题： 成
26、熟技术：如何最大化利用成熟技术达到最大收益，如自动化技术对产能的释放、能源管理技术助力双碳目标的实现等 前瞻技术：未来行业有哪些技术创新？这些技术创新将如何影响到企业的创新？主要目标：学习最佳路径、减少风险关键问题： 本行业有哪些最佳实践？ 跨行业有哪些最佳实践？主要目标：了解市场机会和客户需求关键问题： 行业数字化整体水平如何？ 数字化对企业的竞争环境有什么影响？ 数字化对客户价值有哪些影响？( 图 11 ) 来源：施耐德电气商业价值研究院“ 集团层面非常重视数字化，会主导和把握数字化战略规划大方向、子公司参与，子公司可以围绕大方向有一定自主权，包括具体策略、实施展开。” 郑州太古可口可乐饮
27、料有限公司资讯科技部经理 王志驾驭数字化转型携手欣美探索智慧工厂转型建设客户背景及挑战： 欣美公司立足成套电气制造行业，业务覆盖国内及多个东南亚国家，现已形成年产值逾1 0亿元的生产规模。20 19 年欣美公司启动了智慧工厂建设的战略规划，希望以打造集团及业内标杆的 “ 灯塔工厂” 为标准，建设现代化的数字化工厂，为业务发展注入内生动力； 在此背景下，欣美进行转型面临的挑战有： 如何制定适用于欣美的最佳转型目标与转型战略，以达成数字化转型与建设智慧工厂的目标； 需要引入先进企业管理理念与数字化转型方法支撑转型落地； 需要制定明确的转型规划与实施路线图，配合组织变革等抓手确保转型成功。施耐德电气
28、解决方案： 施 耐 德 电 气 与 欣 美 围 绕 以 “ 数 字 化 转 型 顶 层 规 划 ”，“ 精 益 生 产 规 划 与 建 设 ”， “综合能源管理规划” 为转型切入点，助力欣美电气全面启动智慧工厂建设，探索成套电气设备行业发展的新模式，利用技术赋能，重塑业务能力，逐步践行企业数字化转型的战略决策。客户价值：在施耐德电气解决方案的助力下，欣美电气在数字化转型顶层规划、精益试点产线、精益体系评估方面都取得明显价值： 顶层规划：完成总体蓝图设计和 1 - 2 年的转型提升关键话题与实施路线图，包括精准营销规划 、供 应链体系规划 、绿 色的设备能源管理、工 业互联平台顶层规划及设计等；
29、 精益试点产线：完成精益试点产线改造，建立合理的车间整体布局，节省生产区域面积；减少在制品，提升生产效率；排程、生产管理模式更加合理，缩短了制造周期；提供全过程详细的作业指导，提高员工作业安全保障； 精益体系评估：树立精益建设目标，循序渐进地逐步构建精益体系； 综合能源管理：完成企业绿色设备能源管理及工业互联平台方案规划，助力欣美降低度电成本，减少一次设备扩容投资，推动能源精细使用。17182 场景聚焦把各个场景当成相对独立的单元进行设计和管理，可成为局部达成数字化转型效果的关键抓手。随着一系列关键场景数字化的实现和业务价值的形成，强化企业推动转型的决心。2.1 场景驱动 确立八大价值场景精益
30、生产是必选题 碳排放管理关注度不断提升数字化转型要以场景驱动，新技术要真正落地、发挥作用，就需要融入各行业的生产、运营场景。我们从制造业企业常见八大场景出发，发现数字化在精益生产实践最为成熟，是所有企业的必选题；而碳排放管理是新生事物，关注度正不断提升。4.03.93.73.73.73.63.63.12.02.22.42.42.62.62.62.7主要场景对比 领军企业 vs. 非领军企业（各场景成熟度打分，满分为5分）精益生产能源管理研发设计业务模式供应链资产管理服务碳排放创新管理主动化管理领军企业非领军企业企业平均( 图 12 ) 数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2
31、022场景聚焦精益生产 内部效率提升仍是企业第一选择从前面主要场景成熟度对比来看，精益生产得分最高（图12）, 这表明随着制造业不断升级，企业认识到精益生产在控制成本、提高效率及优化质量等方面创造优势。为了帮助企业更好地了解精益生产并逐步搭建起精益阶梯，施耐德电气将精益生产按成熟度划分为5 级（图13），并根据不同的成熟度提出了企业相应的发展方向（图14）。精益生产成熟度划分 ( 百分比为处于不同成熟度的企业比例）2%39%26%28%5% 1 维持传统手工生产传统手工生 产，只关注产量，还未到追求精益的阶段环节应用精益生产精益生产的范围目前只在产线生产操作环 节，没有与 数字化相结合 2 产
32、线生产操作与系统赋能结合精益生产流程优化与数字系统赋能相结合，达到精益数 字化水平 3 生产流程优化化系统赋能结合基本实现自动化与数字化的结合。通过数字化技术反向优化自动化，提升精益水平 4 自动化与数字 5 生产资源自组织、自优化基于人工智能等技术实现生产资源自组织、自优化，满足个性化、柔性化生产需求( 图 13 ) 数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研20222045精益生产在企业不同发展阶段的特点及转型方向12精益启蒙与初步实践阶段 3 精益全面提升阶段行业标杆与持续改善阶段阶段特点：精益转型方向：绩效指标的提升（生产效率、生产周期、质量、财务等）转型收益： 生产流程
33、不连续 业务流程与生产流程协同性差 运营数据收集与分析缺失 转变中高层管理理念 搭建精益方法论 基于精益工具展开实践 尝试通过数据进行管理 生产布局与产线设计统筹考虑 业务流程与生产流程的协调性增强 能够透过数据看问题，尝试自我改善 中层管理者在精益思维下领导力提升 业务流程的优化与协同改善 企业效率的整体设计与评估 结合业务特点开始考虑数字化需求 生产流程依托数字化平台进行运转 业务流程数字化提升了管理效率 数据自动采集与分析，助力持续改善 数字化深度融入业务管理与生产流程 指导未来智能制造的战略规划 有持续改善的规划团队和创新平台 员工数字化能力提升实现可视化管理，提升管理效率清晰的智能制
34、造战略及规划蓝图精益人才的培养( 图 14 ) 来源：施耐德电气中国绿色智能制造管理咨询团队“光伏行业以前注重扩大规模、增长模式粗放，对于数字化转型和精益生产重视不够。随着近两年行业竞争不断加剧，企业降本增效压力增大，加快企业的数字化转型和精益管理实践，成为当前阶段提升企业竞争力的不二选择。” 泰州中来光电科技有限公司副总经理 李炽场景聚焦精益管理助力配电箱厂数字化转型客户背景及挑战： 配电箱产品具有结构复杂、定制化、少量多样的特点，导致企业生产工艺多样、物料管理困难、生产周期长等运营管理痛点。作为首批引入施耐德电气绿色智能制造精益咨询落地的多家客户，希望在精益化及数字化转型之路上走在竞争对手
35、前面，领跑低压终端配电设备行业。施耐德电气解决方案： 首先，是精益改造试点产线，以一条产线精益改进为切入点，设计流动式产线代替 “地摊式” 生产，引入流动、齐套生产方式，积累精益示范经验； 其次，配备生产过程的绩效即时化管理及目视化管理监控生产状态，打造透明化工厂基础； 再次，培养精益相关人才，确保精益化转型可持续发展； 最后，树立精益建设目标与路径，循序渐进开展变革项目，逐步构建精益体系。客户价值： 引入能确保生产流动起来、减少在制品、生产效率提升的生产方式 （生产能力提高20%、库存减少75%）； 培养科学的计划排程、生产管理模式，缩短制造周期（交货期缩短59%）； 利用新技术及工位设计，
36、提升效率（产线面积节省30%）； 引入即时化管理工具与建议，推动管理变革。22碳排放管理 企业开始积极探索低碳转型为了将全球变暖控制在1.5摄氏度（与工业化前的水平相比），必须在2030年前减少30-50%的碳排放，在2050年前实现二氧化碳零排放3。实现低碳发展已成为全球共识，中国也提出力争2030年前实现碳达峰、2060年前实现碳中和的碳减排目标，其中企业是实现“双碳”目标的关键主体。从本次调研数据看，企业在碳排放管理实践上开始积极探索，双碳相关行业、区域政策也在完善中。挑战之处也是机遇所在，我们建议企业尽早展开分析和行动，以此构建企业的长期竞争力。相关洞察可关注施耐德电气商业价值研究院发
37、布的碳中和及可持续发展高管洞察系列报告。碳排放管理成熟度划分（百分比为处于不同成熟度的企业比例）30%39%18%8%5% 1 无管理没有碳排放管理体系、制度和工具 2 手工管理制定碳排放管理制度、具有手工 量化能力和工具 3 企业级碳排放管理开发企业碳信息管理系统，对碳排放源进行追踪、核算和分析 4 产品级碳排放管理实现产品层级的全流程碳排放追踪、核算和分析放管理搭建碳排放管理开放平台，积极参与碳交易 5 平台级碳排( 图 15 ) 数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022“ 双碳战略对于国家和企业都有很现实的意义。对于企业来说，部分省市企业需要进行碳履约，和企业的用
38、能总量和用能结构直接相关，超过核定值的碳排放量企业需要到市场上购买，另外能源的价格也是呈现上涨的趋势，所以从社会环境因素和企业发展的成本因素考虑，企业必须走节能减碳的发展道路。” 北京首钢冷轧薄板有限公司首席工程师 李凤惠注3: 施耐德电气回到2050 1.5C 比想象中更可行报告2.2 行动指南 最大化协同软硬件等各方资源绿色智能制造正由IT 驱动转向工业场景驱动，针对前面提出的八大场景我们做了初步总结（如图16）：各企业应结合自身特点确定价值场景，再充分利用软件、硬件、系统和服务资源，实现数字化典型应用。主要场景分类行动指南（软件、硬件、系统和服务）举例研发设计数字化 采用三维建模、仿真优
39、化等数字化研发设计工具，以及构建平台提高数字设计协同应用率等举措，实现数据驱动的产品开发与技术创新，提高设计和工艺开发效率，缩短研发周期 车间/工厂的数字化设计、建造、施工与交付 产品数字化设计与仿真 工艺流程模拟和仿真 工艺数字化设计生产运营智能化 (包括精益生产、 供应链管理 、资产管理) 推行精益管理和业务流程再造，以提升包括生产过程、运营系统和供应链管理等在内的企业整体价值链的精干程度、得到业务流程的最佳实践方式 进行信息化、自动化改造，并结合数据治理技术（数据采集、分析、整合和应用），向数字化、网络化和智能化的工业4.0方向不断演变 精益生产管理 车间智能排产、先进过程控制，资产性能
40、优化，一体化运营中心 产线柔性配置、人机协同作业 主动型供应链服务主动化 制定客户全生命周期管理的数据、业务流程规范 构建统一的数字化客户管理及客户服务中心，探索平台化、集成化、场景化增值服务 主动式服务推送 产品远程运维 数据增值服务低碳及可持续发展 (包括能源管理和碳排放管理) 建立能源管理系统，通过能耗全面监测、能效分析优化和能源平衡调度，实现面向制造全过程的精细化能源管理，提高能源利用率，降低能耗成本 开发碳资产管理平台，集成智能传感、大数据和区块链等技术，实现全流程碳排放追踪、分析、核算和交易。 厂务管理和控制系统 能源管理系统 碳排放管理系统业务模式创新 重视数字化的基础设施建设和
41、数据的采集与智能分析，通过业务流程、业务场景的数字化最终改变或重构企业商业模式和盈利模式 积极参与建设产业链数字化生态协同平台，探索跨企业合作新模式 用户直连制造 网络协同制造( 图 16 ) 来源：施耐德电气商业价值研究院“对制造业更重要的是让产品更有竞争力，如提高生产效率、降低生产成本、缩短交付周期商业模式对于互联网企业和风投企业比较流行，但是对制造企业不会那么凸显，主要是结合主业的增值服务。” 三一重工股份有限公司智能制造研究院院长 董明楷“ 软件赋能全生命周期的效率提升。软件不仅可以帮助实现高效的产品和生产设计，还能找到现有技术水平下，资源和能源效率提升的最优解：通过数据化和可视化，企
42、业可以在产品和生产的各个阶段，识别效率提升关键点，实现从设计、建造到运营、维护的全生命周期效率提升与可持续发展。” 施耐德电气高级副总裁，工业自动化业务中国区负责人 庞邢健253 敏捷韧性敏捷韧性不仅要求企业自身善于做出变化，也要善于应对环境的变化，并在其中找到恰当的平衡。因此，在明确的目标下，路径上的灵活性是确保企业投入与产出能够相对平衡的有效模式。地缘政治新技术、新业务模式3.1 应对复杂环境，企业须提升敏捷韧性中国人民银行相关报告指出，我国经济发展环境的复杂性、严峻性、不确定性上升4，如新冠疫情反复、地缘政治纷繁复杂、贸易摩擦频发、技术革新加快使企业认识到提升敏捷韧性、从被动反应到主动应对的重要性 即不可简单地追求高速增长，而应更多着眼于可持续、更加灵活的发展模式，以提高企业在面临重大冲击时的应对能力。这要求企业重构端到端的业务流程，并做