部门绩效方案.docx

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1、部门绩效方案部门绩效方案1 一、行政后勤部门绩效支配现状 长期以来，医院行政管理人员工作的重要性和价值始终未得到足够的熟识和确定，临床科室认为行政后勤部门工作缺乏技术含量，又不能像临床工作那样直接产生经济效益，这也导致绩效支配方案中将行政管理部门的绩效水平相对偏低。除此之外，行政管理部门的绩效支配也存在确定难点。 (一)未实行岗位管理 行政后勤人员的工作存在难以量化的特点，仅靠人事部门自己的力气很难对每个岗位的任职要求、工作责权、工作内容、工作难度进行评估及管理，因此也无法精确设定出合理的岗位等级，绩效办无法配套对应的岗位绩效。 (二)岗位绩效考核指标难于确定 现目前员工个人的岗位绩效考核由人

2、力资源部负责，即依据年终填写的“员工个人力气考核表”，由科室内部评议出个人考核等级，但由于没有制定定量的岗位绩效考核指标，考核结果主要还是依靠考评者的主观印象，难免会让员工对考核结果消逝争议。 (三)未实院科二级支配 行政后勤部门的目标考核是到部门，而员工个人绩效是绩效办依据支配参数直接核算到个人并发放，由于未实行院科二次支配，其科室的目标考核并未与个人绩效支配完全挂钩。科室负责人无法通过岗位工作的业绩及质量考核导向至个人绩效支配，不利于调动员工乐观性。 二、行政后勤部门绩效考核支配体系设计 (一)行政后勤部门绩效支配的思路 为了调动行政后勤部门工作人员的乐观性，绩效支配要摒弃原一次支配到个人

3、的固定绩效，消退员工“干多干少”都一样的思想，才能有利于部门人才队伍的培育以及管理水平的提高。因此，行政后勤部门绩效支配方案拟构建以个人力气系数为基础的固定绩效、及以岗位系数为基础的变动绩效支配体系。即员工个人力气绩效由绩效办直接核算到个人；科室岗位变动绩效由绩效办依据部门的岗位数以及岗位系数(与人力资源管理部设定的岗位等级相关)、再结合部门目标考核结果核算出一次支配额下发至各部门，部门负责人再通过工作量赋值及个人考核制度，对其进行二次支配。 1、个人力气绩效核算及支配 员工的职称、院龄、学历等因素必定会影响员工在工作中发挥的贡献程度，考虑到职称、院龄、学历三个影响因素在员工的职业规划过程中所

4、发挥的重要程度以及取得职称及学历资本时所付出脑力劳动和时间成本，个人力气系数=职称系数*系数权重+学历系数*系数权重+院龄系数*系数权重。个人力气绩效由医院绩效办依据当月员工出勤状况直接核发，即员工个人力气绩效=员工个人力气系数*行政绩效基数。 2、部门岗位绩效核算及支配 (1)设置标准岗位绩效系数 在岗位设置时应依据“因事设岗”而非“因人设岗”的原则。首先由人力资源部依据医院组织规模及构架、编制限额等来设计行政后勤部门的岗位类别，即可以设置办事员、科员、主办科员、副科级、正科级、副处级、正处级、副院级、正院级这九级岗位；然后人力资源部通过收集各部门提交的岗位说明书,运用学问、技能、责任、自主

5、性、工作强度这5个评价维度来匹配每个岗位的类别，其中科级及以下的岗位评价可依据工作需要定期(建议1年)组织专家组进行评价并动态调整。绩效办公室可依据岗位等级确定对应的岗位绩效系数，设置原则即依据重庆市公立医院薪酬制度改革文件精神，先设置正院级领导的岗位绩效系数，合理调整岗位级差，进而测算出每个岗位的标准岗位系数。 (2)修正标准岗位绩效系数 由于不同的行政后勤部门会在工作性质、工作内容、技术含量等方面存在确定差别，因此可用“部门的主要职责与临床部门的关联度及岗位可替代性的程度”为依据，将标准岗位系数进行修正。其中，工作与临床相关大且工作难度较高的部门，可归类为I类，该类部门的全部岗位均可在标准

6、岗位系数上上浮10%x20%，如医务处和护理部；部分工作与临床有亲热相关，或具有确定的专业技术力气且可替代性不高的部门，可归类为II类，该部门的岗位可以在标准岗位系数上上浮5%，如党办、院办、财务处、人力资源部、信息中心、科研处、教务处、设备处；虽与临床工作具有确定联系但是部门岗位所需要的人员可替代性较高的，可归类为III类，该部门岗位按标准岗位系数计算，如工会、纪委办、审计处、保卫科、后勤处等；如部门岗位职责基本与临床无关且工作也比较轻松的，可归为IV类，该部门岗位均按标准岗位系数下浮5%计算，如离退休科。 (3)部门岗位绩效的一次支配额核算 行政后勤某部门岗位绩效一次支配额=修正岗位系数*

7、行政后勤系列的平均绩效基数*目标考核分值/100在精细化岗位管理条件下，每个部门的岗位类别和岗位数量都是经过人事部门科学论证而确认的，除非部门因工作职责发生重大变革而增减岗位，否则部门的标准岗位系数总和是固定的，如科室人员有外出进修学习、产假、病假等长期不在岗的状况，其岗位系数应连续保留至科室。这样，科室负责人就可以通过对所保留岗位绩效的二次支配来补偿其他人担当该岗位工作付出的劳动价值，体现“多劳多得”的绩效支配理念。同时在行政后勤部门岗位绩效一次支配额的核算中引入了目标考核，通过将部门目标考核结果直接与绩效挂钩的方式，促进医院各部门管理水平和服务力气的提升。 (4)部门岗位绩效的二次支配 绩

8、效办将部门岗位绩效一次支配额下至各部门负责人，允许部门依据内部二次支配方案进行二次支配。部门经改小组可参照临床的RBRVS评估体系，对每个岗位的岗位职责、工作难度、技术含量、力气等要素赐予相应的点值。当上级主管部门及医院下达的临时性指令任务，部门负责人有权对该项任务进行临时赋值，担当了临时任务的岗位，其岗位绩效点值相应增加；当岗位之间的工作量进行重新支配的，其岗位绩效点值应重新调整。最终，部门经改小组可以用当月该部门的岗位绩效总额除以其每个岗位绩效点值总和，确定其绩效点单价。因此，以工作量为基础的院科二次支配模式可以促使员工从被动接受工作转变为主动承接工作，乐观性会更好，体现了“多劳多得”的支

9、配导向；而且在主动承受工作的过程中，科室可加上对工作质量的考核，促进员工的工作效率和工作力气双提升，有利于部门培育出高素养的复合型人才。 三、创新行政后勤部门员工绩效体系的建议 本文对医院职能部门绩效体系有了创新，将“多劳多得”体现到个人二次支配上，但实践中会遇到以下的难题：一是一次支配中对标准岗位系数的修正，必定会导致部门之间的绩效梯度不一样，影响部门之间和谐关系；二是对二次支配中岗位工作内容的赋值，部门内部要接受头脑风暴，运用较为科学的评价体系，兼顾公正性、激励性以及工作的质量，假如评价不客观也会导致部门内部员工之间原有的和谐关系。因此，针对以上的难题提出以下建议： (一)需要领导层支持

10、行政后勤部门人员占比不大，但中层干部较多，要平衡好各方利益实属不易。因此，“奶酪”的重新支配就需要领导层的支持。一旦医院党委认可其绩效方案的导向性，中层干部就应明确其政治站位，认可绩效改革方案并向员工做好沟通解释工作。 (二)全员参与 岗位工作量的赋值工作难度较大，仅凭经改小组成员的力气无法完成，故需要科室内全部员工先进行头脑风暴，给出合理化看法；再收集整理看法，由经改小组制定出较为科学的岗位工作量点值及质量考核方案；最终下发科室再次进行看法征集并最终得到集体认可。这样可避开部门内部冲突，减小改革的实践阻力，保证绩效支配制度透亮化。 (三)动态调整，确保绩效体系的可操作性 由于医院在不同进展阶

11、段或重点工作的需求不同，行政后勤部门的管理职责不断改进和完善，岗位职责也会有所调整。因此，人事部门需定期对变动较大的科室进行岗位再评价，以保证一次支配到科室的岗位绩效与实际岗位类别及数量相符；科室也需要对岗位内涵变动较大的岗位工作量点值进行动态调整，确保员工的工作强度、工作效率能够在点值中得到充分体现。 部门绩效方案2 为了形成有效的激励机制，进一步调动员工工作的乐观性、主动性、制造性，公司推行绩效考核与工资挂钩方法，具体为： 一、绩效考核细则的制定 考核细则由各分、子公司，生产经营单位、各级管理部门依据集团公司总体目标和各自生产经营管理目标，结合员工岗位特点制定，并要向员工征求本岗位绩效考核

12、细则的看法后确定。其中各煤矿考核细则由煤炭总矿统一制定。各单位、部门制定的绩效考核细则，由公司审核通过后方可实施，每月末考核一次，考核结果与绩效工资挂钩。 二、绩效工资 依据员工岗位、职务的不同，从其工资中划出一部分做为绩效工资，其中煤炭公司正职划出1500元，副职划出1000元做为绩效工资，肥业、通航、集团总部各部门、煤炭公司各部室、各矿、站、办正职划出800元，副职划出500元，一般员工划出300元，做为绩效工资，与每月考核结果挂钩浮动兑现。 三、绩效考核与工资挂钩方法 由各单位、部门正副职和员工代表共3xxx5人组成考核小组，正职负总责，每月底25日对全部员工绩效进行考核，得出分数后实行

13、“三岗互换”。95分以上，每超出1分，绩效工资上浮5%;85xxx94分全额发给核定绩效工资;84分以下每降低1分，绩效工资下浮10%。95分为优秀员工;85xxx94分为合格员工;75xxx84分为基本合格员工;74分以下为绩效较差员工。连续两个月考核为基本合格员工和一次考核为较差员工，转为试用员工，试用期为3个月，期间取消其绩效工资，基础工资按80%兑现，但每月仍进行绩效考核，试用期3次考核成果都在85分以上的方可转为合格员工连续留用，考核成果连续2次仍在75分以下，单位、部门提出辞退看法报公司，经有关会议争论同意，办理辞退手续。 每月绩效考核结果都要在本单位、部门张榜公布3天，员工对本人

14、或其它员工考核结果有异议，3天内可以向考核小组书面提出看法，同时向公司人力资源部门申诉，人力资源部门在3天内应当赐予答复，员工对答复不满意，可连续向集团分管领导直至总经理逐级申诉，最终裁决，裁决后要对各个环节有关责任人严峻处理。公示后员工没有异议的，考核结果于每月最终1天前报公司人力资源部门备案。 四、几点要求和说明 1.各单位、部门制定考核细则，应以公司经营战略总体目标和单位、部门的生产经营管理目标为依据，结合员工的岗位特点，突出岗位工作的重点、难点和工作中简洁消逝的漏洞以及影响大局或给公司可能造成损失等方面的工作，以业绩为重，能量化的尽量量化，不能量化的定性考核内容，应是看得见、易于把握和

15、考核操作的。 2.考核组在对员工考核时，要实事求是，依据平常工作记录，对比考核细则评分。考核过程要客观、公正、符合事实，绝不允许只凭印象打分。考核结果要公正、公开、自觉接受监督，并要对员工工作成果加以确定，存在的问题和不足赐予反馈。 3.绩效考核由各单位、部门正职负总责，严禁不负责任的老好人思想，坚决杜绝人为因素造成的考核结果偏差和利用考核机会打击报复，厚此薄彼，弄虚作假等行为和现象发生，一旦员工有申诉，经核查属实，对考核组成员赐予降职并经济惩处当月绩效工资，假如属于当事人无理取闹，同样赐予扣除当月绩效工资或并其它惩处。 4.员工的绩效考核结果，将做为个人职位晋升、奖金支配、评比先进等事项的主

16、要依据。 部门绩效方案3 摘要：精细化管理是一种先进的管理方式，医院后勤部门通过在绩效考核中接受精益化管理方式，设置了一套多元化管理模式，建立了全面的绩效考核体系，以此来提高医院的工作效率、提高医院设备利用率、病房周转率、有效降低了医院的运营成本，让医院在激烈的市场竞争中提高自身综合力气。本文围绕精益化管理的基本概念、医院行政后勤精益化管理的原则、医院后勤绩效考核精益化管理中应留意的问题三大方面开放争辩，对医院行政后勤绩效考核精益化管理问题进行了简洁的阐述。 关键词：行政后勤 绩效考核 精益化 一、精益化管理的基本概念 对医院行政后勤进行绩效考核，可以有效改善员工各方面的工作效率，充分发挥员工

17、的工作乐观性和潜在力气，并真正了解医院即将面临的机遇和挑战，以此来提高医院的综合实力及市场竞争力，实现医院设定的管理目标。精益化管理是一种以工作效率为关注焦点的管理工具，它致力于削减铺张，降低成本。对于医院行政后勤的绩效考核工作来说，应制定标准化的考核方式及流程化的考核标准，针对行政后勤工作的进展特点及管理要素来设定多元化模式，并统计精确的数据，依据数据做出精确的决策。同时，还要将考核指标细化，严格贯彻到工作当中，让后勤工作人员依据标准严格执行。 总的来说，医院行政后勤工作中绩效考核的精益化管理是以计算机网络化技术为基础的管理工作，我们应抓住医院绩效管理中的重要指标，对影响医院行政后勤工作效率

18、及医院经济效益的要素进行重点监控，准时把握正确的信息，使医院考核制度更加完善，更加规范。 二、医院行政后勤精益化管理的原则 1.坚持与时俱进，实现医院行政后勤绩效考核的精益化可持续进展 随着医院现代化建设步伐的加快，对于后勤服务的管理要求也持续提高，精益化管理不仅仅是针对行政后勤工作流程来站考的，而是全面突破了以往的管理方式，以精益化、整体化的理念，同时坚持以“诚、勤、严、精”为医院后勤文化，在医院的整个后勤工作过程中实施规范化管理，在医院的后勤服务中达成全方位的可持续进展，全面改善医院行政后勤服务的质量及效率，让医院后勤工作更加有效、更加精细。 2.以节能减排的方式来优化医院后勤精细化管理制

19、度 医院作为一种以服务为主的公益性机构，应大力开展节能减排工作，其开展效果会直接影响整个医院的运行成本及在职医护员工的经济效益。因此，在医院的后勤绩效考核工作中应以细节为动身点，从细节的角度对绩效考核方式进行创新，从细节中改善后勤服务质量，努力提高后勤服务质量。 三、医院后勤绩效考核精益化管理中应留意的问题 1.应加强精益化管理人员与后勤工作者的沟通 精细化绩效考核工作是一场长期战，因此在医院内部开展精益化绩效考核工作不能急于求成，应充分与医院高层领导、内勤工作人员进行沟通，使绩效考核方案得到被考核人的认可和支持。除此之外，精益化考核管理人员还应为相关人员讲解各项考核指标的具体要求及内涵，在员

20、工之间形成一切用数据说话的理念，尽量避开人为因素的影响。 2.将后勤精益化管理与绩效考核工作相结合 医院后勤工作的绩效考核管理涉及到很多方面，除了经济考核之外，还包括一些职能方面的考核。由于考核工作的指标特殊具体化，因此针对性也特殊强，它必需在后勤部门的每月绩效考核中体现出来。只有精益化管理与后勤部门的绩效考核工作有效地结合在一起，考核工作才会真正有效，其执行力才会真正得到提升，责任也能切实地落实到具体的人头上。 3.后勤绩效管理工作应得到医院管理人员的支持 只有得到各层级管理人员的大力支持。医院的后勤绩效考核工作方可顺当开展。医院高层领导的支持和重视，特别是医院最高领导的支持，准备了医院后勤

21、绩效考核工作的成败，因此，医院的领导人员必需充分发挥自身人格魅力，为医院的绩效考核工作提出明确的开展方向。除此之外，医院的中层领导也应乐观支持后勤绩效考核的精益化管理工作，带领基层员工协作绩效考核工作的进行。 4.同步后勤工作人员之间的绩效考核 将精益化管理方式应用于后勤部门考绩效考核工作时，每个人之间的考核结果都会存在确定的差距，尤其对一些牵涉人与人之间连接性的考核指标进行考核时难度较大，但是员工之间不行能完全不进行合作，任何一个团队都需要人与人之间的合作，因此绩效考核方式必需朝着细化式管理的方向进展。只有建立一个高效、运行良好的绩效考核体系，才能保证医院后勤绩效考核精益化管理顺当开展。 5

22、.有效利用网络信息化绩效考核手段 医院应建立一个现代化医院信息管理系统及响应的整体化信息平台，并将其掩盖至医院内部的全部工作环节中，同时包括医院行政后勤部门的绩效考核工作。除此之外，还应在这个信息网络平台上最大程度实现全部资源及信息的共享，包括每个员工的绩效考核指标及结果，努力实现医院经济数据的标准化、精确化，最大程度地满足绩效考核工作在数据分析、数据处理中的需求。 四、结语 综上可知，将精益化管理方式应用至医院后勤部门的绩效考核工作中，可以关怀医院快速、高效地推动流程改善，落实医院各项管理工作的核心制度，使医院后勤部门的管理工作更加精细，更加高效，是医院管理满足现代化需求、朝现代信息化进展的

23、重要途径。 部门绩效方案4 一、绩效考核的目的 为保证公司经营目标的实现，提高物业人员的工作绩效，为物业人员的薪酬调整、学习培训、晋升嘉奖和惩处等供应精确、客观的依据，特制定本方案。 二、绩效考核的时间 物业人员的绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核两种，其时间支配如下表所示。 绩效考核时间表 绩效考核时间支配备注 类别名称 季度绩效考核第一季度绩效考核4月1日10日具体的绩效考核时间由人力资源部负责支配和通知。 其次季度绩效考核7月1日10日 第三季度绩效考核10月1日10日 第四季度绩效考核1月1日10日 年度绩效考核年度绩效考核12月25日1月5日 三、季度绩效考核的内容与实施 季度绩

24、效考核是对物业人员每季度的绩效表现进行考核，考核标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作方案等。不同级别员工绩效考核的侧重点和评分标准不同，依据评分标准的不同，物业人员绩效考核分为管理人员绩效考核和一般员工绩效考核两类。 （一）管理人员绩效考核 管理人员季度绩效考核的内容和标准如下表所示。 管理人员季度绩效考核的内容表 考核要素简洁解释评分标准权重 类别要点 业绩目标达成度季度内工作目标和预算达成状况 A.超过目标； B.达到目标； C.尚可； D.欠佳； E.落后25% 工作品质工作秩序、事物处理准时性、资料保管完好性等 A.上乘； B.良好； C.尚可； D.欠佳； E.很差 工作方法完成

25、目标所用的方法是否科学、合理、合法和规范 A.上乘； B.良好； C.尚可； D.欠佳； E.很差 监督检查力度任务传达是否准时，任务执行过程监督是否到位 A.很好； B.良好； C.尚可； D.欠佳； E.很差 业主满意度业主对物业管理工作的满意程度 A.特殊满意； B.满意； C.尚可； D.不满意； E.很不满意 力气领导统率力气组织激励下属克服困难、完成目标的力气 A.上乘； B.良好； C.尚可； D.欠佳； E.很差30% 企划创新力气抓住核心问题，开拓新思路的力气 A.上乘； B.良好； C.尚可； D.欠佳； E.很差 推断决策力气把握全局，快速做出推断，并进行决策的力气 A.

26、上乘； B.良好； C.尚可； D.欠佳； E.很差 沟通交际力气通过沟通解决问题和协调指导下属工作的力气 A.上乘； B.良好； C.尚可； D.欠佳； E.很差 洞察应变力气洞察问题本质，准时有效地处理危机大事的力气 A.上乘； B.良好； C.尚可； D.欠佳； E.很差 培训指导力气有针对性地培训下属，关怀下属成长的力气 A.上乘； B.良好； C.尚可； D.欠佳； E.很差 品德工作态度工作的主动性、协调性、责任心、表率力气等 A.上乘； B.良好； C.尚可； D.欠佳； E.很差20% 个人修养做事公正、公正，被员工敬重的程度 A.很好； B.良好； C.好； D.欠佳； E.

27、很差 人际关系与同事友好相处，受同事、下属欢迎的程度 A.特殊受欢迎； B.受欢迎； C.尚可； D.欠佳； E.很差 部门协作在公司目标的指导下，与其他部门的协作程度 A.很好； B.良好； C.好； D.欠佳； E.很差 学问管理技能把握的管理基本常识和管理技巧等 A.很丰富； B.丰富； C.一般； D.不足； E.太差25% 专业学问工作所需的专业基本学问、法律、法规、政策等 A.很丰富； B.丰富； C.一般； D.不足； E.太差 一般学问自然科学和社会科学的常识性学问 A.很丰富； B.丰富； C.一般； D.不足； E.太差 行业学问物业行业经营管理类学问把握程度 A.很丰富；

28、 B.丰富； C.一般； D.不足； E.太差 进展潜力个人进取心、学习力气等 A.潜力巨大； B.有潜力； C.一般； D.不足； E.太差 说明：A5分；B4分；C3分；D2分；E1分 （二）一般员工绩效考核 一般员工绩效考核的内容和评价标准，如下表所示。 一般员工绩效考核内容表 考核要素简洁解释评分标准权重 类别要点 工作 力气工作质量季度内工作目标实现状况和任务完成质量 A.超过目标； B.达到目标； C.尚可； D.欠佳； E.落后40% 工作效率工作秩序、事物处理准时性、资料保管完好性等 A.上乘； B.良好； C.尚可； D.欠佳； E.很差 工作方法完成目标所用的方法是否科学、

29、合理、合法和规范 A.上乘； B.良好； C.尚可； D.欠佳； E.很差 服务精神敬重顾客、服务顾客、让顾客满意的程度 A.上乘； B.良好； C.尚可； D.欠佳； E.很差 品德工作态度工作的主动性、协调性、责任心、表率力气等 A.上乘； B.良好； C.尚可； D.欠佳； E.很差30% 个人修养敬重他人的程度 A.特殊敬重； B.敬重； C.一般； D.不敬重； E.很不敬重 人际关系受同事欢迎、与同事友好相处、互助进步的状况 A.特殊受欢迎； B.受欢迎； C.尚可； D.欠佳； E.很差 学问专业学问工作所需的专业基本学问、法律、法规、政策等 A.很丰富； B.丰富； C.一般；

30、 D.不足； E.太差30% 一般学问自然科学和社会科学的常识性学问 A.很丰富； B.丰富； C.一般； D.不足； E.太差 行业学问物业行业经营管理类学问 A.很丰富； B.丰富； C.一般； D.不足； E.太差 说明：A109分；B87分；C65分；D43分；E21分 （三）季度绩效考核等级划分 依据物业人员季度绩效考核的总得分，将员工分成A、B、C、D、E五个等级，具体等级划分标准如下表所示。 员工绩效考核等级划分表 等级名称得分范围（分）奖惩措施 A级90100浮动工资上浮15% B级8089浮动工资上浮10% C级7079浮动工资上浮5% D级6069浮动工资不变 E级60以下

31、浮动工资下浮5% 说明：浮动工资上浮或下浮仅仅维持一个季度。新季度绩效考核结束后，依据新的等级划分结果确定浮动工资变化比例。 （四）季度绩效考核实施 各部门经理与人力资源部共同进行本部门员工的绩效考核，同一员工的绩效考核评分由其直接上级负责。人力资源部负责整理统计“员工季度绩效考核汇总表”，一式三份，一份给各部门负责人，一份转财务部作为浮动工资变化的依据，一份留存，年终汇总后存档。 四、年度绩效考核的内容与实施 （一）年度绩效考核记分标准 年度绩效考核建立在季度绩效考核的基础上，其依据包括四个季度绩效考核得分和人力资源部奖惩记录两部分。人力资源部奖惩记录得分标准，如下表所示。 人力资源部奖惩记

32、录得分标准 奖惩记录名称奖惩记录加减分标准 嘉奖嘉奖加5分 记功加10分 记大功加15分 惩处警告减10分 记过减15分 记大过减20分 注：若是年度内既无嘉奖，也无惩处，则加10分 （二）年度绩效考核总分计算方法 总分=本年度四个季度绩效考核得分之和80%+人力资源奖惩评分20% （三）年度绩效考核等级划分 公司年度绩效考核等级共有五个，其划分，如下表所示。 年度绩效考核等级划分表 等级名称得分范围奖惩措施 A级前5%嘉奖1000元 B级前15%除去前5%嘉奖500元 C级前30%除去前15%嘉奖200元 D级前90%除去前30%不奖不罚 E级后10%罚款500元，考虑辞退 （四）年度绩效考

33、核的实施 公司年度绩效考核由人力资源部组织进行。 五、绩效考核结果的应用 财务部依据季度绩效考核结果确定员工浮动工资的数额，运用年度绩效考核结果确定员工年终奖金数额。 部门经理运用季度绩效考核的结果制订员工培训方案，并向公司推举优秀人才。 人力资源部运用绩效考核的结果调整员工结构，优化人员配置。 六、绩效考核结果申诉 本公司绩效考核结果申诉一律接受员工向人力资源部递交“绩效考核结果申诉表”的形式进行。 部门绩效方案5 为了贯彻执行公司绩效考核制度,规范部门管理,将企业的绩效与部门的绩效直接挂钩,建立切合公司实际的绩效考核制度,特制定部门经理绩效考核实施试行方法。 一、目的 1.1客观公正地分析

34、和评价部门经理履行职责状况及部门实际工作效果,并依据考核结果正确地指导支配、实施奖惩,以充分激发部门经理的聪慧才智和制造热忱,保障公司的可持续进展。 1.2完善部门目标管理责任制体系。 二、适用范围 本方法适用于本公司各部门经理的日常工作考核。 三、考核原则 3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，依据岗位职责标准对部门经理进行考核。 3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。 3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果准时进行沟通。 3.4部门联动原则：部门经理最终绩效受部门整体考核结果的影响。 3.5目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门的质量

35、、平安、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成状况一并纳入考核体系。 3.6可操作原则:考核标准明确、具体、可操作,从而客观公正地测评各部门业绩大小、差距与不足,并据此做到奖罚分明。 四、考核组织 公司成立考核小组，对各部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、各部门经理、人事行政部组成。考核结果由人事行政部汇总并依据考核结果核定部门经理绩效。 五、考核方式 5.1接受月度考核制，每月对部门经理进行考核。各部门须在次月5号前上交本部门上月的绩效考核表到人事行政部存档,不能在规定的日期内上交考核表的，视为部门工作失误。每延误1天，对部门经理予以罚款50元处理。 5.2

36、接受通用评价和岗位职责评价法并结合目标管理法（部门整体工作目标完成状况）对部门进行考核。 5.3各部门以公司下达的月方案和部门职责为考核内容实施自评,考核小组依据部门工作目标完成状况评定考核结果。 5.4各部门实行交叉考核制。即各部门相互制定与之工作要求相关的考核指标。 5.5人事行政部对各部门经理考核的过程和结果有监督权。对考核有异议的，可以直接向人事行政部投诉，由人事行政部调查后报分管领导裁决。若在考核过程中弄虚作假，公报私仇,一经发觉，对违规者予以50元罚款处理。 六、考核评分方法 6.1绩效指标评分等级分为:5分(特殊优秀)、4分(很好)、3分(合格/称职)、2分(需要改进)、1分(不

37、称职)。 6.2对每一评价项目进行定等或定级，确定每个员工在工作质量、服务态度、出勤等方面的具体等级。 6.3对部门经理的目标管理及实际完成工作指标进行量化评定。 6.4对同一项目不同的考核结果进行综合评定。 6.5对不同项目的考核结果加以综合评定。 6.6本部门自评部分占总分数的30%,其它部门评定结果占总分数的70%。 6.7当月有重大贡献或工作过失的,董事长或总经理可直接予以加减绩效分数。 6.8绩效分数的计算 6.8.1部门评分各项指标实得分数总和各项指标应得分数总和30% 6.8.2其它部门评分各项指标实得分数总和各项指标应得分数总和70% 6.8.3部门经理综合的绩效分数部门评分其

38、它部门评分 6.9绩效考核的管理 6.9.1绩效分数在9.5分以上,可享受400元的绩效奖金。 6.9.2绩效分数在8.5分9.5分之间,可享受300元的绩效奖金。 6.9.3绩效分数在7.5分8.5分之间,可享受200元的绩效奖金。 6.9.4绩效分数在6.5分7.5分之间,可享受100元的绩效奖金。 6.9.5绩效分数在6.5分以下不享受绩效奖金。 七、其它事项 7.1公司的绩效考核工作由人事行政部统一负责。 7.2部门考核表打分完毕，交人事行政部存档。由人事行政部完成对数据的统计工作。 7.3考核结果只对考核负责人、被考核人、人事行政部负责人、董事长、副(总)经理公开。任何人不得将考核结

39、果告之无关人员。 八、本考核试行方法由人事行政部编制,最终解释权归人事行政部。 制定:审核:批准: 日期:日期:日期: 部门绩效方案6 第一条：考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或特殊大事能够进行不定期专项考核。 其次条：考核目的 为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情景进行有效的跟进和调控，发觉优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整供应有力的参考依据，特制定本方法。 第三条：考核范围 本公司全部员工均需考核，并适用于本方

40、法。 第四条：考核原则 1、以公正、公正、全面、客观的原则为主导; 2、以岗位职职责务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则; 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以进展的眼光进行考核。 第五条：考核形式 各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不一样，各考核形式在考核过程中分别占有不一样的权重。 第六条：考核方法 考核实行等级评估、目标考核、相比较较、重要大事或综合等方法，具体依据日常工作记录、档案、考勤情景、部门和员工书面报告、重大特殊大事等进行。 第七条：考核资料 1、

41、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情景和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为xx，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为xx，主要包括员工个人岗位职能履行情景、知会本事、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，资料包括员工个人岗位职能履行情景、知会本事、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。 3、业务人员依据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司嘉奖与惩处条例、考勤制度等相关资料其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额xx万元加1分，每低于最低销售额xx万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。 第八条：专项考核 1、试用期考核 对试用期届满的员工均需考核，以准备是否正式录用; 对试用期表现优秀或较差者，可提议提前转正或适当延长试用期; 2、后进员工考核 对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改善看法。 3、个案考核 对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核看法，并准备是否赐予嘉奖或惩处。 4、调任考核