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1、管理学原理复习题型题型一、单项选择题一、单项选择题(共共10小题，每小题小题，每小题2分，共分，共20分分)二、填空题（每空二、填空题（每空1分，共分，共10分）分）三、判断题（每题三、判断题（每题1分，共分，共10分，正确的打分，正确的打，错误的打错误的打）四、简答题四、简答题(1、2题每题题每题5分，分，3、4、5题每题题每题8分，共分，共34分分)五、案例分析题（五、案例分析题（15分）分）六、计算题（六、计算题（11分）分）第一章第一章 管理活动与管理理论管理活动与管理理论一、管理一、管理l（一）管理的定义（一）管理的定义l管理：管理：l特定的组织特定的组织环境环境下，管理人员通过行使
2、下，管理人员通过行使管理管理职能职能，优化配置各种，优化配置各种资源资源，有效达到组织，有效达到组织目目标标的过程。的过程。（二）管理的职能（二）管理的职能所有的管理者，都从事基本相同的工作，即共所有的管理者，都从事基本相同的工作，即共同的同的4项职能。项职能。l不管是大型组织还是小型组织，也不论是非盈利性不管是大型组织还是小型组织，也不论是非盈利性组织还是盈利性组织。组织还是盈利性组织。4种职能：种职能：l1、计划计划职能（职能（planning）l2、组织组织职能职能(Organizing)l3、领导领导职能职能(Leading)l4、控制控制职能职能(Controlling)小结小结各项
3、管理职能都有其独特的表现形式。各项管理职能都有其独特的表现形式。l如：如：l计划计划职能通过计划方案表现出来职能通过计划方案表现出来l组织组织职能通过组织结构和人员配备表现出来职能通过组织结构和人员配备表现出来l领导领导职能通过领导与员工的关系、员工之间的相互关系表职能通过领导与员工的关系、员工之间的相互关系表现出来现出来l控制控制职能通过对计划执行情况的信息反馈和纠偏表现出来职能通过对计划执行情况的信息反馈和纠偏表现出来l每一项管理工作一般都从决策和计划开始，经过组每一项管理工作一般都从决策和计划开始，经过组织、领导，到控制结束。织、领导，到控制结束。各项职能同时又相互交叉渗透。各项职能同时
4、又相互交叉渗透。三、管理理论三、管理理论（一）古典管理理论（一）古典管理理论19世纪末二十世纪初，大型企业纷纷出现并迅速世纪末二十世纪初，大型企业纷纷出现并迅速发展，开始形成系统的管理理论，这一阶段形成发展，开始形成系统的管理理论，这一阶段形成的管理理论称为的管理理论称为“古典管理理论古典管理理论”。侧重点：提高工人的生产效率工人的生产效率。科学管理理论科学管理理论组织管理理论组织管理理论侧重点：组织的整体管理整体管理。古典管古典管理理论理理论1、泰罗的科学管理理论泰罗的科学管理理论l着重研究：如何提高单个工人的生产率。着重研究：如何提高单个工人的生产率。泰罗泰罗：“科学管理之父科学管理之父”
5、科学管理四原则科学管理四原则l（1）工作定额与标准化工作定额与标准化l（2）能力与工作相适应）能力与工作相适应l用科学方法挑选、培训和发展员工用科学方法挑选、培训和发展员工l（3）与工人真诚合作）与工人真诚合作l以保证一切工作都按既定的科学方法完成。以保证一切工作都按既定的科学方法完成。l（4）计划职能与执行职能相分离计划职能与执行职能相分离2、组织管理理论、组织管理理论1、法约尔：、法约尔：l第一位概括和阐述一般管理理论的管理学者。第一位概括和阐述一般管理理论的管理学者。他的理论贡献：他的理论贡献：l对管理职能的划分和管理原则的归纳对管理职能的划分和管理原则的归纳l（1）企业的基本活动和管理
6、的）企业的基本活动和管理的5种职能：种职能：l（2）管理的）管理的14条原则条原则古典管理理论古典管理理论视员工如同机器，认为人和人之视员工如同机器，认为人和人之间是各自独立的个体，经济利益是每个人工作间是各自独立的个体，经济利益是每个人工作的动力。的动力。梅奥的人际关系学说梅奥的人际关系学说则认为：人与人之间的关则认为：人与人之间的关系会影响工作绩效。系会影响工作绩效。霍桑试验与梅奥的人际关系学说霍桑试验与梅奥的人际关系学说l1、工人是社会人。、工人是社会人。l不仅追求金钱，还要追求社会、心理上的需要。不仅追求金钱，还要追求社会、心理上的需要。l2、企业中存在非正式组织，非正式组织对、企业中
7、存在非正式组织，非正式组织对生产率有重要影响。生产率有重要影响。l3、生产率主要取决于工人的工作态度以及、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。他和周围人的关系。决策与决策方法第一节第一节 决策的定义与分类决策的定义与分类一、决策的定义、原则与依据一、决策的定义、原则与依据l1、决策的定义、决策的定义l决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。过程。l2、原则、原则l满意满意原则；而不是最优原则。原则；而不是最优原则。l3、依据、依据l适量的信息；而不是全部信息。适量的信息；而不是全部信息。二、决策的类型二、决策的类型1、按重要性：、按
8、重要性：l战略（高层）决策、战术（中层）决策、业务（基层）决战略（高层）决策、战术（中层）决策、业务（基层）决策策2、按决策主体：、按决策主体：l集体（群体决策）、个人决策集体（群体决策）、个人决策3、按决策问题：、按决策问题：l程序化决策、非程序化决策程序化决策、非程序化决策4按决策环境：按决策环境：l确定型决策、风险型决策、不确定型决策确定型决策、风险型决策、不确定型决策三、程序化决策与非程序化决策三、程序化决策与非程序化决策程序化决策：程序化决策：非程序化决策：非程序化决策：l主要依靠决策者的直觉、经验和判断力来进行决策。主要依靠决策者的直觉、经验和判断力来进行决策。采用程序化决策有利于
9、提高组织效率。采用程序化决策有利于提高组织效率。l只要有可能，管理决策都应当程序化，将例行决策只要有可能，管理决策都应当程序化，将例行决策授权给下级，可以节约成本，提高效率。授权给下级，可以节约成本，提高效率。处理例行问题处理例行问题处理例外问题处理例外问题四、集体决策与个体决策四、集体决策与个体决策l集思广益、有更多备集思广益、有更多备选方案选方案l民主、得到更多人的民主、得到更多人的认同认同l有利于培养决策人才有利于培养决策人才l受群体规模、成员从众受群体规模、成员从众意识、决策时间限制等意识、决策时间限制等因素的影响，所以因素的影响，所以议而不决，效率低议而不决，效率低责任不明责任不明有
10、时会使简单问题复杂有时会使简单问题复杂化化优点优点缺点缺点1、群体决策与个体决策的优缺点、群体决策与个体决策的优缺点（1）群体决策）群体决策（2）个体决策）个体决策效率高效率高责任明确责任明确不受别人干扰不受别人干扰创新创新专制专制缺乏沟通，不利于执缺乏沟通，不利于执行行不全面，风险大不全面，风险大优点优点缺点缺点2、两种决策如何扬长避短？、两种决策如何扬长避短？一般而言，群体决策的效率低于个体决一般而言，群体决策的效率低于个体决策，所以，在决定是否采用群体决策时，策，所以，在决定是否采用群体决策时，应考虑效果的提高是否足以抵消效率的应考虑效果的提高是否足以抵消效率的损失。损失。具体问题具体分
11、析具体问题具体分析适合群体决策的情景：适合群体决策的情景：l重大决策重大决策l影响大多数人切身利影响大多数人切身利益益l时间较充裕时间较充裕l外部环境较稳定时外部环境较稳定时扬长避短：扬长避短：l确定合理的群体规模确定合理的群体规模l选择合适的决策者选择合适的决策者l制造合理冲突，防止过早制造合理冲突，防止过早形成一一致性意见形成一一致性意见l正确处理群体思维正确处理群体思维l运用科学的方法进行群体运用科学的方法进行群体决策，如头脑风暴法等等决策，如头脑风暴法等等群体决策群体决策个体决策个体决策适合个体决策的情景：适合个体决策的情景：l时间紧迫时间紧迫l群体意见分歧很大群体意见分歧很大l领导者
12、的能力非常杰领导者的能力非常杰出出避免失误避免失误l建立决策监督机制建立决策监督机制l先由群体讨论，再进先由群体讨论，再进行个体决策行个体决策第二节第二节 影响决策的因素影响决策的因素1 1、决策问题的性质：、决策问题的性质：l重要性、紧迫性；重要性、紧迫性；2 2、决策主体：、决策主体：l能力的大小，对待风险的态度，与其他决策能力的大小，对待风险的态度，与其他决策成员的关系；成员的关系；3 3、决策环境、决策环境：l外部环境的稳定性，内部环境如组织文化与外部环境的稳定性，内部环境如组织文化与传统、信息化程度传统、信息化程度第四节第四节 决策的方法决策的方法一、定性决策法一、定性决策法软方法。
13、软方法。l是建立在心理学、社会学、行为科学等基是建立在心理学、社会学、行为科学等基础上的础上的“专家法专家法”。适用于：适用于：l受社会因素影响较大，所含不确定因素较受社会因素影响较大，所含不确定因素较多的综合性决策，特别是战略决策。多的综合性决策，特别是战略决策。常见定性决策方法常见定性决策方法（一）头脑风暴法（一）头脑风暴法（brainstorming）l适用于：搜集创新思想。适用于：搜集创新思想。l原则：原则：l1、发表意见过程中不得对任何意见加以任何评论；、发表意见过程中不得对任何意见加以任何评论；l2、鼓励大家提出新颖、独特的想法；、鼓励大家提出新颖、独特的想法；l3、可以对已有建议
14、进行完善、补充。、可以对已有建议进行完善、补充。（二）名义小组法（二）名义小组法l适用于：对决策问题分歧较大。适用于：对决策问题分歧较大。l步骤：小组成员名义上是一组，但彼此各自先不通气，步骤：小组成员名义上是一组，但彼此各自先不通气，独立思考、提出决策方案；然后召集会议，逐一陈述自独立思考、提出决策方案；然后召集会议，逐一陈述自己的方案，最后投票表决。己的方案，最后投票表决。（三）德尔非法（三）德尔非法l由兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见由兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见。二、定量决策方法二、定量决策方法（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法 适用条件：适用条件：l决策
15、面对的问题的相关因素是确定的，从而建立决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。的决策模型中的各种参数是确定的。l主要方法有：主要方法有：l线性规划、非线性规划、线性规划、非线性规划、量本利分析法量本利分析法等等。等等。（二）不确定型决策方法（二）不确定型决策方法适用条件：适用条件：l无法知道各种自然状态发生的概率。无法知道各种自然状态发生的概率。（三）风险型决策方法（三）风险型决策方法适用条件：适用条件：l每个方案会有每个方案会有2种以上的自然状态，管理者种以上的自然状态，管理者不知道哪一种状态会发生，但不知道哪一种状态会发生，但可以估算可以估算出每出每种自然
16、状态出现的种自然状态出现的概率概率。l常用的方法：常用的方法：决策树法决策树法计划与计划工作计划与计划工作第一节第一节 计划的概念与分类计划的概念与分类一、计划的概念一、计划的概念l计划：对决策目标提供一种合理的实现方法。计划：对决策目标提供一种合理的实现方法。计划的内容：计划的内容：6方面方面lWhat 做什么？做什么？活动和内容活动和内容lWhy 为什么做？为什么做？原因和目的原因和目的lWho 谁做？谁做？人员安排人员安排lWhere 何地做？何地做？空间定位空间定位lWhen 何时做？何时做？时间定位时间定位lHow 怎样做？怎样做？手段和方法手段和方法第三节第三节 计划的编制过程计划
17、的编制过程1、确定目标、确定目标2、认清现在、认清现在l对外部环境和内部环境的研究对外部环境和内部环境的研究3、研究过去、研究过去l分析过去的决策及其结果，总结其中的规律分析过去的决策及其结果，总结其中的规律4、预测并有效地确定计划的重要前提条、预测并有效地确定计划的重要前提条件件l预测对实现计划有重要影响的环境的条件，预测对实现计划有重要影响的环境的条件，最常见的方法是德尔菲法。最常见的方法是德尔菲法。5、拟订和选择可性的行动计划、拟订和选择可性的行动计划l拟订备选方案拟订备选方案l要求拟订尽可能多的备选方案要求拟订尽可能多的备选方案l评估备选方案评估备选方案l考察每个计划的制约因素和风险考
18、察每个计划的制约因素和风险l用总体效益的观点用总体效益的观点l既要考虑有形的因素，也要考虑无形的因素既要考虑有形的因素，也要考虑无形的因素l动态考察，特别注意潜在的、间接的损失动态考察，特别注意潜在的、间接的损失l确定选择原则、选定满意或合理方案确定选择原则、选定满意或合理方案6、制定主要计划、制定主要计划7、制定派生计划、制定派生计划8、制定预算，用预算使计划数字化、制定预算，用预算使计划数字化第四节第四节 计划的组织实施计划的组织实施计划的组织实施行之有效的方法主要有：计划的组织实施行之有效的方法主要有：l目标管理目标管理l滚动计划法滚动计划法l网络计划技术网络计划技术目标管理目标管理1、
19、目标管理的特点、目标管理的特点1）注重成果）注重成果l完善的目标考核体系，能够根据员工实际贡献评价其表完善的目标考核体系，能够根据员工实际贡献评价其表现，克服了凭印象主观判断等传统管理方法的不足。现，克服了凭印象主观判断等传统管理方法的不足。2）促使权利下放）促使权利下放l根据目标的需要，授予下级部门或个人相应的权力。根据目标的需要，授予下级部门或个人相应的权力。3）既重视科学管理，又重视人的因素，强调）既重视科学管理，又重视人的因素，强调“自自我控制我控制”。l在管理方法上，继承了科学管理的原理；在管理方法上，继承了科学管理的原理；l在指导思想上，吸收了行为科学的理论，让每个员工参在指导思想
20、上，吸收了行为科学的理论，让每个员工参与组织管理、决定自己的工作目标，充分调动员工的聪与组织管理、决定自己的工作目标，充分调动员工的聪明才智和积极性。明才智和积极性。2、目标的性质、目标的性质1）目标的层次性（纵向性）目标的层次性（纵向性）2）目标的网络性）目标的网络性l各级、各类目标是相互联结、相互支持的。各级、各类目标是相互联结、相互支持的。3）目标的多样性）目标的多样性l但并非目标越多越好，过多目标会使管理者应但并非目标越多越好，过多目标会使管理者应接不暇而顾此失彼。应尽量减少目标数量、突接不暇而顾此失彼。应尽量减少目标数量、突出主要目标。出主要目标。4）目标的可考核性）目标的可考核性l
21、将目标量化，有利于对组织活动的控制和成将目标量化，有利于对组织活动的控制和成员的奖惩。员的奖惩。5）目标的可接受性）目标的可接受性l目标对人的激发力量目标对人的激发力量=效价效价 期望值期望值6）目标的挑战性）目标的挑战性7）目标的伴随信息反馈性）目标的伴随信息反馈性l让参与者随时知道自己的目标及其完成情况让参与者随时知道自己的目标及其完成情况3、目标管理的过程、目标管理的过程1）制定目标和目标的展开）制定目标和目标的展开l主管应和下级一起协商讨论。主管应和下级一起协商讨论。l 要建立衡量目标完成的标准要建立衡量目标完成的标准，包括时间、成本、数量、，包括时间、成本、数量、质量等标准都要写进目
22、标。质量等标准都要写进目标。l多数情况下，目标设置可与年度预算或主要项目的完成多数情况下，目标设置可与年度预算或主要项目的完成期限相一致。期限相一致。2）逐级授权，执行目标）逐级授权，执行目标3）过程管理）过程管理l主要依靠目标的执行者进行自我管理、自我控制，上级主要依靠目标的执行者进行自我管理、自我控制，上级的责任是深入了解情况，当好支持和参谋。的责任是深入了解情况，当好支持和参谋。4）评价成果）评价成果、实行奖惩、实行奖惩 5）制定新目标、开始新的目标管理循环）制定新目标、开始新的目标管理循环滚动计划法滚动计划法基本思想：基本思想：l制订组织在一个时期的行动计划后，在执行制订组织在一个时期
23、的行动计划后，在执行过程中根据内外条件的变化定期加以修改，过程中根据内外条件的变化定期加以修改，使计划期不断延伸，滚动向前。使计划期不断延伸，滚动向前。组织设计组织设计第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计第二节第二节 组织的部门化组织的部门化第三节第三节 组织的层级化组织的层级化第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计一、组织设计的任务和原则一、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务（一）组织设计的任务l1、职能与职务的分析与设计、职能与职务的分析与设计l2、部门设计、部门设计l3、层级设计、层级设计（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则1.因人设职与因事设职相结合的原则因人设职与
24、因事设职相结合的原则l组织设计的根本目的：组织目标的实现组织设计的根本目的：组织目标的实现l因事设职，事事有人做因事设职，事事有人做l但也要考虑：但也要考虑：l组织结构再设计时组织结构再设计时“人人有事做人人有事做”；l不是总能招聘到理想人员。不是总能招聘到理想人员。2.权责对等原则原则有责无权，或权小于责，那么责任方可有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏积极性或无力完成任务；能缺乏积极性或无力完成任务；有权无责，或责小于权，或责任不明确，有权无责，或责小于权，或责任不明确，那么权力人可能滥用权力。那么权力人可能滥用权力。3.统一指挥的原则统一指挥的原则每位员工有且仅有一个上级每位员工有且
25、仅有一个上级。l（1）上下级之间应该有一条清晰的指挥链；）上下级之间应该有一条清晰的指挥链；l（2）明确上下级的职权、职责、沟通联系的具体方式；）明确上下级的职权、职责、沟通联系的具体方式；l（3）减少甚至不设副职，以防副职干扰正职工作；）减少甚至不设副职，以防副职干扰正职工作；l（4）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示；下）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示；下级对上级的命令和指挥若有不同意见，可以越级上诉；级对上级的命令和指挥若有不同意见，可以越级上诉；l（5）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威，但可以越级检查工作。威，
26、但可以越级检查工作。二、组织设计的影响因素二、组织设计的影响因素组织设计的影响因素主要有组织设计的影响因素主要有5个：个：l环境环境l战略战略l技术技术l企业发展阶段企业发展阶段l组织规模组织规模（一）环境对组织设计的影响（一）环境对组织设计的影响环境的不确定性环境的不确定性一般环境一般环境l对企业日程经营没有直接影响，但影响企业的任务环境。对企业日程经营没有直接影响，但影响企业的任务环境。l经济、技术、政治、法律、社会、文化和自然经济、技术、政治、法律、社会、文化和自然任务环境任务环境l对企业实现目标有直接影响的环境。对企业实现目标有直接影响的环境。l供应商、顾客、竞争对手、投资和金融机构、
27、工会供应商、顾客、竞争对手、投资和金融机构、工会组织、行业协会和政府结构等。组织、行业协会和政府结构等。环境稳定，则环境稳定，则“机械式管理系统机械式管理系统”l权责分明，等级结构严密。权责分明，等级结构严密。环境多变，则环境多变，则“柔性的管理系统柔性的管理系统”。l组织结构灵活，权责关系经常要调整，强调组织结构灵活，权责关系经常要调整，强调横向沟通而不是等级的纵向控制。横向沟通而不是等级的纵向控制。环境与组织结构相匹配环境与组织结构相匹配二、经营战略对组织设计的影响二、经营战略对组织设计的影响l按企业经营领域的宽度分两种战略按企业经营领域的宽度分两种战略单一经营战略单一经营战略：l集权的职
28、能结构集权的职能结构多元化经营战略多元化经营战略：l分权的事业部结构分权的事业部结构按企业对竞争的方式和态度分按企业对竞争的方式和态度分3种战略种战略1、保守型（防御型）战略：、保守型（防御型）战略：l领导者认为环境较稳定，组织的目标稳定领导者认为环境较稳定，组织的目标稳定保持生产保持生产经营的稳定和高效率。经营的稳定和高效率。l组织设计的特征：组织设计的特征：l（1）集权）集权l（2）专业化分工）专业化分工l（3）程序化、标准化的作业活动，规范化的规章制度）程序化、标准化的作业活动，规范化的规章制度l（4）以成本和效率为中心的计划体制）以成本和效率为中心的计划体制l（5）生产专家和成本控制专
29、家在高层管理中占重要地位）生产专家和成本控制专家在高层管理中占重要地位l（6）信息沟通以纵向为主）信息沟通以纵向为主2、风险型战略：、风险型战略：领导者认为：动荡变化的环境，机遇与挑战并存领导者认为：动荡变化的环境，机遇与挑战并存l目标：开拓创新目标：开拓创新l组织结构的特征：组织结构的特征：l（1）分权化）分权化l（2）规范化程度较低）规范化程度较低l（3）计划较粗泛而灵活）计划较粗泛而灵活l（4）高层管理主要由市场营销专家和产品研发专家）高层管理主要由市场营销专家和产品研发专家支配支配l（5）信息沟通以横向为主）信息沟通以横向为主3、分析型：、分析型：l介于保守型与风险型之间，目标：原有的
30、市场介于保守型与风险型之间，目标：原有的市场要保住，同时开拓新兴产品和市场。要保住，同时开拓新兴产品和市场。l组织结构特征：组织结构特征：l（1）既强调纵向的职能控制，又重视横向的项目）既强调纵向的职能控制，又重视横向的项目协调；协调；l（2）对生产、营销部门实行严格的计划管理，对）对生产、营销部门实行严格的计划管理，对产品研发部门实行粗泛的计划管理；产品研发部门实行粗泛的计划管理；l（3）高层管理层由老产品的职能部门和新产品的）高层管理层由老产品的职能部门和新产品的事业部领导组成；事业部领导组成；l（4）信息在传统部门为纵向沟通，在新兴部门为）信息在传统部门为纵向沟通，在新兴部门为横向沟通；
31、横向沟通；l（5）集权与分权结合。）集权与分权结合。P296 战略对组织设计的影响战略对组织设计的影响结构特征结构特征保守型战略保守型战略风险型战风险型战略略分析型战分析型战略略权力权力计划管理计划管理高层管理者高层管理者信息沟通信息沟通集权为主集权为主严格严格工程师、技术专工程师、技术专家家纵向为主纵向为主分权为主分权为主粗泛粗泛营销、研发专营销、研发专家家横向为主横向为主集权与分权结集权与分权结合合严格与粗泛严格与粗泛联合组成联合组成纵向与横向纵向与横向三、技术对组织设计的影响三、技术对组织设计的影响（一）生产技术对组织的影响（一）生产技术对组织的影响l工业企业的生产技术同组织结构及管理特
32、征工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有系统的联系。有系统的联系。l经营成功的企业，其组织结构与其所属的技术类经营成功的企业，其组织结构与其所属的技术类型有相互对应的关系；而经营部成功的企业，其型有相互对应的关系；而经营部成功的企业，其组织结构通常偏离了相应的技术类型。组织结构通常偏离了相应的技术类型。l成功的单件小批生产和连续生产的企业，具有柔成功的单件小批生产和连续生产的企业，具有柔性的组织结构，而成功的大批量生产的企业具有性的组织结构，而成功的大批量生产的企业具有刚性的组织结构。刚性的组织结构。表表9.2 企业技术类型企业技术类型单件小批单件小批生产生产1.按顾客订货单件生产按顾客订货
33、单件生产2.技术负责的单件生产技术负责的单件生产3.大型设备的分步骤制造大型设备的分步骤制造4.小批量生产小批量生产5.用于不同产品装配的大批量部件生用于不同产品装配的大批量部件生产产大批大量大批大量生产生产6.大批生产大批生产7.大量生产大量生产连续生产连续生产8.为销售作准备的大批量连续生产为销售作准备的大批量连续生产9.化工产品的成批连续生产化工产品的成批连续生产10.固液气态的连续流水生产固液气态的连续流水生产技术复杂程度低低高高生产技术对组织结构的影响生产技术对组织结构的影响l单件生产、连续生产的企业：单件生产、连续生产的企业：l有机式机构有机式机构l大批量生产企业：大批量生产企业：
34、l机械式结构机械式结构表表9-3 技术类型与组织结构间关系技术类型与组织结构间关系组织结构特征组织结构特征技术类型技术类型单件小批生产单件小批生产大批大量生产大批大量生产连续生产连续生产管理层次数目管理层次数目高层领导的管理幅度高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理者比重大学毕业的管理者比重经理人员与全体职员比例经理人员与全体职员比例技术工人数量技术工人数量规范化的程序规范化的程序集权程度集权程度口头沟通的数量口头沟通的数量书面沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型整体结构类型34239：1低低低低高高少少低低高高低低
35、柔性柔性47484：1中等中等中等中等低低多多高高低低高高刚性刚性610151：1高高高高高高少少低低高高低低柔性柔性（二）信息技术对组织设计的影响（二）信息技术对组织设计的影响信息技术提高了生产效率和管理效率。信息技术提高了生产效率和管理效率。l1.使组织结构呈现扁平化的趋势使组织结构呈现扁平化的趋势l减少管理者减少管理者l2.对集权与分权产生双向作用对集权与分权产生双向作用l要求给下属较大的工作自主权要求给下属较大的工作自主权l3.改善了各部门间及部门内工作人员间的协调改善了各部门间及部门内工作人员间的协调l4.提高专业人员比例提高专业人员比例四、企业发展阶段对组织设计的影响四、企业发展阶
36、段对组织设计的影响创业阶段创业阶段：l小规模、非规范，管理层级少，决策与执行往往集中于高层小规模、非规范，管理层级少，决策与执行往往集中于高层管理者。管理者。职能发展阶段：职能发展阶段：l职能专业化，管理层级增加，规范化。职能专业化，管理层级增加，规范化。分权阶段：分权阶段：l组织结构以产品或地区划分事业部，以解决职能结构引起的组织结构以产品或地区划分事业部，以解决职能结构引起的问题。问题。参谋激增阶段：参谋激增阶段：l为了加强对事业部的控制，最高一级行政主管增加了许多参为了加强对事业部的控制，最高一级行政主管增加了许多参谋助手。谋助手。再集权阶段：再集权阶段：l分权与参谋激增所产生的问题促使
37、高层再度集中决策权力。分权与参谋激增所产生的问题促使高层再度集中决策权力。五、组织规模对组织设计的影响五、组织规模对组织设计的影响大型组织：大型组织：l规范化程度、复杂程度比较高，集权化程度一规范化程度、复杂程度比较高，集权化程度一般较低而分权化程度提高，管理层级较多。般较低而分权化程度提高，管理层级较多。l组织规模越大，其规范化程度越高，即组织更依赖组织规模越大，其规范化程度越高，即组织更依赖于规章、程序和书面文件来规定员工的权利和义务。于规章、程序和书面文件来规定员工的权利和义务。小型组织：小型组织：l规范化程度和复杂程度较低，集权化程度较高，规范化程度和复杂程度较低，集权化程度较高，管理
38、层级较少。管理层级较少。第二节第二节 组织的部门化组织的部门化一、职能部门化一、职能部门化企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能包括人事、公共关系、法律事务等。职能包括人事、公共关系、法律事务等。l按这种方法形成的组织结构即直线按这种方法形成的组织结构即直线职能职能结构。是一种传统的、普通的组织形式。结构。是一种传统的、普通的组织形式。总经理总经理公关、法律公关、法律人事人事营销营销生产生产财务财务市场调查市场调查营销计划营销计划广告与促销广告与促销销售管理销售管理销售销售采购采购生产工艺生产工艺生产计划生产计划设备安装设备安装生产生产质量管理质量
39、管理财务计划统计成本会计财务会计优点：优点：（1）确保高层管理者的权威，确保高层管理者的权威，命令统一，决策迅命令统一，决策迅速速；（2）符合）符合专业化分工专业化分工的要求；的要求；（3）强化了控制，）强化了控制，避免了机构重叠避免了机构重叠。缺点：缺点：（1）易产生偏见，形成）易产生偏见，形成部门主义风气部门主义风气，部门之间，部门之间难以协调配合；难以协调配合；（2）对）对责任和绩效较难检查；责任和绩效较难检查；(3)不利于高级管理人才的培养不利于高级管理人才的培养。二、事业部结构二、事业部结构按按产品、顾客、地域或流程产品、顾客、地域或流程等成立若干等成立若干事事业部业部，并由这些事业
40、部独立进行业务经营和并由这些事业部独立进行业务经营和分权管理的一种分权式结构。分权管理的一种分权式结构。特点：特点：l独立的市场、独立的利益、独立的自主权独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行执行“集中决策、分散经营集中决策、分散经营”的管理原则。的管理原则。适用于：适用于：l大型的和多元化经营的企业。大型的和多元化经营的企业。优点优点l（1）将多元化经营与专业化经营结合起来；）将多元化经营与专业化经营结合起来；l（2）各个部门成为一个利润中心，便于评估绩效，）各个部门成为一个利润中心，便于评估绩效，从而及时限制、淘汰或扩大某种产品的生产，使产从而及时限制、淘汰或扩大某种产品的生产，使产品
41、结构更合理；也有利于部门间的竞争；品结构更合理；也有利于部门间的竞争；l（3）有关产品的活动较易结合和协调，提高了决）有关产品的活动较易结合和协调，提高了决策速度和时效；策速度和时效；l（4）有利于高层管理者的培养。）有利于高层管理者的培养。缺点缺点（1）需要有更多的）需要有更多的“多面手多面手”人才；人才；（2）职能机构重叠导致管理费用增加；）职能机构重叠导致管理费用增加；（3）各产品部的负责人拥有较大的决策权，）各产品部的负责人拥有较大的决策权，增加了总部对其的监督成本。增加了总部对其的监督成本。l为了避免失控，总部应掌握足够的决策权和控制权。为了避免失控，总部应掌握足够的决策权和控制权。
42、三、矩阵组织三、矩阵组织实质：实质：l把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。由由2套管理系统组成的矩阵型组织结构：套管理系统组成的矩阵型组织结构：l除了设有负责职能工作的职能经理、有一套纵除了设有负责职能工作的职能经理、有一套纵向的职能管理系统外，还设有负责若干最终产向的职能管理系统外，还设有负责若干最终产品（或项目）的项目经理，从而形成一个横向品（或项目）的项目经理，从而形成一个横向项目系统。项目系统。最显著的特征最显著的特征打破了打破了“一个员工只向一个上司负责一个员工只向一个上司负责”的传统的统一指挥原则。的传统的统一指挥原则。l实践中少有双
43、重平衡式的矩阵型结构，而是实践中少有双重平衡式的矩阵型结构，而是衍生出了衍生出了职能式矩阵结构职能式矩阵结构和和项目式矩阵结构项目式矩阵结构。第三节第三节 组织的层级化组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度一、组织的层级化与管理幅度l（一）二者的互动关系（一）二者的互动关系l在规模既定的情况下，二者成反比关系。在规模既定的情况下，二者成反比关系。l扁平式结构扁平式结构的优缺点的优缺点l锥型式结构锥型式结构的优缺点的优缺点（二）影响管理幅度的因素（二）影响管理幅度的因素1、管理主体、管理主体l管理者的能力管理者的能力2、管理的客体：、管理的客体：l管理工作的内容和性质管理工作的内容和性质l管理对
44、象：管理对象：l下属人员的空间分布下属人员的空间分布3、管理环境、管理环境l组织变革的速度组织变革的速度l信息沟通的情况信息沟通的情况二、二、集权与分权集权与分权（一）（一）根据马克斯根据马克斯韦伯的观点，人类社会的合法权韦伯的观点，人类社会的合法权力有力有3种种l传统型权力传统型权力l超凡（魅力）权力：个人影响权超凡（魅力）权力：个人影响权l法定权力：制度权法定权力：制度权（二）影响分权程度的因素（二）影响分权程度的因素1、组织规模、组织规模2、政策的统一性、政策的统一性3、员工的数量和素质、员工的数量和素质4、组织中不同部门的特点、组织中不同部门的特点5、组织所处的成长阶段、组织所处的成长
45、阶段第十章第十章 组织变革组织变革第二节第二节 组织变革的管理组织变革的管理（一）过程（一）过程l1、解冻阶段：改革前的心理准备阶段。阶段：改革前的心理准备阶段。l中心任务：改变员工原有的观念和态度。中心任务：改变员工原有的观念和态度。l2、变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。阶段：变革过程中的行为转换阶段。l要运用策略和技巧减少对变革的抵制。要运用策略和技巧减少对变革的抵制。l3、再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。阶段：变革后的行为强化阶段。l目的：使新的组织状态保持相对的稳定。目的：使新的组织状态保持相对的稳定。一、组织变革的过程一、组织变革的过程二、组织变革的阻力及其管理二、组织变革的阻
46、力及其管理（一）组织变革的阻力：（一）组织变革的阻力：个人阻力与团体阻力产生的原因产生的原因（1）利益：）利益：l机构的撤并、管理层级的扁平都会威胁到某些人的机构的撤并、管理层级的扁平都会威胁到某些人的利益。利益。（2）心理：）心理：l原有的平衡被打破，要求成员调整已经习惯的工作原有的平衡被打破，要求成员调整已经习惯的工作方式。对未来不确定性的增加、对失败的惧怕、对方式。对未来不确定性的增加、对失败的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌、对公平竞争环境的担忧，都绩效差距拉大的恐慌、对公平竞争环境的担忧，都可能造成心理的不平衡。可能造成心理的不平衡。三、组织冲突及其管理三、组织冲突及其管理（一）组织冲突的
47、类型（一）组织冲突的类型1、正式组织与非正式组织之间正式组织与非正式组织之间的冲突的冲突l正面影响：正面影响：l可以满足友谊、兴趣、归属、自我表现等心理上的需要；可以满足友谊、兴趣、归属、自我表现等心理上的需要；l负面影响：负面影响：l非正式组织与正式组织的目标产生冲突，可能会成为组织变革的非正式组织与正式组织的目标产生冲突，可能会成为组织变革的反对势力。反对势力。2、直线与参谋之间直线与参谋之间的冲突的冲突3、委员会成员之间委员会成员之间的冲突的冲突（二）组织冲突的避免（二）组织冲突的避免1、首先，强调、首先，强调整体目标的一致性；同时，制定；同时，制定更高的行动目标，并加强，并加强沟通联系
48、，特别是注意信息联系，特别是注意信息反馈。反馈。3、要认识到、要认识到非正式组织存在的客观性和必要性，的客观性和必要性，积极引导其正面作用，并建立良好的组织文化规范积极引导其正面作用，并建立良好的组织文化规范非正式组织的行为。非正式组织的行为。4、正确处理、正确处理直线和参谋的关系。的关系。5、对于、对于委员会：l选择勇于承担责任的成员；确定委员会的合理规模；充选择勇于承担责任的成员；确定委员会的合理规模；充分发挥委员会主席的作用。分发挥委员会主席的作用。6、适度冲突是组织进步的表现，有利于组织保持、适度冲突是组织进步的表现，有利于组织保持一定活力和创造力。一定活力和创造力。第十一章第十一章
49、领导概论领导概论第一节第一节 领导的内涵领导的内涵第二节第二节 领导者的类型领导者的类型第三节第三节 领导方式及其理论领导方式及其理论第二节第二节 领导理论领导理论3种领导方式及其优缺点种领导方式及其优缺点根据领导者运用职权的方式不同，可以根据领导者运用职权的方式不同，可以将领导方式概括为专权（集权）、民主将领导方式概括为专权（集权）、民主与宽容（放任）三种类型。与宽容（放任）三种类型。l专权型专权型l民主型民主型l宽容型宽容型管理方格论管理方格论划分标准：划分标准：l1：对生产的关心：对生产的关心l2：对人员的关心：对人员的关心l管理方格中管理方格中5种典型的领导方式种典型的领导方式（1，1
50、）型）型贫乏的管理贫乏的管理l对生产和职工都关心得很差，实质上是放弃了领导职责。对生产和职工都关心得很差，实质上是放弃了领导职责。（1，9）型）型乡村俱乐部式的管理乡村俱乐部式的管理l对员工特别关心，但很少甚至不关心生产。结果可能很对员工特别关心，但很少甚至不关心生产。结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到影响，生产成绩会随之脆弱，一旦和谐的人际关系受到影响，生产成绩会随之下降。下降。（9，1）型）型专制的任务型管理专制的任务型管理l只注重任务的完成。只注重任务的完成。（9，9）型）型团队型管理团队型管理l对人和生产的关心都到了最高点。员工士气高，对人和生产的关心都到了最高点。员工士气高，企业