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1、国家职业资格一级高级人力资源管理师教材上1702574第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或者规划，是事关全局进展的大致方针；策略则是指根据形势进展变化而制定的行动方针与斗争方式。二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境与条件与各类有关因素进行 全面系统分析的基础上，从企业全局利益与进展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调与操纵的过程。三、战略性人力资源管理概念的懂得：（选择）1、战略性人力资源管理代表了
2、现代企业一种全新的管理理念。2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理进展的更高阶段，不管是在实践方面，还是在理论创新方面, 都有了很大的进步。4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员与直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当 具备战略规划管理的知识与技能，还务必具备更高水准的决策力与执行力。四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理进展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各 项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能与角色的根本性转 变，最终确立以可持续进
3、展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性与可行性的现代人力资 源管理体系。五、战略性人力资源管理经历的重要进展时期及其要紧思想：1、经验管理时期要紧思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理与生理所带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人 肢解成各类碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。2、科学管理时期要紧思想：科学管理师对所有公司或者企业员工的一种完全性的精神革命，即员工对待自己的工作、同 事与雇主的态度，与企业对待自己的职责、同事与下属员工的态度方面的一种完全性的精神革命，假如没有 这两个方面完全性的精神革命，科学管理也就不复存在了。
4、3、现代管理时期要紧思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践与理论作出了奉 献，人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。六、. 1、现代人事管理之父：罗伯特欧文2、科学管理之父：泰勒3、霍桑试验：梅奥4、需要层次理论：马斯洛5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格6、X-Y理论：麦格雷戈七、研究人力资源管理实践与理论的进展轨迹，能够看出现代人力资源管理经历了三个具体进展阶段及其各 阶段的特点：1、传统人事管理由萌芽到成长迅速进展的阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统 人事管理由萌芽到成长迅速进展的时期。特征：（1）人力资本是一种
5、无形资本（2）人力资本具有的时候效性（3）人力资本具有收益递增性（4）人力资本具有累积性（5）人力资本具有无限制造性（6）人力资本具有能动性（7）人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义：根据人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或者未来制造 收益的人的知识、技能与体能等投入量的价值。三、人力资本管理与人力资源管理的关系：1、与人力资源管理不一致的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有 者的作用与如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者者对“企业家与技术创新者” 的管理问题的研究与实践。2、与人力资
6、源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管 理不一致。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为i,认字资本所有者是企 业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望 他们的投资得到回报。四、人力资本的范畴：广义的企业人力资本包含董事会成员一董事的人力资本、经理班子成员的人力资本与企业内部各个层级的技 术人才、管理人才与所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本要紧包含经理班子成员、高级管理人才与 高级技术人才。五、企业集团的人力资本管理及其内容：企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人
7、力资本进行有效配置与合理利用。或者者既包含对企业集团内 部集团公司与各成员非企业员工的知识、技能与体能的管理，也包含对拥有这些知识、技能与体能的人的管 理。企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业与他们的人力资本自身收益最大化。内容：1、人力资本的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评价6、人力资本激励与约束机制六、企业集团人力资本管理的特点：1、企业集团人力资本的整合与协同效应2、集团公司对成员企业人力资本的管理要紧是以产权操纵为主的间接操纵3、以母子公司之间的人力资本管理为重点4、人力资本管理具有多种层次结构七、企业集团人力资本
8、管理的优势一1、它能够在更广阔的领域获得与配置人力资本2、它能够发挥团队优势与整体实力3、它具有很强的吸引优秀人才的优势4、人力资本能够在企业集团内部转移实施企业集团人力资本战略的基本原则：1、适度合理2、集权与分权相结合3、权变原则八、制定人力资本战略常用的方法有：1、双向规划过程2、并列关联过程3、单独制定过程 又分三种情况：（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；（2）人 力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。优点是: 不依靠企业集团总体战略，能够针对 某个具体问题或者主题而独立制定；能够在其他方面的计划、政策与活
9、动中强调人力资本的重要作用。不足：它会使人们认为这是职能部门的情况，应由职能部门人员负责，而与 自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的表达程度。九、企业集团人力资本战略的实施：1、统一认识阶段2、战略的计划阶段3、战略实施的阶段4、操纵与评估阶段十、人力资本战略实施的模式：1、指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行2、变革型特点是高层经理重点考虑战略的实施问题3、合作型该模式强调发挥集体的智慧，采取各类手段使集团高层管理者参与战略制定、实施与操纵的各个 阶段。4、文化型 这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定
10、与实施，使集团上下、各成员企业的所有员 工达成共识，形成具有共同志愿与价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团进展迅速。5、增长型 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程十一、人力资本战略评价与操纵，应当做好下列四个方面的工作：环境评价问题确定战略制定行动计划与资源分配第二章|招聘与配置1、胜任特征的概念 P88指确保劳动者能顺利完成任务或者达到目标，并能区分绩优与绩劣的潜在的，深层次的各类特质。2、胜任特征的定义有下列几层含义：P88-89首先，胜任特征含有对个体或者组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而 作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。
11、其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好与较差的个体或者组织，即具有可衡量性 与可比较性。最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或者组织的卓著要求。3、自上至下包含：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机 P88图4、胜任特征模型的概念是指使用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与通常员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特 征，通过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度有关的胜任特征结构模式5、岗位胜任特征的分类P90A、按情境不一致，分为技术胜任特征、人际胜任特征与概念胜任特征B、按主体不一致，分为个人胜任特征、组织胜任特征与国家胜任特征C、按内涵的大小，分为元胜
12、任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征特征名称任务具体性公司具体性行业具体性元胜任特征低非非行业通用胜任特征低低高组织内部胜任特征低高高标准技术胜任特征高低低行业技术胜任特征高非高特殊技术胜任特征高高高D、按区分标准的不一致，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征6、岗位胜任特征模型的分类 P91A、按结构形式的不一致，分为指标集合式模型与结构方程式模型B、按建立思路的不一致，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（要紧 用于绩效管理）、锚型模型7、研究岗位胜任特征的意义与作用（一）人员规划的意义要紧表达在工作岗位
13、分析上。它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、 培训员工与为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。岗位胜任特征在工作分析中的意义：1、岗位胜任特征能够引导工作分析的价值导向2、岗位胜任特征总是与企业文化与经营目标相联系，因此在实施工作分析时引入胜任特征，能够弥补 传统工作分析仅限于岗位短期缺陷（二）人员招聘1、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质与动机逐步成为招聘选拔 的重点2、岗位胜任特征的引用解决了测评小组或者面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作3、基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业进展愿景，企业价值观与工作分析评价的基础之上
14、， 注重人员、岗位与组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约与心理契约的双重契约关 系（三）培训开发 意义：使培训工作更具有系统性、科学性、规范性与有用性。1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。使得员工潜能也跻身于培训中2、基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素养状况，为员工量身制订培训计划，提高 培训效率3、胜任特征研究有利于员工职业生涯的进展（四）绩效管理1、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提2、胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障8、构建岗位胜任特征模型的基本程序与步骤：P98表2-1（-）定义绩效标准
15、：使用工作岗位分析与专家小组讨论的办法来确定。（二）选取效标分析样本（三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料,：使用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方 位评价法、专家系统数据库与观察法等来获取样本。通常应以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，通常使用问卷与面谈相结合的方式。关键事例: 包含成功事件、不成功事件或者者负面事件。（四）建立岗位胜任特征模型A、首先进行一系列高层访谈，熟悉公司的战略方向、组织结构与要紧业务流程等。组织专家小组围 绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标与行为表现等内容进行深入讨论。B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项
16、胜任与有关程度统计指标进行比较，找 出两组的共性与差异特征。既要考虑企业的特点与实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易懂得”的建模原则。（五）验证岗位胜任特征验证。验证岗位胜任模型能够使用回归法或者其它有关方法9、访谈的内容要紧包含三个部分：.（1）被访者的基本资料（2）被访谈者列举自己件成功事件与三件不成功事件（3）对被访谈者的综合评价10、岗位胜任模型的要紧方法属于定性研究的要紧方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法属于定量研究的要紧方法有T检验分析、有关分析、聚类分析、因子分析、回归分析人事测评技术包含：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试11、沙盘能够分为简易沙盘与永久性
17、沙盘简易沙盘是用泥沙与兵棋在场地上临时制的，永久性沙盘是用泡沫塑料板、石膏粉、纸浆等材料作的，能够长期储存沙盘具有立体感强、形象直观、制作简便、经济有用的特点。12、瑞士荣格学派心理学家多拉。卡尔夫是沙盘的正式创立者。13、沙盘是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特别是针对高层管理人员的培训沙盘作为人事测评的重要手段之一，要紧适用于针对企业高级管理人员的测评与选拔，通过能够考察被 试者决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题与团队合作能力。14、沙盘推演测评法的特点1、场景能激发被试的兴趣2、被试之间能够实现互动3、直观展示被试的真实水平4、能使被试获得身临其境的体验5、能考察被试的综合能
18、力15、沙盘推演测评法的操作过程：1、被试热身2、考官初步讲解3、熟悉游戏规则4、实战模拟5、阶段小结6、决战胜负7、评价阶段16、公文筐测试的含义公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实 际工作中管理人员掌握分析各类资料、处理信息与作出决策等活动的高度集中与概括。17、公文筐测试的特点1、公文筐测试的对象中高层管理人员，它能够帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或者甄 选出新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等2、公文筐测试从下列两下角度对管理人员进行测查：A、技能角度，要紧考察管理者的计划、预测、决 策与沟
19、通力 B、业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务3、公文筐测试对评分者的要求较高4、考察内容范围十分广泛5、情境性强公文筐还存在着下列不足：1、显著缺点是评分比较困难2、不够经济3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制4、试题对被试能力发挥的影响比较大18、试题的设计程序公文筐测试的一项重要内容是试题的设计与编写，抓住三个环节：A、工作岗位分析B、文件设计C、确定评分标准19、公文筐测试的具体操作步骤20、应用公文筐时，应注题下列问题A、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一B、被试常犯的错误是不懂得“模拟”的含义21、心理测试及有关概念心理测试是指在操纵情境的情况下，向
20、被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样 本。从而对个人行为作出评价。从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包含客观的计分系统、解释系统、良好的常模、 较好的信度与效度与项目分析数据，之因此被广泛使用，是具有方便性、经济性与客观性）、心理实验、投射 测试、笔迹分析测试 22、人格特征与形成人格也即个性，除能力以外部分总与，包含需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人 际关系等，也能够说是与社会行为有关的心理特质的总与。在招聘新员工时，个性是企业重点考察的因素之个性具有下列四个基本特征：1、特殊性 2、一致
21、性 3、稳固性 4、特征性人的个性要紧取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历与环境因素23、能力的含义指个体顺利完成某项体力或者脑力活动所必需的系统与条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。24、心理测试的特点：1、代表性 2、间接性 3、相对性25、职业心理测试的种类（手段）1、学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。2、职业兴趣测试：目前应用于职业咨询与职业指导中。SCII、COPS、KPRV3、职业能力测试：通常能力测试（国内外最有影响与权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人、瑞文 推理测试等，其中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人事选拔与配置中应用较多）与特殊能力测试（适用于仅 仅
22、具有较少经验或者者缺乏经验的求职者如对计算机或者者其他技术人员的选拔，GATB、DAT、MAT、CAT）4、职业人格测试：个性测试，关于人的稳固态度与习惯化行为方式的测试。要紧有自陈量表（最常用 （16PFQ、MBTK SDS）与投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的 职业自我探索量表。5、投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断：PRI、TAT26、心理测试的设计标准与要求1标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化2、衡量测试有效性的指标效度，方法要紧有结构效度、内容效度与校标关联效度。要紧对应于下列三个 问题的回答：a测试
23、测量到了所要测得心理属性吗？ b测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确 程度c通过测试能够在多大程度上提高决策的准确率？3、信度是衡量测试结果是否稳固、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳固的、可靠的真实特 征。A重测信度高（被试者在不一致时间同意测试的结果一致）b同质性信度高（同一测试内部各题 目所测的是同一种行为或者者行为特点）c评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致）4、常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包含集中趋势（平均数）、离散趋势（标 准差）。常模是用以比较不一致受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相关于同类被 测者所处的水平。27、选
24、择测试方法时应考虑的因素1、时间 2、费用 3、实施 4、表面效度5、测试结果28、使用心理测试的要求1、耍对使用心理测试的人进行专门的训练2、耍将心理测试与实践经验相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。3、要妥善保管好心理测试结果4、要做好使用心理测试方法的宣传第三节企业招聘规划与人才选拔29、制订招聘规划的原则1、充分考虑内外部环境的变化2、确保企业员工的合理使用3、组织与员工共同长期受益30、招聘规划的分工协作1、高层管理者-在全局与整体上把握招聘规划的指导思想与总体原则2、部门经理-掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型与要 求，
25、参加对本部门应聘者的面试、甄选工作3、人力资源经理-一具体负责执行招聘政策首先，需要同有关部门负责人一起研究员工需求情况其次，分析内外部因素对招聘的影响与制约再次，制定具体的招聘策略与招聘程序最后，人力资源部门进行具体的招聘工作，后期邀请部门经理参与面试与录用决策止匕外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训31、企业人员招聘环境分析（简答题熟悉影响情况）招聘通常在下列几种情况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理。此外，新公司的成立、 工作性质的变化等一、招聘外部环境分析1、技术的变化：这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利2、产品与服务市场
26、状况：a市场状况对用工量的影响：市场需求增长扩大生产，增加用工量，反之减少 用工量。B市场预期对劳动力供给的影响：若单位所属市场具有巨大进展潜力，就能吸引大量人才涌入。C市 场状况对工资的影响：指企业所在行业市场状况，影响企业支付给员工的工资。3、劳动力市场：1）市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于求，需求方处于有利地位，有压低工资、降低劳动条件的可能。资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较 好，单位招聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。2）市场的地理范围：局部的通常人员、区域的高 技能人员、国家的专业性人员与国际的特殊性人员。4、竞争对手：可能向求职
27、者提供替代性的工作机会竞争对手情报包含如下信息：1）竞争对手正在招聘什么人员？招聘的条件是什么？ 2）采取什么样的招 聘方法3）薪金水品如何？ 4）有什么样的用人政策 二、招聘内部环境分析1、组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度与性格特征与组织文化相吻合。2、职位的性质：职位的挑战性与职责，让下级干上级的活，激发上进心发挥潜在能力，降低单位人力资 本投入，增加利润。职位进展与晋升机会，满足舞台的需求。3、组织内部的政策与实践：人力资源规划与内部晋升政策。32、优秀企业吸引人才的优势1、高工资与福利（最佳方法）2、良好的组织形象与企业文化3、增强员工工作岗位的成就感4、提
28、高 岗位的稳固性与安全感5、给予更多、大的责任或者权限6、保持工作、学习与生活的平衡 33、企业吸引人才其它途径与方法1、向应聘者介绍企业的真实信息2、利用廉价的广告机会3、与职业中介机构保持密切联系4、建立自己的人际关系网5、营造尊重人才的氛围6、巧妙获取候选人信息（研讨会、MBA班级同学通讯录）34、人才选拔的程序与方法1、筛选申请材料（1）学历、经验与技能水平（2）职业生涯进展趋势（3）履历的真实可信度（4）自我评价的适度性 （5）推荐人的资格审定及评价（6）书写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度2、预备性面试预备性面试关注的五个方面：（1）对简历内容进行简要核对（2）注意求职者仪
29、表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化（3）通过谈话考察求职者概括化的思维水平（4）注意求职者的非言语行为（5）与岗位要求符合性（6）应根据岗位说明书的要求选拔3、职业心理测试4、公文筐测试：要紧考察计划、决策能力。5、结构化面试：要紧功能是选优6、评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等7、背景调查：第三方要紧指应聘者原先的雇主、同事与其他熟悉应聘者的有关人员或者者能够验证应 聘提供资料准确性的机构与个人。要紧使用电话、访谈、要求提供推荐性等方式。也能够委托代理机构进行, 但应遵循下列原则：（1）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来
30、录用或者者拒绝有根据（2）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容（3 ）慎重选择第三方。（4 ）评估调查资料的可靠程度，通常来说直接上级更可信(5 )利用结构化表格，确保不可能遗漏重要问题。第四节人力资源流淌管理人力资源流淌的种类A、分为人力资源的地理流淌、人力资源的职业流淌与人力资源与社会流淌B、按流淌范围分为国内流淌与国际流淌C、在国内，分为企业之间流淌与企业内部流淌I)、按流淌意愿，分为自愿流淌与非自愿流淌E、企业层次的流淌分为流入、流出与内部流淌2、按人力资源流淌的社会方向，分为水平流淌与垂直流淌A、水平流淌指的是没有发生社会地位变化的流淌，比如企业之间、部门之间、行业
31、之间B、垂直流淌指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化。如晋升、降职3、选拔晋升候选人的方法(1)配对比较法(2)主管评定法(3)评价中心法(4)升等考试法(5)综合选拔法4、对员工出现违纪行为时，企业能够采取的措施：谈话(批判)、警告、惩戒性调动与降职、暂时停职。5、编制员工流淌率定期调查表应考虑因素：(1 )企业工作条件与环境方面的因素(2 )员工家庭生活方面的影响因素(3)员工个人进展方面(4)其他方面6、员工总流淌率=某时期内员工流淌总数/同期的员工平均人数(非常可能出综合题目与计算题)P154 同期平均人数=(期初+期末)/2员工流失率二某时期内流出员工/同期期初员工总数员工留存率二
32、某时期在职人数/同期期初人数员工留存率二1-员工流失率第三章培训与开发第一节 企业员工培训开发体系的构建 第一单元员工培训开发系统的总体设计 企业为员工提供充分的培训与开发的条件与机会，最终目的是为了增强员工自身竞争优势。 系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发 需要的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各 个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系 统相互作用的结果。培训开发
33、系统的设计与运行，务必回答三个问题：即培训目标是什么？开展什么活动才能实现目标？如 何检验目标是否达到？企业员工培训开发系统总体构成P162图3-1、P163图3-2包含培训开发需求的分析与确定，培训开发 规划的制订，培训目标、培训的内容与对象的设置，培训方法、方式与设施、器具、场地等资源的配置，培训师与培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价与反馈等多个环节与多项内容。 一、员工培训开发需求分析系统培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法, 收集企业战略的目标与要求、各级员工的素养状况、职业生涯进展等方面有关信息，运用特定
34、的分析方法与 技术，对各类各层级人员的能力素养与进展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的 活动过程。它的关键是找出生产培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既 是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础与企业员工培训开发活动的首要环节。 二、员工培训开发规划系统员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的进展目标，对企业未来一段时间内（至少在3-5年以 上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。企业员工培训开发规划的设计务必满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素养基础， 并充分考虑企业人才培养的超前性及培
35、训结果的不确定性。三、员工培训开发实施管理系统培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节四、员工培训开发评估反馈系统培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性与评判性信息的过程，其目的 是有利于帮助企业在选择、调整各类培训活动与推断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是 一个完整的培训开发体系的最后环节。第二单元培训开发规划的制订一、企业员工培训开发的进展趋势1、加强新技术在培训中的运用。2、加强对智力资本的存储与运用。3、加强与外界的合作。4、新型培训方式的实施与开发。二、企业培训开发职能部门的组建模式企业培训开发职能部门的设置能够使用学院模式、客
36、户模式、矩阵模式、企业办学模式与虚拟培训组织 五种模式。（以上五种模式的优缺点详见P165-166）学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或者特定的技术领域具有专业知识的专家 共同领导。优点：1、 培训师市他们所负责培训领域的专家；培训部门计划很容易拟定。不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没有意识到经营问题或者者 为了迎合经营需要而改变培训内容。客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训 师的专业技能相一致。缺点：在成为企业有价值的培训师之前，务必花费相当多时间来研究经营部门业务职能。大量的专题培训项
37、目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。优点：有助于经培训与经营需要联系起来培训师能够通过熟悉某一特定经营职能来获得专门知识培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新缺点：培训师将会遇到更多的指令与矛盾冲突，由于要向两个经理汇报工作：职能经历与培训主管。企业办学模式：适用于范围更广泛的培训项目与课程。客户群包含员工、经理、公司外部的有关利益者; 企业的剪纸关与文化将在企业大学得到重视；保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在正整个企业进行 传播；能够通过开发系统的培训实践与培训政策来操纵成本。虚拟
38、培训组织：与传统培训部门的最大区别表达在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定 职能如指导设计的培训师与管理者来运营。而VTO中的培训师的数量则根据对产品与服务的需求不一致而变 化。培训吵工仅占具有专呼力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。VTO的运作遵循三个原则：1、员工对学习负要紧责任；2、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；3、经理与员工的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。三、企业员工的培训开发规划内容企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的进展方向与总体目标出发，结合企业与员 工共同进展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的
39、状况，与人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工 未来（5年乃至更长期）的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策与总体安排。企业员工培训开发规划要紧应解决下列问题：1、如何结合企业的进展需求，制订合适的中长期培训开发计划与年度计划？2、如何切实地满足企、业内部员工职业生涯进展的需求？3、如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？4、企业员工培训开发规划毕竟该如何贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？ 四、制订企业员工培训开发规划的前提制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的进展 期望，与员工自身进
40、展与素养状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与根据。（-）经营战略与培训需求企业经营战略要紧有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略与紧缩投资战略。（不一致经营战略对应不一致的员工培训开发需求，详见P168表3-1）（二）员工自我进展期望与对企业进展期望值的关系P169图3 3从市场经济运行的基本规律来看，企业务必制定促进员工与企业同步进展、双向与谐的人力资源管理策 略，同时使员工与企业都从旧体制中解脱出来，走向市场。四种情况：1、对企业、自己期望都高：实现双赢；2、对企业期望高，对自己期望低：企业进展缓慢、不持久；3、对企业期望低，对自己期望高：人才流失4、对企业、自己期望
41、都低：对双方不利:影响企业进展的要紧因素：人力资源（智力资本）、技术创 新、产品的质量与价位、财务实力等，影响个人进展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、 满意程度等。企业外在的进展是赢得市场的竞争的制高点，内在的进展是靠员工个体素养与组织整体素养的 提高。外在发在的进展是职级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。内在进展是心理品质、知识、技能、 工作经验、岗位适合度等。企业培训开发规划是以企业内在进展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在进展的目标、方针、 政策与策略作出明确的定位，还要对员工内在进展的目标、途径、措施、步骤与方法作出精心的设计。（三）企业人力资源质量分析企业人
42、力资源开发，包含数量资源与质量资源两个方面。质量开发，即员工心（心理品质）、脑（智力特点：（1）、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善, 如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事统计与员工记录等；（2）、管理工作的范围不断扩大与深入，由 通常行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试与选择、正式员工绩效评估，与有效激 励的薪资福利管理；（3）、企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调使用动作时间研究 的方法，推行生产工作定额；（4）、出现专职的人事管理主管与人事管理部门。2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20
43、世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源逐 步替代传统人事管理的转换期。特点：（1）、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项；（2）、不但人事部门承担着员工的责任, 各级直线主管也务必对其组织中的人力资源管理活动及其有关资源运作的效果全面负责；（3）、企业人事管理 不仅对内部的员工负责，也务必对外部的社会与政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（4）、企业雇主开 始同意了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。3、现代人力资源管理由初阶向高阶进展的阶段。特点;人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理
44、的中心与重点。八、战略性人力资源管理基本特征的分析：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足与实现企业年度生产经营计 划的要求，提升到企业进展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体进展战略的重要支持系统。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升与丰富了战略性人力资源管理的基 本原理与基本方法。3、人力资源管理部门的性质与功能发生了重大转变。九、战略性人力资源管理基于的五种理论：1、通常系统理论：员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度与绩效是产出。2、行为角色理论3、人力资本理论：西奥多舒尔茨4、交易成本理论5、资源基础理论
45、：组织存在3种基本资源：物质资源、人力资源与组织资源。十、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点：1、组织性质的转变；2、管理角色的转变：国外专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）、管理性质（战术性与战 略性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变与新的定位3、管理者职能的转变（现代人力资源管理之因此能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营 性与战略性的双重职能，其中经营性职能是基础与起点，战略性人力资源管理的扩展，表现在纵向（以经营 性职能为起点）与横向（由提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生与身体健康，进展到企业的社 会性职能即社会责任方面）
46、。）4、管理模式的转变（实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调运用正确的方式方法做正 确的情况，突出了：管理的开放性与习惯性；管理的系统性与动态性；管理的针对性与灵活性） 十一、战略性人力资源管理衡量的标准：1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4.、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度十二、从企业战略管理的不一致层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、 供应管理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。水平）、手（职业技能）三方面的综合开发。一、企业员工培训开发规划的制订1、全面掌握各类员工的知识、
47、技能等方面素养的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查与分析，提 出具体的分析报告。2、结合企业总体进展的战略规划与企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标 与总任务。3、将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相参照，将照轻重缓急，从高中层到基层， 对各类生产经营管理、专业技术与技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及 培训要求。4、初步拟订企业员工的培训开发规划草案。5、反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改与调整。6、上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。通过上级领导批准后，选择适当的时机正式公布并组织 实施。7、各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标与要 求落到实处。8、企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行 必要指导、监督与检查，提供各类技术支持与专业服务。9、每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求与效 果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。