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1、20212021年年人力资源管人力资源管理师理师一级一级指定名师课指定名师课件件尚德培训尚德培训第五章第五章 薪酬管理薪酬管理企业人力资源管理师一级 第五章第五章 薪酬管理薪酬管理余玲艳余玲艳 人力资源博士人力资源博士 心理学心理学 博士后博士后 第五章第五章 薪酬管理薪酬管理第一节第一节 企业薪酬的战略性管理企业薪酬的战略性管理第一单元第一单元 整体薪酬战略的制定与实施整体薪酬战略的制定与实施第二单元第二单元 薪酬外部竞争力薪酬外部竞争力:薪酬水平的控制薪酬水平的控制第三单元第三单元 薪酬内部公平性薪酬内部公平性:薪酬制度的完善与创新薪酬制度的完善与创新第二节第二节 各种薪酬鼓励模式的选择与
2、设计各种薪酬鼓励模式的选择与设计第一单元第一单元 经营者年薪制的设计经营者年薪制的设计第二单元第二单元 股票期权的设计股票期权的设计第三单元第三单元 期股制度的设计期股制度的设计第四单元第四单元 员工持股制度的设计员工持股制度的设计第五单元第五单元 特殊群体的薪资制度设计特殊群体的薪资制度设计第三节第三节 企业福利制度的设计企业福利制度的设计第一节 企业薪酬的战略性管理第一单元 整体薪酬战略的制定与实施知识要求知识要求一、薪酬的含义一、薪酬的含义指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位那里所得到的各种回报。指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位那里所得到的各种回报。包括物质的和精神的、货币的和非
3、货币。包括物质的和精神的、货币的和非货币。二、薪酬的形式二、薪酬的形式薪酬范围包括：直接的货币收益、间接的非货币收益、相关性收益。薪酬范围包括：直接的货币收益、间接的非货币收益、相关性收益。如，职业平安、个人地位、晋升时机、富有挑战性的工作等。如，职业平安、个人地位、晋升时机、富有挑战性的工作等。包括四种：包括四种：一根本工资一根本工资二绩效工资奖金制度：企业根据员工过去工作行为和已取得二绩效工资奖金制度：企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在根本工资之外增加支付的工资。的工作业绩，在根本工资之外增加支付的工资。三短期和长期的鼓励工资：三短期和长期的鼓励工资：1 1、短期鼓励工资；、短
4、期鼓励工资；2 2、长期鼓励工资、长期鼓励工资四员工福利保险和效劳：四员工福利保险和效劳：其他：非货币收益也对员工工作态度、行为和绩效产生同等重要的影其他：非货币收益也对员工工作态度、行为和绩效产生同等重要的影响力。响力。第一单元 整体薪酬战略的制定与实施鼓励工资与绩效工资：鼓励工资与绩效工资：P322P322相同：都与员工的绩效密切相关相同：都与员工的绩效密切相关区别：区别：鼓励工资：以特定的工资方式影响员工将来的行鼓励工资：以特定的工资方式影响员工将来的行为。为。绩效工资：侧重对过去突出业绩的认可。绩效工资：侧重对过去突出业绩的认可。三、制定薪酬战略的意义三、制定薪酬战略的意义薪酬战略的中
5、心任务：确立科学的薪酬管理体系，薪酬战略的中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。第一单元 整体薪酬战略的制定与实施四、薪酬战略与薪酬制度的关系四、薪酬战略与薪酬制度的关系 图图5-15-1五、薪酬战略的目标五、薪酬战略的目标三大根本目标：一是效率，二是公平，三是合法三大根本目标：一是效率，二是公平，三是合法一效率目标一效率目标二公平目标：对外的公平、对内的公平二公平目标：对外的公平、对内的公平三合法目标三合法目标六、薪酬战略的沟成：
6、包括四个方面：六、薪酬战略的沟成：包括四个方面：一内部一致性：一内部一致性：企业内部的薪酬差距决定着企业内部的薪酬差距决定着1 1员工的去留；员工的去留；2 2是否愿意额外地是否愿意额外地进行培训以提高自己的工作适应性；进行培训以提高自己的工作适应性；3 3他们是否愿意承担更大的他们是否愿意承担更大的工作责任。工作责任。二外部竞争力：双重影响：确保足够吸引和留住员工；控制劳动二外部竞争力：双重影响：确保足够吸引和留住员工；控制劳动力本钱。力本钱。三员工的奉献率战略三员工的奉献率战略四薪酬体系管理四薪酬体系管理第一单元 整体薪酬战略的制定与实施七、基于战略的薪酬体系七、基于战略的薪酬体系一基于战
7、略的企业薪酬分配的根本目的一基于战略的企业薪酬分配的根本目的1 1、促进企业的可持续开展、促进企业的可持续开展1 1现在与将来的矛盾现在与将来的矛盾 2 2老员工与新员工的矛盾老员工与新员工的矛盾 3 3各体与团体的矛盾各体与团体的矛盾2 2、强化企业的核心价值观、强化企业的核心价值观1 1外部竞争性外部竞争性 2 2内部公平性内部公平性3 3、能够支持企业战略的实施、能够支持企业战略的实施4 4、有利于培育和增强企业的核心能力、有利于培育和增强企业的核心能力5 5、有利于营造响应变革和实施变革的文化、有利于营造响应变革和实施变革的文化二从战略、制度、技术曾面看企业战略薪酬设计二从战略、制度、
8、技术曾面看企业战略薪酬设计1 1、战略层面、战略层面 2 2、制度层面、制度层面 3 3、技术层面、技术层面第一单元 整体薪酬战略的制定与实施八、薪酬战略设计的技术八、薪酬战略设计的技术 P330P330九、交易收益与关联收益九、交易收益与关联收益美国薪酬专家认为，在隐含的雇佣关系里，薪酬采取交易收益与关联收益两种形式。不同的交易模式：四中薪酬的交易模型P332图5-3：雇佣式、宗教式、商品式、家庭式第一单元 整体薪酬战略的制定与实施能力要求能力要求一、构建企业薪酬战略的根本步骤：一、构建企业薪酬战略的根本步骤：1 1、评价整体性薪酬战略的内涵、评价整体性薪酬战略的内涵2 2、使薪酬战略与企业
9、经营战略和环境相适应，薪、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应酬决策与薪酬战略相适应3 3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化、将企业整体性薪酬战略的目标具体化4 4、重新衡量薪酬战略与企业战略与环境之间的适、重新衡量薪酬战略与企业战略与环境之间的适应性，发现缺乏，修正与调整，保持薪酬动态性应性，发现缺乏，修正与调整，保持薪酬动态性和适应性和适应性第一单元 整体薪酬战略的制定与实施二、影响薪酬战略的因素分析二、影响薪酬战略的因素分析一企业文化与价值观一企业文化与价值观企业文化是其在长期的社会实践活动中逐步形成企业文化是其在长期的社会实践活动中逐步形成的行为方式、经营理念
10、和价值观。的行为方式、经营理念和价值观。二社会、政治环境和经济形势二社会、政治环境和经济形势三来自竞争对手的压力三来自竞争对手的压力四员工对薪酬制度的期望四员工对薪酬制度的期望五工会组织的作用五工会组织的作用六薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用六薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用此外，还受到企业其他人力资源体系的制约和影此外，还受到企业其他人力资源体系的制约和影响响第一单元 整体薪酬战略的制定与实施三、薪酬战略及其竞争力的检测与判断三、薪酬战略及其竞争力的检测与判断1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值2、企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。3、企业薪酬
11、体系与HR其他模块之间的适应性和配套性。4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。第一单元 整体薪酬战略的制定与实施四、薪酬战略的正确定位四、薪酬战略的正确定位P337P337企业经营管理者的任务就是使外部环境、经营战企业经营管理者的任务就是使外部环境、经营战略、薪酬方案三者之间达成一致。略、薪酬方案三者之间达成一致。两种薪酬方案的比照：两种薪酬方案的比照：P338P338结论：结论：薪酬战略没有最好的，只有最适合的；薪酬战略没有最好的，只有最适合的；薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性；实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重和实用性；实施薪酬战略
12、比制定薪酬战略更具重要性；要性；包括薪酬在内的包括薪酬在内的HRHR战略可以发挥积极的引导作用。战略可以发挥积极的引导作用。案例：星巴克公司的薪酬战略案例：星巴克公司的薪酬战略第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制知识要求知识要求一、现代西方工资决定理论一、现代西方工资决定理论一边际生产力工资理论一边际生产力工资理论二均衡价格工资理论二均衡价格工资理论三集体谈判工资理论三集体谈判工资理论四人力资本理论四人力资本理论第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制二、对劳动力供求模型的理论修正二、对劳动力供求模型的理论修正一对劳动力需求模型修正的三种理论一对劳动力需求模型修正的三种理论1 1、薪酬差异
13、理论、薪酬差异理论2 2、效率工资理论、效率工资理论3 3、信号工资理论、信号工资理论二对劳动力供给模型修正的三种理论二对劳动力供给模型修正的三种理论1 1、保存工资理论、保存工资理论2 2、劳动力本钱理论、劳动力本钱理论3 3、岗位竞争理论、岗位竞争理论第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制三、工资效益理论三、工资效益理论提高工资效益的手段有：按效益投入工资、增加工资带来提高工资效益的手段有：按效益投入工资、增加工资带来的劳动量、增加劳动的产出量。的劳动量、增加劳动的产出量。四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义薪酬水平：指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平薪酬水
14、平：指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。均数。影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素可归纳为：影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素可归纳为：产品市场、劳动力市场和企业组织的三大因素。产品市场、劳动力市场和企业组织的三大因素。企业薪酬水平的控制关系到两个根本目标企业薪酬水平的控制关系到两个根本目标1 1企业劳动力本钱的控制；企业劳动力本钱的控制；2 2各类专业人才和一般员工的吸纳和维系。各类专业人才和一般员工的吸纳和维系。第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制能力要求：能力要求：领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略。领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策
15、略。一、跟随型薪酬策略最常用的方式一、跟随型薪酬策略最常用的方式二、领先型薪酬策略：强调高薪用人，突出高回报二、领先型薪酬策略：强调高薪用人，突出高回报三、滞后型薪酬策略：强调企业薪酬低于或者落后于市场三、滞后型薪酬策略：强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速。的薪酬水平及其增速。四、混合型薪酬策略：只要企业效益好，员工就可以通过四、混合型薪酬策略：只要企业效益好，员工就可以通过绩效工资或鼓励工资得到更高水平的报酬。绩效工资或鼓励工资得到更高水平的报酬。第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新知识要求知识要求一、鼓励理论一、鼓励理论一需要层次论：一需要层次论：生理需要、平安需要
16、、社会需要、自尊需要、自我实现需生理需要、平安需要、社会需要、自尊需要、自我实现需要要二双因素理论：二双因素理论：保健因素和鼓励因素保健因素和鼓励因素三需要类别理论：三需要类别理论：成就需要、权力需要、亲和需要成就需要、权力需要、亲和需要四期望理论：四期望理论：动机动机=效价效价*期望期望*工具工具第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新二、分享理论：利润分享也是一种工资形式。具二、分享理论：利润分享也是一种工资形式。具体形式如下：体形式如下：1 1、无保障工资的纯利润分享、无保障工资的纯利润分享2 2、有保障工资的局部利润分享、有保障工资的局部利润分享3 3、按利润的一定比重分享、按利
17、润的一定比重分享4 4、年终或年中一次性分红、年终或年中一次性分红三、企业鼓励措施三、企业鼓励措施一内部鼓励：特征一内部鼓励：特征P354P354二外部鼓励：特征二外部鼓励：特征P354P354分为物质鼓励和社会感情鼓励。图分为物质鼓励和社会感情鼓励。图5-105-10第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新四、企业各类人员薪酬分配的难点四、企业各类人员薪酬分配的难点一研发人员的薪酬一研发人员的薪酬1 1、工作价值的衡量、工作价值的衡量2 2、人员素质的特殊要求、人员素质的特殊要求3 3、具体的薪酬政策和策略、具体的薪酬政策和策略二高级主管的薪酬二高级主管的薪酬1 1、工作价值的衡量、工
18、作价值的衡量2 2、人员素质的特殊要求、人员素质的特殊要求3 3、具体的薪酬政策和策略、具体的薪酬政策和策略三销售人员的薪酬三销售人员的薪酬1 1、工作价值的衡量、工作价值的衡量2 2、人员素质的特殊要求、人员素质的特殊要求3 3、具体的薪酬政策和策略、具体的薪酬政策和策略第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新五、企业薪酬制度的评价五、企业薪酬制度的评价一评价薪酬制度的目的一评价薪酬制度的目的二优化薪酬制度的特征二优化薪酬制度的特征1 1、从劳动者的角度看，薪酬制度应当到达的要求、从劳动者的角度看，薪酬制度应当到达的要求P357P3572 2、从企业的角度看，薪酬制度应当到达的要求、从
19、企业的角度看，薪酬制度应当到达的要求P357P357第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新能力要求能力要求一、薪酬制度的评价一、薪酬制度的评价一员工薪酬满意度调查一员工薪酬满意度调查二调查分析二调查分析三对工资方案进行评价三对工资方案进行评价1 1、对工资方案管理状况的评价、对工资方案管理状况的评价2 2、对工资方案明确性的评价、对工资方案明确性的评价3 3、对工资方案能力性的评价、对工资方案能力性的评价4 4、对工资方案鼓励性的评价、对工资方案鼓励性的评价5 5、对工资方案平安性的评价、对工资方案平安性的评价二、薪酬制度的完善与创新二、薪酬制度的完善与创新三、应用实例：某企业的薪酬制
20、度三、应用实例：某企业的薪酬制度第五章第五章 薪酬管理薪酬管理第一节第一节 企业薪酬的战略性管理企业薪酬的战略性管理第一单元第一单元 整体薪酬战略的制定与实施整体薪酬战略的制定与实施第二单元第二单元 薪酬外部竞争力薪酬外部竞争力:薪酬水平的控制薪酬水平的控制第三单元第三单元 薪酬内部公平性薪酬内部公平性:薪酬制度的完善与创新薪酬制度的完善与创新第二节第二节 各种薪酬鼓励模式的选择与设计各种薪酬鼓励模式的选择与设计第一单元第一单元 经营者年薪制的设计经营者年薪制的设计第二单元第二单元 股票期权的设计股票期权的设计第三单元第三单元 期股制度的设计期股制度的设计第四单元第四单元 员工持股制度的设计员
21、工持股制度的设计第五单元第五单元 特殊群体的薪资制度设计特殊群体的薪资制度设计第三节第三节 企业福利制度的设计企业福利制度的设计第二节 各种薪酬鼓励模式的选择与设计第一单元 经营者年薪制的设计知识要求知识要求一、经营者年薪制的概念一、经营者年薪制的概念经营者年薪制：是以年度为单位确定经营者的根本收入，经营者年薪制：是以年度为单位确定经营者的根本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。二、经营者年薪制的特点二、经营者年薪制的特点1 1、核心和宗旨：把企业经营者的利益同本企业职工的利、核心和宗旨：把企业经营者的利益同本企业职工的利益相别离，
22、以确保资产所有者的利益。益相别离，以确保资产所有者的利益。2 2、能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营、能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。性。3 3、能够较好地表达企业经营者的工作特点：企业一般以、能够较好地表达企业经营者的工作特点：企业一般以一年作为一个生产经营周期。一年作为一个生产经营周期。4 4、使经营者的收入公开化、标准化。、使经营者的收入公开化、标准化。第一单元 经营者年薪制的设计能力要求能力要求一、年薪制的范围和对象一、年薪制的范围和对象首先应规定实施年薪制
23、的对象和范围，即什么样的企业，首先应规定实施年薪制的对象和范围，即什么样的企业，哪一类经营者可以实行年薪制度。哪一类经营者可以实行年薪制度。一何种企业可以实行年薪制一何种企业可以实行年薪制1 1、S S模式模式 2 2、N N模式模式 3 3、Y Y模式模式二实行年薪制的范围二实行年薪制的范围 P364 P364二、经营者年薪的支付形式与构成二、经营者年薪的支付形式与构成包括根本收入和效益收入包括根本收入和效益收入一经营者年薪的支付形式一经营者年薪的支付形式二经营者年薪的结构模式二经营者年薪的结构模式第一单元 经营者年薪制的设计三、经营者根本年薪确实定三、经营者根本年薪确实定设计企业经营者根本
24、年薪时设计企业经营者根本年薪时,可以采用的方法可以采用的方法:(一一)分类定级综合指标模式分类定级综合指标模式1.F1.F模式模式 2.B 2.B模式模式 3.Y 3.Y模式模式(二二)单一企业规模类型绝对水平模式单一企业规模类型绝对水平模式(三三)单一企业规模类型系数模式单一企业规模类型系数模式(四四)以单一所有者权益指标确定岗位系数模式以单一所有者权益指标确定岗位系数模式(五五)单一企业规模倍数模式单一企业规模倍数模式(六六)单一企业净利润指标模式单一企业净利润指标模式第一单元 经营者年薪制的设计四、经营者效益年薪确实定四、经营者效益年薪确实定效益年薪即效益收入。根本思路：经营者效益收入取
25、决于经效益年薪即效益收入。根本思路：经营者效益收入取决于经营成果。当经营者到达核定的经济效益指标时，应得到效营成果。当经营者到达核定的经济效益指标时，应得到效益收入。益收入。我国各地企业在设计经营者效益收入时，采用以下模式：我国各地企业在设计经营者效益收入时，采用以下模式：一一G G模式模式二二S S模式模式三三Y Y模式模式四四WHWH模式：模式：1 1、风险收入、风险收入 2 2、年功收入、年功收入 3 3、特别年薪奖、特别年薪奖励励五五WXWX模式：模式：1 1、风险工资、风险工资 2 2、重点目标责任奖励、重点目标责任奖励 第一单元 经营者年薪制的设计五、经营者年薪的支付与列支渠道五、
26、经营者年薪的支付与列支渠道一一S S模式模式二二WHWH模式模式1 1、上市公司企业、上市公司企业 2 2、非上市股份公司、有限责任公司、非上市股份公司、有限责任公司 3 3、除上述企业以外的其他类型企业除上述企业以外的其他类型企业三三J J模式模式四四N N模式模式六、风险抵押金六、风险抵押金一一G G模式模式二二N N模式模式三三Y Y模式模式四四WXWX模式模式五五J J模式模式第一单元 经营者年薪制的设计七、企业领导班子其他成员的工资收入七、企业领导班子其他成员的工资收入一一N N模式模式二二Y Y模式模式三三J J模式模式四四T T模式模式第二单元 股票期权的设计知识要求知识要求一、
27、股票期权的概念一、股票期权的概念期权：在一定的时期内，按照买卖双方实现约定期权：在一定的时期内，按照买卖双方实现约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。产或商品的一种权利。股票期权：又称购股权方案或购股选择权，即企股票期权：又称购股权方案或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利。业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利。经理股票期权经理股票期权ESOESO特指公司赠与经理人员的一特指公司赠与经理人员的一种权利。种权利。二、股票期权的特点：二、股票期权的特点：P376P376第二单元 股票期权的设计三、股票期权的产
28、生与开展情况三、股票期权的产生与开展情况国外公司经理人员的薪酬方案，一般包括三个局国外公司经理人员的薪酬方案，一般包括三个局部部1 1根本工资；二是年度津贴或奖金；三是授予根本工资；二是年度津贴或奖金；三是授予经理股票期权、业绩股等。经理股票期权、业绩股等。ESOESO的授予一般每年进行一次。的授予一般每年进行一次。ESOESO两种类型：两种类型：1 1鼓励型期权法定股票期权鼓励型期权法定股票期权 享有税收优惠享有税收优惠 2 2非法定股票期权不享有非法定股票期权不享有税收优惠。税收优惠。第二单元 股票期权的设计能力要求：股票期权赠与方案能力要求：股票期权赠与方案一、参与范围一、参与范围二、股
29、票期权的行权价二、股票期权的行权价三、股票期权行使期限三、股票期权行使期限四、赠与时机与授予数量四、赠与时机与授予数量五、股票期权行权所需要股票来源五、股票期权行权所需要股票来源六、股票期权的执行方法六、股票期权的执行方法一现金行权一现金行权 二无现金行权三无现金二无现金行权三无现金行权并出售行权并出售七、对股票期权方案的管理七、对股票期权方案的管理第三单元 期股制度的设计知识要求知识要求一、期股的含义一、期股的含义期股：指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期期股：指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式如个人出资、贷款、奖金转化等内由经营者以各种方式如个人出资、
30、贷款、奖金转化等获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等局部权利，股票将在中长期兑现的一种鼓励方式。局部权利，股票将在中长期兑现的一种鼓励方式。二、期股的特点二、期股的特点期股是当期签约时或任期初始的购置行为，股票权益期股是当期签约时或任期初始的购置行为，股票权益在未来兑现。在未来兑现。期股既可以出资购置得到，也可以通过赠与、奖励等方式期股既可以出资购置得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得。获得。经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股既有鼓励作用，又有约束作用。此，期股
31、既有鼓励作用，又有约束作用。第三单元 期股制度的设计三、股票期权与期股的区别三、股票期权与期股的区别1 1、购置时间不同、购置时间不同2 2、获取方式不同、获取方式不同3 3、约束机制不同、约束机制不同4 4、适用范围不同：期股适用于所有企业，期权只、适用范围不同：期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司。适用于上市公司。第三单元 期股制度的设计能力要求能力要求一、经营者期股的政策含义和原那么一、经营者期股的政策含义和原那么二、期股的适用范围二、期股的适用范围三、期股鼓励的对象三、期股鼓励的对象四、期股鼓励的主体四、期股鼓励的主体五、期股的形成：期股的形成主要来源于四个方五、期股的形成：期股的
32、形成主要来源于四个方面面P384P384六、经营者期股的获取方式和数量六、经营者期股的获取方式和数量七、经营者期股红利兑现及用途七、经营者期股红利兑现及用途八、期股变现或终止效劳的处理：一是变现的条八、期股变现或终止效劳的处理：一是变现的条件；二是变现的价格。件；二是变现的价格。第四单元 员工持股制度的设计知识要求知识要求一、员工持股制度的产生和开展一、员工持股制度的产生和开展1 1、员工持股制度、员工持股制度ESOPESOP的产生的产生ESOPESOP是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。起源于美国。形式。起源于美国。2 2、ESOPESOP的开展
33、的开展二、员工持股方案的原那么二、员工持股方案的原那么1 1、广泛参与原那么：要求至少、广泛参与原那么：要求至少70%70%的员工参加的员工参加2 2、有限原那么：限制每个员工所得股票的数量、有限原那么：限制每个员工所得股票的数量3 3、按劳分配的原那么、按劳分配的原那么第四单元 员工持股制度的设计三、员工持股的分类三、员工持股的分类一福利分配型员工持股一福利分配型员工持股是一种福利并分配赠与，因此往往不需要个人作出长期决是一种福利并分配赠与，因此往往不需要个人作出长期决策。主要形式和做法：策。主要形式和做法：1 1、年终分享理论以股票形式发放。、年终分享理论以股票形式发放。2 2、美国的员工
34、持股方案、美国的员工持股方案ESOPESOP3 3、按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权。、按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权。4 4、向员工提供购置企业股票的权限和优惠、向员工提供购置企业股票的权限和优惠5 5、储蓄换取购置股票的权利、储蓄换取购置股票的权利二风险交易型员工持股二风险交易型员工持股1 1、日本模式、日本模式 2 2、美国模式、美国模式 3 3、合作制企业的员工持股、合作制企业的员工持股四、员工持股方案的效果四、员工持股方案的效果第四单元 员工持股制度的设计五、企业内部员工的持股方案五、企业内部员工的持股方案定义定义:P389:P389企业内部员工股具有下面一些特点企业内
35、部员工股具有下面一些特点:1 1、内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继、内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。承、赠送。2 2、内部员工股自愿原那么、内部员工股自愿原那么3 3、内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚、内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持持“风险共担、利益共享的原那么。风险共担、利益共享的原那么。第四单元 员工持股制度的设计能力要求能力要求一、员工持股方案可行性研究一、员工持股方案可行性研究二、对企业进行全面价值评估二、对企业进行全面价值评估三、聘请专业咨询机构参与方案的制订三、聘请专业咨询机构参与方案的制订四、确定员工持股的份额和分配比例四、确定员工持
36、股的份额和分配比例五、明确员工持股的管理机构五、明确员工持股的管理机构六、解决实施方案的资金筹集问题六、解决实施方案的资金筹集问题七、制订详细的方案实施程序七、制订详细的方案实施程序八、制作审批材料，履行审批程序八、制作审批材料，履行审批程序第四单元 员工持股制度的设计本卷须知本卷须知一、员工持股试点企业的条件一、员工持股试点企业的条件二、持股人员的参与范围二、持股人员的参与范围三、员工持股比例和股份认购三、员工持股比例和股份认购一合理确定员工总股金及其总股金的比例一合理确定员工总股金及其总股金的比例二认购股份的数量必须有上下限的限制二认购股份的数量必须有上下限的限制四、股金来源四、股金来源1
37、 1、员工个人出资购置、员工个人出资购置2 2、历年工资储藏金节余或公益金节余、历年工资储藏金节余或公益金节余3 3、企业担保员工个人贷款、企业担保员工个人贷款4 4、用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工、用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工5 5、科技人员科技成果折股、科技人员科技成果折股第五单元 特殊群体的薪资制度设计知识要求知识要求一、专业技术人员薪资制度设计一、专业技术人员薪资制度设计一专业技术人员薪资制度设计的原那么一专业技术人员薪资制度设计的原那么1 1、人力资本投资补偿与回报原那么、人力资本投资补偿与回报原那么2 2、高产出高报酬的原那么、高产出高报酬的原那么3
38、3、反映科技人员稀缺性的原那么、反映科技人员稀缺性的原那么4 4、竞争力优先的原那么、竞争力优先的原那么5 5、尊重知识、尊重人才的原那么、尊重知识、尊重人才的原那么二专业技术人员的薪资模式二专业技术人员的薪资模式1 1、单一的高工资模式、单一的高工资模式2 2、较高的工资加奖金、较高的工资加奖金3 3、较高的工资加科技成果转化提成制、较高的工资加科技成果转化提成制三科研工程工资制三科研工程工资制四股权鼓励四股权鼓励第五单元 特殊群体的薪资制度设计二、外派员工的薪资制度设计二、外派员工的薪资制度设计一企业国际化的不同阶段以及外派政策一企业国际化的不同阶段以及外派政策表表5-155-15二外派员
39、工的定价方式二外派员工的定价方式 表表5-165-161 1、谈判法、谈判法2 2、当地定价法、当地定价法3 3、平衡定价法、平衡定价法4 4、一次性支付法、一次性支付法5 5、自助餐法、自助餐法第五单元 特殊群体的薪资制度设计三、管理人员的薪资制度设计三、管理人员的薪资制度设计一管理人员的薪资构成一管理人员的薪资构成根本薪酬根本薪酬短期奖金短期奖金长期奖金长期奖金福利与效劳福利与效劳二高层管理人员的薪酬管理二高层管理人员的薪酬管理三高层管理者的薪酬管理三高层管理者的薪酬管理1 1、将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。、将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。2 2、确定正确的
40、绩效评价方法。、确定正确的绩效评价方法。3 3、实现高层管理者和股东之间的平衡、实现高层管理者和股东之间的平衡4 4、更好地支持企业文化、更好地支持企业文化四管理层与员工之间薪酬沟通的重要性四管理层与员工之间薪酬沟通的重要性第五单元 特殊群体的薪资制度设计四、销售人员的薪酬方案举例四、销售人员的薪酬方案举例(一一)销售人员薪酬方案举例销售人员薪酬方案举例1.1.纯佣金制纯佣金制2.2.根本薪酬根本薪酬+佣金佣金3.3.根本薪酬根本薪酬+奖金奖金4.4.根本薪酬根本薪酬+佣金佣金+奖金奖金(二二)销售人员薪酬方案的设计销售人员薪酬方案的设计步骤步骤1.1.评估现有的薪酬方案评估现有的薪酬方案(1
41、)(1)对经营战略的支持程度对经营战略的支持程度(2)(2)是否到达了支出目标是否到达了支出目标(3)(3)是否提高了销售人员队伍的是否提高了销售人员队伍的有效性有效性2.2.设计新的薪酬方案设计新的薪酬方案3.3.执行新的薪酬方案执行新的薪酬方案对一线的销售管理人员进行相对一线的销售管理人员进行相关培训关培训对新的薪酬方案实施情况进行对新的薪酬方案实施情况进行监控监控4.4.评价新的薪酬方案评价新的薪酬方案(1)(1)客户方面客户方面(2)(2)产品方面产品方面(3)(3)本钱与生产率指标本钱与生产率指标第五单元 特殊群体的薪资制度设计能力要求能力要求一、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中
42、的应用一、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用一双通道职业阶梯一双通道职业阶梯专业技术人员工资的焦点在于：为他们所受的科学性或智力性的特殊教育和训练提供专业技术人员工资的焦点在于：为他们所受的科学性或智力性的特殊教育和训练提供回报。回报。双通道职业：管理性岗位和技术性岗位的晋升阶梯。双通道职业：管理性岗位和技术性岗位的晋升阶梯。二成熟曲线二成熟曲线成熟曲线描述了某一类工作的市场报酬的分布状况，它最初主要用来确定从事专业技成熟曲线描述了某一类工作的市场报酬的分布状况，它最初主要用来确定从事专业技术工作人员的工资率。术工作人员的工资率。目前，知识性工作目前，知识性工作knowledge ba
43、sed jobsknowledge based jobs越来越多，在这种情况下成熟曲线方法越来越多，在这种情况下成熟曲线方法为管理知识性员工的报酬奠定了坚实的根底。为管理知识性员工的报酬奠定了坚实的根底。成熟曲线反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系。目的是衡成熟曲线反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系。目的是衡量被调查者的工作年限与其技术的过时程度的关系。量被调查者的工作年限与其技术的过时程度的关系。成熟曲线与经验曲线具有一定程度的相似性。成熟曲线与经验曲线具有一定程度的相似性。成熟曲线是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，它不能用来预测任何个成
44、熟曲线是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，它不能用来预测任何个人的工资变化轨迹。人的工资变化轨迹。三成熟曲线的应用三成熟曲线的应用在工资管理中，成熟曲线可以用来工资率确实定或控制。三方面的作用：在工资管理中，成熟曲线可以用来工资率确实定或控制。三方面的作用：1 1明确企业工资水平的市场定位明确企业工资水平的市场定位2 2决定员工的工资等级：一个良好的绩效评估体系对成熟曲线应用的成功至关重要。决定员工的工资等级：一个良好的绩效评估体系对成熟曲线应用的成功至关重要。3 3工资调整工资调整第五单元 特殊群体的薪资制度设计二、如何进行企业薪酬系统竞争力评价二、如何进行企业薪酬系统竞争力评价一
45、诊断法一诊断法二满意度调查二满意度调查三招聘结果调查三招聘结果调查四骨干员工流失率调查四骨干员工流失率调查三、企业薪酬设计技巧举例三、企业薪酬设计技巧举例四、案例解读：解读鞍钢的四、案例解读：解读鞍钢的“按岗位价值付薪按岗位价值付薪以岗位价值为特征的薪酬分配体系是以劳动力市场价值为以岗位价值为特征的薪酬分配体系是以劳动力市场价值为根底，按照效率优先、突出奉献、注重公平的原那么，对根底，按照效率优先、突出奉献、注重公平的原那么，对企业内部各岗位进行分类评价，界定岗位相对价值。企业内部各岗位进行分类评价，界定岗位相对价值。五、案例讨论：朗讯的薪酬绩效实例讲解五、案例讨论：朗讯的薪酬绩效实例讲解P4
46、03-405P403-405第五章第五章 薪酬管理薪酬管理第一节第一节 企业薪酬的战略性管理企业薪酬的战略性管理第一单元第一单元 整体薪酬战略的制定与实施整体薪酬战略的制定与实施第二单元第二单元 薪酬外部竞争力薪酬外部竞争力:薪酬水平的控制薪酬水平的控制第三单元第三单元 薪酬内部公平性薪酬内部公平性:薪酬制度的完善与创新薪酬制度的完善与创新第二节第二节 各种薪酬鼓励模式的选择与设计各种薪酬鼓励模式的选择与设计第一单元第一单元 经营者年薪制的设计经营者年薪制的设计第二单元第二单元 股票期权的设计股票期权的设计第三单元第三单元 期股制度的设计期股制度的设计第四单元第四单元 员工持股制度的设计员工持
47、股制度的设计第五单元第五单元 特殊群体的薪资制度设计特殊群体的薪资制度设计第三节第三节 企业福利制度的设计企业福利制度的设计第三节 企业福利制度的设计一、福利的含义与特点一、福利的含义与特点福利：企业向员工提供的，用来创造良好工作环福利：企业向员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。境和方便员工生活的间接薪酬。福利特点：稳定性、潜在性、延迟性福利特点：稳定性、潜在性、延迟性二、福利作用：二、福利作用：1 1满足员工需要；满足员工需要；2 2增加员工对企业的认同感、增加员工对企业的认同感、忠诚度；忠诚度；3 3塑造良好企业形象，提高企业知名度塑造良好企业形象，提高企业知名度三、
48、福利的种类三、福利的种类一非工作日福利一非工作日福利二保险福利二保险福利三员工效劳和额外津贴三员工效劳和额外津贴第三节 企业福利制度的设计能力要求能力要求一、福利总量的选择一、福利总量的选择二、福利构成确实定二、福利构成确实定一总体薪酬战略一总体薪酬战略二企业开展目标二企业开展目标三员工队伍的特点三员工队伍的特点三、灵活性福利制度三、灵活性福利制度弹性福利方案弹性福利方案Flexible Flexible benefits programbenefits program指企业在考虑员工需要的根底上，设指企业在考虑员工需要的根底上，设计一套员工可以有限度地自主选择福利工程的制度。又称计一套员工可
49、以有限度地自主选择福利工程的制度。又称“自主餐式的福利方案，起源自主餐式的福利方案，起源2020世纪世纪7070年代。年代。三类：全部自选、局部自选、小范围自选三类：全部自选、局部自选、小范围自选两个制约：两个制约：1 1企业必须制定总本钱约束线；企业必须制定总本钱约束线；2 2每一种福每一种福利组合中都必须包括一些非选择工程：如，社会保险、工利组合中都必须包括一些非选择工程：如，社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利方案。伤保险以及失业保险等法定福利方案。第三节 企业福利制度的设计如何制定企业的福利方案：如何制定企业的福利方案：一提供什么样的福利一提供什么样的福利二为谁提供福利二为谁提供福
50、利三福利管理三福利管理福利沟通福利沟通四福利管理四福利管理福利监控福利监控五弹性福利方案制订的根本内容和方法五弹性福利方案制订的根本内容和方法首先，应该了解员工的需求首先，应该了解员工的需求其次，对所有的福利工程进行明码标价其次，对所有的福利工程进行明码标价最后，除了政府规定的必须设立的福利工程，其他的福利最后，除了政府规定的必须设立的福利工程，其他的福利工程应依员工的职等制定每人福利费用的预算，职等越高工程应依员工的职等制定每人福利费用的预算，职等越高福利越高。福利越高。四、案例讨论：四、案例讨论：Astra ZenecaAstra Zeneca公司的弹性福利方案公司的弹性福利方案2023/