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1、国家职业资格一级高级人力资源管理师教材上第一章人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或者规划，是事关全局进展的大致方针；策略则是指根据形势进展变化而制定的行动方针与斗争方式。二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境 与条件与各类有关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益与进展目标 出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调 与操纵的过程。三、战略性人力资源管理概念的懂得：（选择）1、战略性人力资源管理代表了现代企业一
2、种全新的管理理念。2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理进展的更高阶段，不管是在实践方 面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员与直线主管提出了更高 更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识与技能，还务必具备更高水 准的决策力与执行力。四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理进展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企 业战略管理的高度，实现了管理职能与角色的根本性转变，最终确立以可持续进政府劳动法
3、律法规的健全程度工会组织的作用3、 企业内部的环境与条件企业文化生产技术财务实力二十二、企业外部劳动力市场的劳动供给与下列因素有关：劳动力参与率人口的平均寿命工作时间长度人员素养与技能水平提高的程度国家经济进展水平，与增长率、投资率与消费率的影响产业结构的调整二十三、企业文化的定义及分类：定义：企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念与行为准则。 分类：按照企业的内向性与外向性、灵活性与稳固性，将企业文化区分为家族式 企业文化（强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发 扬企业良好传统）、进展式企业文化（强调创新与创业，企业组织比较松散，非正 规化，一切注重进展
4、与创新）、市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心, 强调员工按时按质完成工作任务与经营目标）与官僚式企业文化四种类型（凡是 循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可依。强调组织结构的正规化，企业管理追 求稳固性与持久性）。二十四、企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技 术装备与工作地配置水平、产品造型、外观、质量等），也称企业硬文化；中间层 是企业物质文化与精神文化的中介，企也精神通过中介转化为物质文化；最内层 是企业精神文化（行为规范、价值观念、群体意识、员工素养），也称企业软文化。 企业文化具有整体性、稳固性、开放性、可塑性与特殊性，特殊性又包含时代性、 地域性、民
5、族性与行业性。企业文化有创新型、努力型、敬业型、过程型、风险 型等。企业文化具有凝聚、规范、激励、渗透与革新功能，使现代企业生存与成 功之本。企业文化实质上是企业内部的物质、精神与制度诸多要素的动态平衡与 最佳组合，精髓是提高员工的道德，文化与职业素养，重视员工的社会价值，尊 重员工的独立人格。二十五、企业人力资源战略规划的设计，应当充分表达信念、远景、任务、目标、 策略等基本要素的统一性与综合性。信念是企业文化的内涵，属于精神范畴远景是企业进展的宏伟蓝图，即企业将在国内或者国外成为一家什么样的企业。任务是企业所肩负的责任与义务，与对社会与客户的承诺目标是企业进展的长期、中期与短期目标的定位策
6、略是实现战略的具体措施与办法二十六、机遇包含经济高速进展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善, 竞争对手决策失误，突破同业的防御进入新的领域，企业全员素养迅速提高，集 团凝聚力明显增强等。威胁包含经济低迷，进展速度明显放慢；不利的政府政策; 劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进 入市场；进攻不利，防御失败等。二十七、企业人力资源战略的决策：当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势 时，宜确定扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略; 当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势
7、时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。 二十八、企业人力资源战略规划形成之后，应从下列五个方面入手，对人力资源 战略规划的实施进行有效管理：认真做到组织落实实现企业内部资源的合理配置建立完善内部战略管理的支持系统有效调动全员的积极因素充分发挥领导者在战略实施中的核心与导向作用二十九、企业人力资源战略规划的评价与操纵过程包含：确定评价的内容建立评价衡量标准评估实际绩效根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。第二节 企业集团组织规划与设计企业集团的定义及特征：定义：企业集团(EGBGIG)是现
8、代企业高度进展的基础上形成的一种以母子公 司为主体，通过产权关系与生产经营协作等多种方式，由多个法人企业构成的经 济联合体。基本特征：1、企业集团是由多个法人企业构成的企业联合体。而企业集团本身不 是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也 不具备总体法人地位。2、企业集团是以产权为要紧联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集 团区别于其他企业联合体最基本特征。3、企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层与紧密层，核心层是集团公司， 实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。4、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司根据产权关系
9、，统一行 使出资人所有权（产权）只能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。 具有金字塔式垂直操纵的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层 次企业包含：控股层企业、参股层企业与协作层企业；第三层次企业是一级子公 司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司构成。绝对控股：持股比例超过50%；相对控股：指投资企业中为最大的股东，通常持股比例超过30%协作企业之间非产权关系。二、企业联合的形式：1、卡特尔 即生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过 协议而形成的契约式垄断销售联合体2、辛迪加即同行业企业通过签订产品销售与原料采购协定而建立的供销联合 体，参加者保持生
10、产与法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。3、托拉斯 构成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公 司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管全部企业的生产、销售与财务活动。4、康采恩参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营 的方针政策方面务必服从核心的统一领导。是现代企业集团的雏形，但不能代表 现代企业集团，由于含有自上而下操纵的意思，不适用于战后的企业集团。真正 意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。三、企业集团的要紧作用：1、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体3
11、、企业集团是市场秩序的自主管理者，能够避免企业之间的过度竞争、无序竞争 4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有保护国家经济主权的战略作用。 四、企业集团的优势：1、规模经济的优势分工协作的优势集团的“舰队”优势“垄断”优势：是一切大型企业与大型企业组织追求的最高目标。无形资产资源共享优势战略上的优势迅速扩大组织规模的优势技术创新的优势五、企业集团的治理结构：企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转 让权与分配权的总称。企业产权结构分为两个层次：法人股东与个人股东之间的 结构、法人股东内部的结构。产权结构设计目的：一是对公司进行操纵，二是为 了选择公司治理结构
12、。狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安 排。广义的公司治理结构是指有关公司的操纵权与声誉索取权、分配权等一整套 法律、文化与制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实 施操纵，如何操纵风险与收益，如何在企业不一致成员之间进行分配等一系列重 大问题。企业法人治理结构包含：1、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公 司治理结构的中枢与管理权力中心）、监事会与经理班子（委托代理关系，包含法 定限制与定义限制）的建立及权力分配的制度安排；2、股东（要紧是法人股东） 对董事会、经理人员与通常员工工作绩效监督与评价的制度安排；3、对经理人员 的激励与约束机
13、制的设计及实施办法；4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。六、企业集团管理体制的特点：1、管理活动的协商性2、管理体制的创新性3、管理内容的复杂性4、管理形式的多样性5、管理协调的综合性6、利益主体多元性与多层次性七、正确处理集团利益关系的四个基本原则：1、坚持等价交换原则2、坚持共同协商、适当让步原则3、坚持集团整体利益与成员企业利益相统一的原则4、坚持平等互利的原则八、国外企业集团管理体制的类型：1、欧美型 欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）一子公司（事业部）一工 厂”三级组织结构形式，包含“母公司一子公司一工厂”与“集团本部一事业部 一工厂”两种变化形式。在“母公司一子公司一工厂，
14、形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公 司实际上是一个控股公司。母公司的要紧职能是：（1）、生产、经营、计划的协调 与操纵；（2）、组织管理与协调；（3）、财务管理（包含税后利润分配）；（4）、投 资的协调与操纵；（5）、子公司高级职员的聘任。在“集团本部一事业部一工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人, 事业部与工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联 合体，称不上严格意义上的“企业集团二集团本部起到企业集团投资中心的作用； 事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。2、日本型 该管理体制要紧是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取
15、的一 种管理模式。这一类型的企业集团实行“经理会一公司一工厂”三级组织结构形 式。经理会是事实上的大股东会，职能要紧有：（1）、在集团成员公司之间进行调 整组合；（2）、决定集团成员公司构成共同投资公司；（3）、决定集团的对外活动, 包含与其他集团的关系或者对集团外企业的投资；（4）、决定成员公司领导层的人 事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的进展战略与投资计划，实 行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司 负责。九、国外企业集团管理体制的特点：1、组织严密性 集团组织结构务必包含：（1）、职能化系统，实行专业化分工；（2） 权力系统，导致集团成员同意
16、管理者的决定；（3）决策系统，对集团的经营管理 进行合理决策。2、因地制宜性3、重视人的作用十、国外企业集团内部集权与分权：1、母子公司型企业集团内部集权与分权：母公司承担的经营责任要紧分为三种情况：（1）对通常控股企业，母公司董事会 成员务必遵守慎重与规范经营原则，违反规定且给子公司造成缺失的，应承担赔 偿责任；（2）对有操纵协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损假如不能用 该企业积存的利润后备金弥补，则务必由母公司来平衡，但母公司不承担子公司 欠第三者的债务；（3）对有利润上缴协议的子公司，母公司与子公司能够成为一 个纳税单位，子公司在经济、财务与组织上并入母公司，只是保留法律上的独立
17、地位。2、集团本部一事业部型企业集团内部集权与分权：集团本部操纵事业部的措施要紧有：资金操纵、计划操纵、分配操纵、人事操纵 十一、企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式：定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方 式与关系形式，或者者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业与各部门 的人员构成与这些企业、部门与人员之间的关系形式。层次：根据企业集团组织结构的功能特点，能够从核心企业、控股子公司与协作 （关系）企业三个层次加以剖析。（1）核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款（2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言， 能够分为垂
18、直（纵向）、水平（横向）与混合三种形式。控股子公司在集团核心企 业的决策下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额与利润额; 其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略， 从事跨行业经营。（3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的 制约与操纵，这种制约与操纵在国外的产业型企业集团中尤为明显，要紧表现为: 企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素养。联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股与资金借贷关 系加以联结。十二、资金借贷型联结方式的定义及优势：定义：资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内
19、金融机构借贷或者 委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。优势：1、资金借贷能够避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；2、关于中 小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳 固的融资关系，继而加入相应的财团；3、债券与贷款利息能够计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，因此 选择资金借贷方式对其来说更有利。十三、组织结构的影响因素：变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有十四、企业集团组织结构模式的选择：企业集团组织结构按照结合形态的不一致，可分为横向结合与纵向结合两种类型, 其中纵向结合又可
20、分为企业系列与控股系列。1、 横向结合型企业集团横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特征：综合 的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立 共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号与商标。2、 纵向结合型企业集团纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他 层次企业采取垂直持股或者控股 而形成的组织形式，按照核心企业与其他层次企业之间在协作与所有权的关系， 纵向结合型企业集团又可分为企业系列与控股系列。(1)、企业系列就是成员企业在协作与所有权方面同时存在关系的企业集团，协 作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。优点是:
21、 管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协 调较为容易。缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑; 而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，因此他们基本上是从各自的专 业与部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定与计划编制成 为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。（2）、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或者间接持有下属公司 的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联 结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能 部门，负责集团的管理
22、工作，指导与协调成员企业的生产经营活动。这种类型的 企业集团的要紧特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司， 对大型跨国公司非常习惯。十五、企业集团职能机构的形式及有缺点：1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业 的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人 员”的管理体制。优势：（1）减少管理层次，精简机构与人员，提高工作效率（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、 核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、 指挥集团与各成员企业的生产经营活动。缺点：（1）
23、集团公司的总经理与各职能部门原先的任务就十分繁重，再兼任集团的 管理工作，工作量大，容易造成失误（2）集团公司的总经理与职能部门可能由于习惯上的原因或者其他原因，容易忽 视其他成员企业的利益，或者者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断 地处理问题。2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集 团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。 优点是各职能部门职责明确，层次清晰，通常不可能发生偏袒某个成员企业的现 象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活，效率高、强有力的集团管理系统。 适用于由行政性公司或者者企业性公司转变来的企业集团，或者
24、者是若干实力大 展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性与可行性的现代人力 资源管理体系。五、战略性人力资源管理经历的重要进展时期及其要紧思想：1、经验管理时期要紧思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理与生理所带来的伤害是无 法弥补的。工厂主把一个人肢解成各类碎片，使其变成机器的附属物，工人在工 作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。2、科学管理时期要紧思想：科学管理师对所有公司或者企业员工的一种完全性的精神革命， 即员工对待自己的工作、同事与雇主的态度，与企业对待自己的职责、同事与下 属员工的态度方面的一种完全性的精神革命，假如没有这两个方面完全性的精神 革命，科学
25、管理也就不复存在了。3、现代管理时期要紧思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源 管理的实践与理论作出了奉献，人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出 自行为科学。六、1、现代人事管理之父：罗伯特欧文2、科学管理之父：泰勒3、霍桑试验：梅奥4、需要层次理论：马斯洛5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格6、X-Y理论：麦格雷戈七、研究人力资源管理实践与理论的进展轨迹，能够看出现代人力资源管理经历 了三个具体进展阶段及其各阶段的特点：体相同的企业构成核心层的企业集团。股份制企业集团也使用为好。3、智囊机构及专业公司与专业中心，不管是依托型企业集团还是独立型企业集团, 都
26、可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司与专业中心。企业集团设立的专业 中心要紧有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的 业务公司要紧有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、 财务公司等。十六、要使企业组织有效运行，务必正确处理好三种重要关系：1、 直线主管与参谋人员的关系组织集权与分权的关系2、 主管与下属的授权关系第三节企业集团人力资本战略管理人力资本的含义及特征：含义：人力资本是能够带来现在或者未来收益的存在于人体之中的人的知识、技 能、健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝聚于劳动者体内， 表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正
27、反映人力资本实质的是劳动者的 智慧与能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不 可能获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，能够通过生产劳动转移与交换， 并实现价值的增加。特征：（1）人力资本是一种无形资本（2）人力资本具有的时候效性（3）人力资本具有收益递增性（4）人力资本具有累积性（5）人力资本具有无限制造性（6）人力资本具有能动性（7）人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义：根据人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能 够为企业现在或者未来制造收益的人的知识、技能与体能等投入量的价值。三、人力资本管理与人力资源管理的关系：1、与人力资源
28、管理不一致的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而 更重视高存量人力资本所有者的作用与如何发挥他们的作用问题，也就是更重视 对“知识员工”的管理或者者对“企业家与技术创新者”的管理问题的研究与实 践。2、与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地 位的基本看法与人力资源管理不一致。人力资源管理认为，员工是物质资本的被 雇佣者，而人力资本管理认为i,认字资本所有者是企业的投资者。将员工作为人 力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望 他们的投资得到回报。四、人力资本的范畴：广义的企业人力资本包含堇事会成员一董事的人力资本、经理班子成
29、员的人力资 本与企业内部各个层级的技术人才、管理人才与所有员工所拥有的人力资本。狭 义的人力资本要紧包含经理班子成员、高级管理人才与高级技术人才。五、企业集团的人力资本管理及其内容：企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置与合理利用。 或者者既包含对企业集团内部集团公司与各成员非企业员工的知识、技能与体能 的管理，也包含对拥有这些知识、技能与体能的人的管理。企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业与他们的人力资本自 身收益最大化。内容：1、人力资本的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评价6、人力资本激励与约束机制
30、六、企业集团人力资本管理的特点：1、企业集团人力资本的整合与协同效应2、集团公司对成员企业人力资本的管理要紧是以产权操纵为主的间接操纵3、以母子公司之间的人力资本管理为重点4、人力资本管理具有多种层次结构七、企业集团人力资本管理的优势：1、它能够在更广阔的领域获得与配置人力资本2、它能够发挥团队优势与整体实力3、它具有很强的吸引优秀人才的优势4、人力资本能够在企业集团内部转移实施企业集团人力资本战略的基本原则：1、适度合理2、集权与分权相结合3、权变原则八、制定人力资本战略常用的方法有：1、双向规划过程2、并列关联过程3、单独制定过程 又分三种情况：（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略
31、制定之前单独进行；（2）人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力 资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。优点是：不依靠企业集团总体战 略，能够针对某个具体问题或者主题而独立制定；能够在其他方面的计划、政策 与活动中强调人力资本的重要作用。不足：它会使人们认为这是职能部门的情况, 应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效 果也取决对企业集团最重要问题的表达程度。九、企业集团人力资本战略的实施：1、统一认识阶段2、战略的计划阶段3、战略实施的阶段4、操纵与评估阶段十、人力资本战略实施的模式：1、指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然
32、后强制 下层管理者执行2、变革型特点是高层经理重点考虑战略的实施问题3、合作型该模式强调发挥集体的智慧，采取各类手段使集团高层管理者参与战 略制定、实施与操纵的各个阶段。4、文化型这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团 上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿与价值观的企业文化, 使集团战略实施迅速，风险小，集团进展迅速。5、增长型 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程十一、人力资本战略评价与操纵，应当做好下列四个方面的工作：环境评价问题确定战略制定行动计划与资源分配招聘与配置1、胜任特征的概念P88指确保劳动者能顺利完成任务或者达到目标，并能区分绩优与绩
33、劣的潜在的, 深层次的各类特质。2、胜任特征的定义有下列几层含义：P88-89首先，胜任特征含有对个体或者组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工 作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好与较差的个体 或者组织，即具有可衡量性与可比较性。最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或者组织的卓著要求。3、自上至下包含：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机 P88 图4、胜任特征模型的概念是指使用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与通常员工为基础 来寻求鉴别性岗位胜任特征，通过反复比较分析，最
34、终确立起来的与绩效高度有 关的胜任特征结构模式5、岗位胜任特征的分类P90A、按情境不一致，分为技术胜任特征、人际胜任特征与概念胜任特征B、按主体不一致，分为个人胜任特征、组织胜任特征与国家胜任特征C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征特征名称任务具体性公司具体性行业具体性元胜任特征低非非行业通用胜任特征低低高组织内部胜任特征低高高标准技术胜任特征高低低行业技术胜任特征高非高特殊技术胜任特征高高D、按区分标准的不一致，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征6、岗位胜任特征模型的分类 P91A、按结构形式的不一致，分
35、为指标集合式模型与结构方程式模型B、按建立思路的不一致，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体， 推广性好）、盒型模型（要紧用于绩效管理）、锚型模型7、研究岗位胜任特征的意义与作用（-）人员规划的意义要紧表达在工作岗位分析上。它具有更强的工作绩效预 测性，能够更有效地为选拔、培训员工与为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设 计提供参考标准。岗位胜任特征在工作分析中的意义：1、岗位胜任特征能够引导工作分析的价值导向2、岗位胜任特征总是与企业文化与经营目标相联系，因此在实施工作分析 时引入胜任特征，能够弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷（-）人员招聘1、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式
36、，使得人才的核心特 质与动机逐步成为招聘选拔的重点2、岗位胜任特征的引用解决了测评小组或者面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作3、基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业进展愿景，企业价值观与 工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位与组织三者之间的动态匹配，招到该 岗位的人员，是兼顾劳动契约与心理契约的双重契约关系（三）培训开发 意义：使培训工作更具有系统性、科学性、规范性与有用性。1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。使得员工潜 能也跻身于培训中2、基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素养状况，为员 工量身制订培训计划，提高培训效率3、胜任特征研究有利
37、于员工职业生涯的进展（四）绩效管理1、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提2、胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障8、构建岗位胜任特征模型的基本程序与步骤：P98表2-1（一）定义绩效标准：使用工作岗位分析与专家小组讨论的办法来确定。（二）选取效标分析样本（三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料：使用行为事件访谈法、专家 小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库与观察法等来获取样本。 通常应以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，通常使用问卷与面 谈相结合的方式。关键事例：包含成功事件、不成功事件或者者负面事件。（四）建
38、立岗位胜任特征模型A、首先进行一系列高层访谈，熟悉公司的战略方向、组织结构与要紧业 务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标与行为表现等 内容进行深入讨论。B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任与有关 程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。既要考虑企业的特点与实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、 易懂得的建模原则。(五)验证岗位胜任特征验证。验证岗位胜任模型能够使用回归法或者其它有关方法9、访谈的内容要紧包含三个部分：(1)被访者的基本资料(2)被访谈者列举自己件成功事件与三件不成功事件(3)对被访谈者的综合评价10、岗位胜任模型的要
39、紧方法属于定性研究的要紧方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法属于定量研究的要紧方法有T检验分析、有关分析、聚类分析、因子分析、回 归分析人事测评技术包含：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试11、沙盘能够分为简易沙盘与永久性沙盘简易沙盘是用泥沙与兵棋在场地上临时制的，永久性沙盘是用泡沫塑料板、石膏粉、纸浆等材料作的，能够长期储存 沙盘具有立体感强、形象直观、制作简便、经济有用的特点。12、瑞士荣格学派心理学家多拉。卡尔夫是沙盘的正式创立者。13、沙盘是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特别是针对高层管理人员的培 训沙盘作为人事测评的重要手段之一，要紧适用于针对企业高级管理人员的测评 与选拔
40、，通过能够考察被试者决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题 与团队合作能力。14、沙盘推演测评法的特点1、场景能激发被试的兴趣2、被试之间能够实现互动3、直观展示被试的真实水平4、能使被试获得身临其境的体验5、能考察被试的综合能力15、沙盘推演测评法的操作过程：1、被试热身2、考官初步讲解3、熟悉游戏规则4、实战模拟5、阶段小结6、决战胜负7、评价阶段16、公文筐测试的含义公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管 理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各类资料、处理信息与作出 决策等活动的高度集中与概括。17、公文筐测试的特点1、公文筐测试的对象中高层
41、管理人员，它能够帮助组织选拔优秀的管理人才, 考核现有管理人员或者甄选出新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟 通、预测、决策能力等2、公文筐测试从下列两下角度对管理人员进行测查：A、技能角度，要紧考察 管理者的计划、预测、决策与沟通力 B、业务角度，公文筐材料涉及财务、人 事、行政、市场等多方面业务3、公文筐测试对评分者的要求较高4、考察内容范围十分广泛5、情境性强公文筐还存在着下列不足：1、显著缺点是评分比较困难2、不够经济3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制4、试题对被试能力发挥的影响比较大18、试题的设计程序公文筐测试的一项重要内容是试题的设计与编写，抓住三个环节：A、工作
42、岗位分析B、文件设计C、确定评分标准19、公文筐测试的具体操作步骤20、应用公文筐时，应注题下列问题A、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一B、被试常犯的错误是不懂得“模拟”的含义21、心理测试及有关概念心理测试是指在操纵情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起 的反应作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包含客观的计分系统、 解释系统、良好的常模、较好的信度与效度与项目分析数据，之因此被广泛使用, 是具有方便性、经济性与客观性）、心理实验、投射测试、笔迹分析测试1、传统人事管
43、理由萌芽到成长迅速进展的阶段。从20世纪20年代开始到 50年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速进展的时期。特点：（1）、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的 制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事统计与 员工记录等；（2）、管理工作的范围不断扩大与深入，由通常行政性、事务性管理, 扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试与选择、正式员工绩效评估，与有效激 励的薪资福利管理；（3）、企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中 心，强调使用动作时间研究的方法，推行生产工作定额；（4）、出现专职的人事管 理主管与人事管理部门。2、现代人力资
44、源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60年代开始到 70年代，是现代人力资源逐步替代传统人事管理的转换期。特点：（1）、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项；（2）、不但 人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也务必对其组织中的人力资源管理活 动及其有关资源运作的效果全面负责；（3）、企业人事管理不仅对内部的员工负责, 也务必对外部的社会与政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（4）、企业雇主 开始同意了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种 财富的价值观。3、现代人力资源管理由初阶向高阶进展的阶段。特点；人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日
45、益受到人们的普 遍重视，成为现代企业管理的中心与重点。八、战略性人力资源管理基本特征的分析：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足与实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业进展的战略层面，使企业人力 资源管理系统成为企业总体进展战略的重要支持系统。22、人格特征与形成人格也即个性，除能力以外部分总与，包含需要、动机、兴趣、爱好、感情、 态度、气质、价值观、人际关系等，也能够说是与社会行为有关的心理特质的总 与。在招聘新员工时，个性是企业重点考察的因素之一个性具有下列四个基本特征：1、特殊性 2、一致性 3、稳固性 4、特征性人的个性要紧取决于三个因素：即遗传因素
46、、重大生活经历与环境因素23、能力的含义指个体顺利完成某项体力或者脑力活动所必需的系统与条件，并直接影响着绩 效的个性心理特征。24、心理测试的特点：1、代表性 2、间接性 3、相对性25、职业心理测试的种类（手段）1、学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。2、职业兴趣测试：目前应用于职业咨询与职业指导中。SCH、COPS、KPRV3、职业能力测试：通常能力测试（国内外最有影响与权威的比奈-西蒙智力 量表、韦克丝勒成人、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人 事选拔与配置中应用较多）与特殊能力测试（适用于仅仅具有较少经验或者者缺 乏经验的求职者如对计算机或者者其他技术人员
47、的选拔，GATB、DAT、MAT、CAT）4、职业人格测试：个性测试，关于人的稳固态度与习惯化行为方式的测试。要紧有自陈量表（最常用（16PFQ、MBTI、SDS）与投射技术。职业指导中影响最 大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表。5、投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断：PRI、TAT26、心理测试的设计标准与要求1、标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化2、衡量测试有效性的指标效度，方法要紧有结构效度、内容效度与校标关联 效度。要紧对应于下列三个问题的回答：a测试测量到了所要测得心理属性 吗？ b测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确程度c通过测试能够 在多大程度上提高决策的准确率？3、信度是衡量测试结果是否稳固、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测 者的稳固的、可靠的真实特征。A重测信度高（被试者在不一致时间同意测 试的结果一致）b同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是同一种行 为或者者行为特点）c评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致）4、常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包含集中趋势 （平均数）、离散趋势（标准差）。常模是用以比较不一致受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相关于同类被测者所处的水平。27、选择测试方法时应考虑的因素1、时间 2、费