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1、重庆市职业经理人培训中心重庆市职业经理人培训中心主讲主讲:姜上泉姜上泉二零零七年十二月二十三日二零零七年十二月二十三日全面降低工厂成本实务全面降低工厂成本实务课程内容安排课程内容安排 .降低成本应有的理念.削减人工成本与采购成本.削减库存成本与制造成本.削减质量成本与研发成本.健全工厂成本管理制度.降低成本的推行步骤3/10/20232降低成本应有的理念与策略降低成本应有的理念与策略1CostDownCostDown课程经典名言课程经典名言中外企业赢利能力的比较中外企业赢利能力的比较决定企业赢利的三个能力决定企业赢利的三个能力价值链整合促进企业利润提升价值链整合促进企业利润提升产品成本的构成产
2、品成本的构成3/10/20233.企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。.未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。.成本管理要对每一分钱成本追根究底。.降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。.企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润。一一.CostDown.CostDown经典名言经典名言3/10/20234中国企业中国企业中国企业中国企业利润总额利润总额利润总额利润总额国际企业国际企业国际企业国际企业利润总额利润总额利润总额利润总额中外企业比中外企业比中外企业比中外企业比中国华联中国华联集团公司集团公司利润利润.亿美元亿美元美国沃美国沃尔玛公司尔玛公司.亿美元亿美元.中国第一汽
3、中国第一汽车集团公司车集团公司.亿美元亿美元美国通用美国通用汽车公司汽车公司.亿美元亿美元.中国石油化中国石油化工集团公司工集团公司.亿美元亿美元美国埃克美国埃克森美孚公司森美孚公司.亿美元亿美元.海尔集团公司海尔集团公司.亿美元亿美元德国西德国西门子公司门子公司.亿美元亿美元.宜宾五粮宜宾五粮液集团公司液集团公司.亿美元亿美元瑞士雀巢公司瑞士雀巢公司.亿美元亿美元.中外500强行业首位企业利润比较2003年统计资料二二.中外企业赢利能力比较中外企业赢利能力比较3/10/20235项项项项 目目目目2004200420042004中国企业中国企业中国企业中国企业500500500500强强强强
4、2004200420042004世界企业世界企业世界企业世界企业500500500500强强强强两者比率两者比率两者比率两者比率资产规模总额资产规模总额3409234092亿美元亿美元608145608145亿美元亿美元5.61%5.61%营业收入总额营业收入总额1086210862亿美元亿美元148834148834亿美元亿美元7.30%7.30%利润收入总额利润收入总额386.5193386.5193亿美元亿美元7311.5947311.594亿美元亿美元5.30%5.30%人均营业收入人均营业收入43.5443.54万元万元2682726827万元万元16.23%16.23%人均利润额人
5、均利润额1.531.53万元万元13.1713.17万元万元11.63%11.63%人均资产人均资产135.83135.83万元万元1094.191094.19万元万元12.41%12.41%2004年统计资料二二.中外企业赢利能力比较中外企业赢利能力比较3/10/20236能能能能力力力力决策决策决策决策(盈利盈利盈利盈利模式模式模式模式/战略战略战略战略)组织与执行组织与执行组织与执行组织与执行(管理高效率管理高效率管理高效率管理高效率与低成本与低成本与低成本与低成本)业绩管理业绩管理业绩管理业绩管理(以利润为以利润为以利润为以利润为导向导向导向导向)盈利成功率盈利成功率盈利成功率盈利成功
6、率1(做能盈利的事情)80%2(正确做好能盈利的事情)10%3(有效评价是否能盈利)10%4(方向)(方法)(结果)100%三三.决定企业盈利的三个能力决定企业盈利的三个能力3/10/20237四四.价值链整合促进企业利润提升价值链整合促进企业利润提升 制造制造渠道销售渠道销售供应商供应商客户客户零售零售批发批发经销经销研发研发生产生产财务财务 人力资源人力资源物流物流营销营销原料及服务供应原料及服务供应零售价零售价100%100%制造制造30%30%渠道渠道40%40%供应商供应商30%30%以上是通过对大量制造型企业的以上是通过对大量制造型企业的研究后研究后,得出的价值链的分布值。得出的价
7、值链的分布值。3/10/20238五五.产品成本的构成产品成本的构成材料成本材料成本材料成本材料成本 50 70%50 70%50 70%50 70%直接人工直接人工直接人工直接人工 5 15%5 15%5 15%5 15%分摊费用分摊费用分摊费用分摊费用 20 30%20 30%20 30%20 30%3/10/20239隐性成本隐性成本显性成本显性成本显性成本只是冰山显性成本只是冰山一脚一脚材料费人工费财务费物流费缺货成本机会成本客户流失信誉损失心理成本大量被掩盖的隐性大量被掩盖的隐性成本成本时间成本人们往往重视的是看得见的成本人们往往重视的是看得见的成本人们往往重视的是看得见的成本人们往
8、往重视的是看得见的成本!五五.产品成本的构成产品成本的构成3/10/202310六六.降低工厂成本的主要手段降低工厂成本的主要手段1.1.影响成本的两个要素影响成本的两个要素 成本(点)数量和单位成本。2.2.影响成本的三个层面影响成本的三个层面 战略路径战略路径 成本理念,选择资源获得方式与成本点控制。运营流程运营流程 工作流程,资源计划,资源预算,资源使用监控。作业方法作业方法 高效率,高质量,低成本的方法与技巧。3/10/202311降低工厂成本的七个方法降低工厂成本的七个方法削减人工成本与采购成本削减人工成本与采购成本削减库存成本与制造成本削减库存成本与制造成本削减质量成本与研发成本削
9、减质量成本与研发成本全面削减工厂管理费用全面削减工厂管理费用23/10/202312一一.削减人工成本的主要方法削减人工成本的主要方法.精简组织扁平化组织架构。.工作分析增值时间比分析。.绩效薪酬不让员工“心愁”。案例剖析案例剖析案例剖析案例剖析:薪酬再造降低人工成本经典格言经典格言经典格言经典格言:让赚钱的部门成为利润中心,花钱的 部门成为成本控制中心和价值中心。3/10/202313薪酬再造：薪酬再造：薪酬再造：薪酬再造：思路思路思路思路.工资保障吃得饱的,福利保障跑不了的,奖金 保障干得好的。.没有做绩效评估的企业就是利润不高的企业。方法方法方法方法.绩效薪酬政策须表明企业的关注重点。.
10、不同类型岗位须采用不同的薪酬模式。经典格言经典格言经典格言经典格言:执行力就是和员工利益挂钩执行力就是和员工利益挂钩执行力就是和员工利益挂钩执行力就是和员工利益挂钩 一一.削减人工成本的主要方法削减人工成本的主要方法3/10/202314精简组织：精简组织：精简组织：精简组织：三个重要原则三个重要原则三个重要原则三个重要原则 .存在价值:是否真的需要某个部门或职位。.管理层次:简化管理层次，如扁平化管理。思路思路思路思路 .各部门采用适宜部门工作性质的组织等级。.裁减不当人员,尤其是管理人员;考虑部门合并。案例分析案例分析案例分析案例分析:精简组织降低人工成本精简组织降低人工成本精简组织降低人
11、工成本精简组织降低人工成本 一一.削减人工成本的主要方法削减人工成本的主要方法3/10/202315工作分析：工作分析：工作分析：工作分析：对于成本降低来讲，工作分析是最有效的方法之一,它是合理迅速精简不合理不必要人员的最好方法。方法方法方法方法 填写工作分析表填写工作分析表,验证工作分析结果验证工作分析结果,从而提供：从而提供：.员工工作内容与员工工作时间百分比。.员工工作速率与机器利用率。程序程序程序程序 培训填表模拟 观察分析总结行动方案。WORKSHOP:WORKSHOP:WORKSHOP:WORKSHOP:工作分析操作表格工作分析操作表格工作分析操作表格工作分析操作表格 一一.削减人
12、工成本的主要方法削减人工成本的主要方法3/10/202316KPIKPIKPIKPI(Key performance indicator)(Key performance indicator)(Key performance indicator)(Key performance indicator)绩效考核的实施绩效考核的实施绩效考核的实施绩效考核的实施 组织的最低期望,出现这个数值时组织 绩效将会受到较大损害。当绩效结果 低于这个数据时,该项考核得分为0考核项目考核项目考核项目考核项目考核指标考核指标考核指标考核指标考核权重考核项目计算方式项目界定最高指标考核指标1线切割合格率线切割合格率=
13、合格数切割总数100%经过切割的产品(模具和样板)经检难员检验后合格即为合格数100%98%95%802钼 丝节约率钼丝节约率=实际消耗定额标准100%要求熟练操作线切割机,平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准,实际消耗指领料单数量100%95%90%103设 备完好率设备完好率=坏机时数应完成工时100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%10最低最低最低最低 指标指标指标指标 最低最低最低最低 指标指标指标指标 一一.削减人工成本的主要方法削减人工成本的主要方法3/10/
14、202317 案例分析：案例分析：B公司是一家近千人的医疗产品制造型企业，在全世界各地建立了20多个销售据点,随着销售量的不断增加,工厂产能严重不够,导致交货期越来越长，客户时有抱怨，部份客户也因此而流失掉。公司总经理意识到问题的严重后果,除了在东北与华东扩建分厂，并请外部顾问对公司的管理进行了一系列的改革。顾问师在充分了解分析到B公司的生产与管理状况后，决定先对生产部门的薪酬绩效制度进行再造，但生产与品质部门目前的计件绩效奖金主要存在以下问题：.生产管理干部的奖金没有与业务量挂钩,生产淡旺季均旱涝保收；.生产管理干部管辖的人数比与单价比未在奖金制度中得以体现；.交货期常延误,不同的完成进度未
15、体现出奖金的差异性；.不同业务量的单价均一致,不能有效促进员工多承担生产量；.业务量越少,完成率、效率、良率反而越高员工奖金越高；.生产线直通率太低,产品重复返修严重影响交期与品质；.由于订单太多，产能不够,生产线加班十分严重，干部员工们均不愿意多接单,并因此产生窝工与员工流失等一系列问题 一一.削减人工成本的主要方法削减人工成本的主要方法3/10/202318人力资源成本报告范例人力资源成本报告范例人力资源成本报告范例人力资源成本报告范例:项目项目项目项目分类项目分类项目分类项目分类项目金金金金 额额额额比比比比 率率率率差异原因差异原因差异原因差异原因对对对对 策策策策获得成本合计开发成本
16、合计重置成本合计一一.削减人工成本的主要方法削减人工成本的主要方法3/10/202319采购成本降低对企业的价值：采购成本降低对企业的价值：利利 润润5%5%-7.5%7.5%采购支出采购支出50%50%47.5%47.5%其它支出其它支出45%45%45%45%制造业中采购成本的比重大，采购支出通常占了企业营业额的50%-70%。如果一个企业的营业额中，采购支出占50%，其它支出占45%，利润占5%，那么要提高利润至7.5%,企业有两种选择，要么提高销售额50%，要么降低采购成本5%。因此，把握采购这个核心问题，企业就能够用最少的资源办最大的事情。一个企业的采购成本达到最低限度，比单纯增加销
17、售收入额度的2-3倍还有价值。二二.削减采购成本的主要方法削减采购成本的主要方法3/10/202320采购成本降低的三个层面及对利润的影响采购成本降低的三个层面及对利润的影响采购成本降低的三个层面及对利润的影响采购成本降低的三个层面及对利润的影响:战略层面战略层面采购方式的采用,供应商的选用 流程层面流程层面采购流程的管理,采购的计划性,供应商的管理作业层面作业层面采购的技巧与方法,交易管理对利润影响最大对利润影响最大对利润影响中等对利润影响中等对利润影响局部对利润影响局部,具体具体二二.削减采购成本的主要方法削减采购成本的主要方法3/10/202321总成本总成本总成本总成本 昨日昨日昨日昨
18、日新思维新思维新思维新思维价格价格价格价格作业及行政成本作业及行政成本作业及行政成本作业及行政成本使用使用使用使用价格价格价格价格作业及行政成本作业及行政成本作业及行政成本作业及行政成本使用使用使用使用采购总成本降低构成因素变化采购总成本降低构成因素变化采购总成本降低构成因素变化采购总成本降低构成因素变化二二.削减采购成本的主要方法削减采购成本的主要方法3/10/202322降低采购成本的步骤降低采购成本的步骤降低采购成本的步骤降低采购成本的步骤:1.1.1.1.降低单品流程成本降低单品流程成本降低单品流程成本降低单品流程成本2.2.2.2.降低内部组织流程成本降低内部组织流程成本降低内部组织
19、流程成本降低内部组织流程成本3.3.3.3.降低整个供应链成本降低整个供应链成本降低整个供应链成本降低整个供应链成本价格谈判需求集中标准化全国采购目标成本采购控制核心业务指标(KPI)采购培训供应商评估供应商开发供应商集中采购协作合同式管理供应链管理采购层面优化采购优化和流程优化供应商管理二二.削减采购成本的主要方法削减采购成本的主要方法3/10/202323采购中降低成采购中降低成采购中降低成采购中降低成本的四个杠杆本的四个杠杆本的四个杠杆本的四个杠杆采购杠采购杠采购杠采购杠杆优化杆优化杆优化杆优化供应商杠杆供应商杠杆供应商杠杆供应商杠杆商品杠杆商品杠杆商品杠杆商品杠杆采购规模杠杆采购规模杠
20、杆采购规模杠杆采购规模杠杆市场杠杆市场杠杆市场杠杆市场杠杆价格谈判供应商组合供应商精选全国性采购标准化商品价值分析目标成本控制联合采购采购合作内/外包(短期方法)自有品牌或采购(短期方法)二二.削减采购成本的主要方法削减采购成本的主要方法3/10/202324供应商供应商供应商供应商(材料材料材料材料)分类政策方向分类政策方向分类政策方向分类政策方向:高高高高低低成本和价值成本和价值成本和价值成本和价值供应风险供应风险供应风险供应风险杠杆型杠杆型杠杆型杠杆型 战略型战略型战略型战略型 一般型一般型一般型一般型 瓶颈型瓶颈型瓶颈型瓶颈型 二二.削减采购成本的主要方法削减采购成本的主要方法3/10
21、/202325.建立价格查询系统价格趋势分析。.选择专业的砍价专家砍价是净利。.建立采购审计制度减少利润流失。.采购矩阵分析重点控制一般控制。.源头供应商管理釜底抽薪逼降价。案例剖析案例剖析案例剖析案例剖析:采购审计制度细部分解逐项砍价经典格言经典格言经典格言经典格言:三流采购杀价、二流采购议价、一流采购算成本。降低采购成本的具体方法降低采购成本的具体方法降低采购成本的具体方法降低采购成本的具体方法:二二.削减采购成本的主要方法削减采购成本的主要方法3/10/202326三个关键性采购原则三个关键性采购原则三个关键性采购原则三个关键性采购原则:.善用“成本结构表”或“估价明细表”。.采购计算成
22、本要善于借力使力。.货源、谈判就是采购的主要内容。学员研讨学员研讨学员研讨学员研讨:如何杜绝采购的商业舞弊?二二.削减采购成本的主要方法削减采购成本的主要方法3/10/202327采购成本结构表采购成本结构表采购成本结构表采购成本结构表机种名称机种名称机种名称机种名称零件品名零件品名零件品名零件品名零件料号零件料号零件料号零件料号估价数量估价数量估价数量估价数量备备备备 注注注注AA材料费材料费材料规格材料尺寸材料重量元/KG元/吨成型尺寸成型重量取 数不良率%零件料费BB加工费加工费 模具免 计NO 工序内容 使用机具/吨 日产量 单价U/P 模具费12加工费合计：CC后加工费后加工费NO加
23、工名称单 位加工单价说明12后加工费合计：DD运包运包%EE税利税利%FF总价总价TOTALTOTAL.材料费.加工费.后加工 .运包 .税利 合计3/10/202328供应链开发不同阶段的库存量控制供应链开发不同阶段的库存量控制供应链开发不同阶段的库存量控制供应链开发不同阶段的库存量控制:不同阶段不同阶段供应商关系供应商关系决定因素决定因素主要特征主要特征企业文化企业文化第一阶段:传统关系敌对关系价格是决定因素正规认证供应商是可以牺牲掉的第二阶段:供应链管理长久关系质量是决定因素减少供应商数量与供应商一起改进质量、成本和交货期第三阶段:生产联盟时间是决定因素关注关键工艺能力尝试一同开发项目部
24、分生产开始让供应商进行第四阶段:战略联盟业务及流程一体化一致的战略,政策电子商务，电子信息流业务战略伙伴第五阶段：世界级水平起点到终点链接精益企业电子化精益实践成为标准操作供应链的创新以赢得竞争力在整个价值链上不断完善三三.削减库存成本的主要方法削减库存成本的主要方法3/10/202329库存的浪费库存的浪费三三.削减库存成本的主要方法削减库存成本的主要方法库存隐藏的问题库存隐藏的问题库存隐藏的问题库存隐藏的问题:3/10/202330JITJITJITJIT物料运作的目标：物料运作的目标：物料运作的目标：物料运作的目标：需要的时间、需要的数量、需要的物料。库存控制：库存控制：库存控制：库存控
25、制：零库存零库存零库存零库存:需要物料降至最低,不需要物料降为零。黄金三问：黄金三问：黄金三问：黄金三问：.放在仓库的东西应该放在仓库吗？.放在仓库的东西应该放这么多数量吗？.所有物品都必须先入仓才能入账吗？三三.削减库存成本的主要方法削减库存成本的主要方法3/10/202331.概略订货分批取货计划实施。.杜绝过量采购与过量生产。.ABC法则分别控制库存量。.削减呆滞库存并健全补料控管制度。.零库存寄售或供应商管理客户库存。案例剖析案例剖析案例剖析案例剖析:KPI考核制度削减库存金额经典格言经典格言经典格言经典格言:物流的高手与平庸之辈的最大差别就 是IT技术的应用。三三.削减库存成本的主要
26、方法削减库存成本的主要方法削减库存成本的具体步骤削减库存成本的具体步骤削减库存成本的具体步骤削减库存成本的具体步骤:3/10/202332 ABC公司月销售额约250万元,毛利润15%,销售成本为212万元,但库存金额却有900万元左右,库存周转天数为129天。顾问师辅导时立即对库存金额进行了系统的分析，发现经常使用材料的库存金额仅占55%左右，造成45%材料久久不能周转的原因除了业务部门订单预估错误外，另外一个主要原因是生产部在整卷材料上分条（切割）时，因为订单产品规格不一样，分条时造成大量余料，而余料占库存金额的比例接近30%左右。如果您是该公司的负责人,如何有效降低严重的库存呆滞成本。案
27、例分析案例分析案例分析案例分析:三三.削减库存成本的主要方法削减库存成本的主要方法3/10/202333库存周转率计算库存周转率计算公式公式：销售成本库存库存周转率周转率=原材料+半成品+成品库存金额库存库存周转次数周转次数=库存周转率12个月 365天库存周转天数库存周转天数=库存周转次数100%100%三三.削减库存成本的主要方法削减库存成本的主要方法3/10/202334时间段时间段192019201980198019801980199019901990199019951995199520001995200020002000以后以后制造时代制造时代大量生产大量生产精益生产精益生产精益生产
28、精益生产敏捷制造敏捷制造战略柔性战略柔性竞争重点竞争重点成本成本质量质量送货送货柔性柔性知识工厂知识工厂生产理念生产理念规模效率规模效率持续改善持续改善时间时间/快速快速响应响应范围经济性范围经济性/集成集成公众的个性公众的个性化化/知识经济知识经济新增价值新增价值的来源的来源资本资本/体体力劳动力劳动信息系统信息系统/工作团队工作团队供销链供销链/功功能交叉的能交叉的工作团队工作团队信息技术信息技术/过程间关系过程间关系智能系统智能系统企业生产管理模式的演变：企业生产管理模式的演变：企业生产管理模式的演变：企业生产管理模式的演变：四四.削减制造成本的主要方法削减制造成本的主要方法3/10/2
29、02335.价值流分析从增值比看改善时间。.消除六大损失七大浪费。.先求平衡效率再求个别效率。.通过删、合、改、简再造流程。案例剖析案例剖析案例剖析案例剖析:VSM分析削减制造成本经典格言经典格言经典格言经典格言:瓶颈工序决定最大产能 Safe WorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplier PartsProblem InfoMachining Line#3 Work Group Display Board四四.削减制造成本的主要方法削减制造成本的主要方法削减制造成本的具体步骤削减制造成本的具体步骤削减制造成本的具
30、体步骤削减制造成本的具体步骤:3/10/202336月小时日 速度速度!成本降低运营的目标是什么成本降低运营的目标是什么?将以客户为核心的增值工作流最大化六大损失：六大损失：.计划停机时间损失.开工准备与换型时间损失.故障维修时间损失.性能降低速度损失.制程平衡率损失.质量损失 七大浪费：七大浪费：.库存的浪费 .加工的浪费.搬运的浪费 .制造过多过早浪费.等待的浪费.动作的浪费.不良的浪费四四.削减制造成本的主要方法削减制造成本的主要方法3/10/202337案案案案例例例例:自入料至出货自入料至出货自入料至出货自入料至出货(每天入料每天入料每天入料每天入料,每天出货每天出货每天出货每天出货
31、)=生管生管周周生产计划生产计划管理作业管理作业周计划周计划入料量入料量每月下单每月下单供应商供应商每日入料每日入料周计划周计划出货量出货量每月下单每月下单adidas每天出货每天出货船务船务裁断裁断10103595035950印刷印刷181836000360003600036000每天每天每天每天TCT=15secTCT=15secC/O=20minC/O=20minUptime=85%Uptime=85%Avail.=23970secAvail.=23970sec7 7 54544 4高周波高周波针车针车包装包装TCT=28secTCT=28secTCT=60secTCT=60secTCT
32、=60secTCT=60secTCT=150secTCT=150secTCT=12secTCT=12secUptime=95%Uptime=95%Uptime=100%Uptime=100%Uptime=100%Uptime=100%Uptime=100%Uptime=100%C/O=30minC/O=30minC/O=10minC/O=10minC/O=20minC/O=20minC/O=0minC/O=0min359303593035920359203590035900Avail.=26790secAvail.=26790secAvail.=28200secAvail.=28200secA
33、vail.=28200secAvail.=28200secAvail.=28200secAvail.=28200sec15sec15sec28sec28sec60sec60sec150sec150sec12sec12sec2.25d2.25d2.09d2.09d10.92d10.92d3.53d3.53d3.82d3.82d4.00d4.00dL/T=26.61L/T=26.61L/T=26.61L/T=26.61天天天天VAT=265VAT=265VAT=265VAT=265秒秒秒秒35900359003550035500每天每天每天每天每天每天价值流程图价值流程图(VSM)(VSM)分析分
34、析四四.削减制造成本的主要方法削减制造成本的主要方法3/10/202338E EEliminate删除先提问“完成了什么”、“是否必要”及“为什么”等问题。若无满意答复，则应予以取消。C CCombine合并对于无法取消而又必要者，看能否和其它工序合并，以达到最大限度地简化这道工序的目的。R RRearrange重组经过取消、合并后，可再通过“何人”何处“”“何时”等三个问题再进行重组,使顺序更佳,除去重复的工作，使作业更有序、效能的进行。S SSimpe简化经过取消、合并、重组后的必要工作，再考虑能否采用最简单的方法和设备，以节省人力、时间及费用。I IIntegrate自动化对流程充分实现
35、自动化与计算机化。优化生产流程剔除浪费：优化生产流程剔除浪费：优化生产流程剔除浪费：优化生产流程剔除浪费：四四.削减制造成本的主要方法削减制造成本的主要方法3/10/202339案例分析案例分析:车间配置图改善前车间配置图改善前铜板和黄铜板组合配置(12组)工作台铆钉机戳记印台十字型叠合铆钉场壳板完成品堆置所材料台铜板材料台黄铜板搬运用箱子由搬运工自动型场送来 搬运工运搬30M秤搬运箱工作人员搬运距离15M搬运箱搬运箱(包装台)包装箱)秤出货场3/10/202340 工工 作作 分分 解解 表表 制 品：收音机壳板 制 表 人：李林 作 业：检查、组合、铆钉、戳记、包装 工作单位：铆钉、包装
36、日期:06年2月25日 摘 要 编 号 现 行 之 细 目 距离 时间、公差、不良、安全等 为何 何处 何时 何人 何方法 构 想 有了构想立刻记录下來 不可仅记在心里头 删除 合并 重组 简化 1 步行至材料台 2m 搬运工搬到材料台 2 取铜板 15-20 张 3 步行至工作台 2m 4 一面检查一面排好 12 张铜板 刮伤、凸凹、废品入废品箱 5 步行至材料台,退回剩余铜板 2m 6 步行至黄铜板与铜板处 1m 已由搬运工搬运到那里 7 取黄铜板 15-20张 8 步行至工作台 2m 9 一面检查一面排好 12 张黄铜板 刮伤,凸凹,废品入废品箱,每一张铜板上放一张黄铜板 10 步行至材
37、料台退回剩余黄铜板 2m 11 步行至工作台 2m 12 将12组铜板与黄铜板堆叠在铆钉机旁边 13 用左右手取一组铜板与黄铜板 14 对齐壳板伸入铆钉机 对齐时之公差 0.1mm 15 铆左上角 16 移动板子,铆右上角 17 转动板子伸入铆钉机 18 铆右下角 19 移动板子,铆左下角 20 转动板子,将板子放于工作台上 21 盖上识别印记,堆叠工作台上-将 检字记号戳在黄铜板之一面 22 将12组搬到搬运箱处装入箱 23 将装满之箱子运到磅秤处过磅 15m 自工作楼至磅秤处 24 填入重量记录表,然后装箱 约35kg 25 将搬运箱搬到包装场 30m 由搬运工执行 26 自搬运箱中取出壳
38、板 由包装工执行 27 将壳板装入包装箱)检查，木箱由搬运工搬来 28 包装,印刷上地址和收件人等 29 填出货单 30 保管至出货为止 3/10/202341表称别针的制作日 期 年 月 日作业名作业名流向流向机号机号距离距离时间时间人员人员工种记号工种记号M米分钟人1材料切断为别针大小切断机6012搬运起重机20523材料测定.大小检查双脚规1024暂时放置于一旁工作袋7025搬运起重机10326外径研磨研磨机1517搬运起重机20528外径测定双脚规529搬运起重机205210向针头的套入检查10211搬.运起重机154212暂时放置于一旁60113保管仓 库合计13工程2回5回3回3回
39、85M252分21人(75分钟)(22分钟)(25分钟)(130分钟)记事所 属作成者切断机研磨机检查台检查台仓库套入检查台平面流向图案例分析：案例分析：案例分析：案例分析：别针制作工程案例别针制作工程案例别针制作工程案例别针制作工程案例(改善前改善前改善前改善前)3/10/202342作业时间秒秒202010103030252510105 515155 5工序ABCDEFGH12345678作业时间秒秒202018182222222215152020工序ABCDE/FG/H123456平衡率改善前的工序平衡率改善前的工序平衡率改善前的工序平衡率改善前的工序平衡率改善后的工序平衡率改善后的工序
40、平衡率改善后的工序平衡率改善后的工序 平衡（平衡（平衡（平衡（Line BalancingLine BalancingLine BalancingLine Balancing）率是进度的重要保证，在）率是进度的重要保证，在）率是进度的重要保证，在）率是进度的重要保证，在100100100100个环节中，存在个环节中，存在个环节中，存在个环节中，存在一个环节效率低下，那么一个环节效率低下，那么一个环节效率低下，那么一个环节效率低下，那么99999999个环节的努力都解决不了进度落后的问题。个环节的努力都解决不了进度落后的问题。个环节的努力都解决不了进度落后的问题。个环节的努力都解决不了进度落后的
41、问题。抓住瓶颈工序的生产节拍抓住瓶颈工序的生产节拍抓住瓶颈工序的生产节拍抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。四四.削减制造成本的主要方法削减制造成本的主要方法3/10/202343优点：优点：缩短反应时间，便于控制质量。缩短反应时间，便于控制质量。减少物流等待时间。减少物流等待时间。加快资金周转。加快资金周转。时间跨度时间跨度单件过程单件过程Single Piece FlowSingle Piece Flow（一物流）（一物流）Process AProce
42、ss AProcess BProcess C现金现金生产指令生产指令 分批过程分批过程分批过程分批过程 Batch Processing Batch Processing Batch Processing Batch ProcessingProcess AProcess BProcess C生产指令生产指令现金现金时间跨度时间跨度1010分钟分钟 minutes minutes 单单单单件件件件制制制制造造造造优优优优于于于于分分分分批批批批制制制制造造造造四四.削减制造成本的主要方法削减制造成本的主要方法3/10/20234450%30%5%15%上一件合格件上一件合格件下一种产品合格件下一
43、种产品合格件准备试加工调整实际 AB设置时间设置时间设置时间是指上一种产品最后一个合格件完成到下一个设置时间是指上一种产品最后一个合格件完成到下一个产品合格件开始生产的时间。产品合格件开始生产的时间。报警快速换型快速换型SMED:SMED:四四.削减制造成本的主要方法削减制造成本的主要方法3/10/202345现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动 分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP 1STEP 1STEP 2STEP 2STEP 3STEP 3STEP 4STEP 4STEP 5STEP 5STEP 6STEP 6STEP 7S
44、TEP 7快快速速换换型型八八步步法法建立和实施新的操作标准 STEP 8 STEP 8四四.削减制造成本的主要方法削减制造成本的主要方法3/10/202346质量成本的定义：质量成本的定义：质量成本的定义：质量成本的定义：企业为提高产品质量而支出的各种费用,以及因产 品质量问题而产生的损失费用。分类：分类：分类：分类：.预防成本 .鉴定成本.内部损失成本.外部损失成本可控成本可控成本可控成本可控成本结果成本结果成本结果成本结果成本五五.削减质量成本的主要方法削减质量成本的主要方法3/10/202347下工序是下工序是客户客户!品质品质&效率效率=90%=90%设计设计10%10%制造制造 品
45、质不是一种技术品质不是一种技术,而是一种责任和习惯而是一种责任和习惯 检验不能提升品质检验不能提升品质,预防才能提升品质预防才能提升品质五五.削减质量成本的主要方法削减质量成本的主要方法3/10/202348对的事情做错对的事情做对错的事情做错错的事情做对我们如何做我们如何做我们如何做我们如何做我们做什么我们做什么价值价值 愿景愿景 目标目标 策略策略执行方法、流程执行方法、流程 零缺陷零缺陷零缺陷零缺陷-第一次把正确的事情做正确第一次把正确的事情做正确第一次把正确的事情做正确第一次把正确的事情做正确五五.削减质量成本的主要方法削减质量成本的主要方法3/10/202349.通过预算控制品质成本
46、。.可控成本结果成本控制。.在源头预防或探测差错。.让员工第一次就要做对。案例剖析案例剖析案例剖析案例剖析:品质成本分析报告经典格言经典格言经典格言经典格言:品质成本控制是此消彼长的关系 五五.削减质量成本的主要方法削减质量成本的主要方法削减质量成本的具体步骤削减质量成本的具体步骤削减质量成本的具体步骤削减质量成本的具体步骤:3/10/202350质量成本月报表质量成本月报表质量成本月报表质量成本月报表通过预算控制品质成本通过预算控制品质成本 年 月 单位：元部门预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本合计预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际合计质量成本的控制标准质量成本的控制标准改进区域
47、改进区域满意区域满意区域最佳区域最佳区域损失成本70%损失成本为50%鉴定成本超过损失成本，损失成本40%预防成本10%预防成本为10%鉴定成本 50%五五.削减质量成本的主要方法削减质量成本的主要方法3/10/202351品质成本体系的建立品质成本体系的建立品质成本体系的建立品质成本体系的建立(品质成本定义品质成本定义品质成本定义品质成本定义):):):):类别类别成本项目成本项目说说 明明计算依据计算依据预预防防成成本本品管人员薪资及奖金因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而发生的费用参照各月份的制造费用明细表，费用=薪资+保险+福利品管人员出差费因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导
48、与评估而须加班及出差所发生的费用按实际发生费用计算品质活动费及培训费品管圈活动外界的品质研讨品质培训与宣传合作公司品质学习按实际发生费用计算品质人员可提供试作品检验及损失实际研究费新产品试作费竞争品解析费按试作通知单计算品管消耗文具关联费用为防止发生不良所发生的费用其他相关费用费用=文具印刷+消耗品+水电+通讯+工具+杂费+设备修理检验仪器保养校正仪器保养工时仪器校正分摊费用仪器厂外校正费用仪器维护费用仪器委托试验费用按实际发生的费用计算五五.削减质量成本的主要方法削减质量成本的主要方法3/10/202352类别类别成本项目成本项目说说 明明计算依据计算依据鉴鉴定定成成本本品管人员薪资及奖金因
49、参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而发生的费用参照各月份的制造费用明细表，费用=薪资+保险+福利品管人员出差费因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而须加班及出差所发生的费用按实际发生费用计算检验仪器折旧品管圈活动外界的品质研讨品质培训与宣传合作公司品质学习按实际发生费用计算品质人士可提供成品仪器折旧费实际研究费新产品试作费竞争品解析费按试作通知单计算成品破坏试验损失为防止发生不良所发生的费用其他相关费用费用=文具印刷+消耗品+水电+通讯+工具+杂费+设备修理品质成本体系的建立品质成本体系的建立品质成本体系的建立品质成本体系的建立(品质成本定义品质成本定义品质成本定义品质成本定义):
50、):):):五五.削减质量成本的主要方法削减质量成本的主要方法3/10/202353类别类别成本项目成本项目说说 明明计算依据计算依据内部内部失败失败成本成本材料零件报废进料不良,无法加工使用的物料因正常加工须损耗的材料不列入由财务部提供在制品报废经加工后无法修复的半成品的制造成本成品报废经加工后无法修复的成品的制造成本在制品不良因品质问题导致停线的直接实际制造成本处理工程不良的工时校正措施的费用成品不良不良成品需重新加工及物料的损失重检费用不良分析费用人员薪资及物料损失按实际计算由品管部提供设计不良成本实际不良导致的停线时间损失设计不良的返工工时及物料损失外部外部失败失败成本成本修理品及收费