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1、精选优质文档-倾情为你奉上360度绩效考核和平衡计分法的主要内容和操作方法 一 360度绩效考核 360度考核法是一种这样的考核方法，它是通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。 360度考核法分为跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这组，每组至少选择6个人。然后公司用外请的顾问公司来分析考核结果，最后写出报告交给被考核人。考核的内容主要跟公司的价值观有关，考核分析表设计很详细，所有参与考核的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点
2、上有的组给的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出希望帮助我，大家可以开诚布公地交换意见。 360度评估反馈的操作过程： 根据笔者在多家公司主持360度评估和反馈的项目经验，笔者认为，要在企业内部成功地开展360度评估和反馈工作，我们必须做好以下三个阶段的工作：准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。360度评估阶段 1）组建360度评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才
3、能保证受评者对最终结果的认同和接受。 2）对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。 3）实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为
4、真实的信息。 4）统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 5）企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。反馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据我们的经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问
5、开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。 二、平衡计分法 平衡计分法作为一种战略绩效管理及评价工具，它将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括目标（objective）、指标(measure)、目标值(target)和行动方案(initiative) ：财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但
6、毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。 平衡计分卡的精髓应该是，“一企业光有愿景但没有行动，则此愿景只是梦想；若有行动但没有愿景，则行动只是一个动作而已。然而，如果将行动与愿景结合，伴随绩效管理共同朝向目标努力达成公司的使命
7、，这样一来，凝聚的力量将是明确的，而且强大无比。”因此，平衡计分卡运用于企业必须要有“知行合一”的精神，毕竟，组织调整所要顾及的层面甚为宽广，同时必须要面面俱到，因此适当地拿捏准确对企业而言，相当重要。 要成功实施平衡记分卡技术，需要下几个步骤： 成立平衡计分卡小组或委员会，一方面成立固定工作小组，主要由公司高层、企业战略发展部、经营管理部、综合部和财务部等相关人员组成；另一方面构建了“松散型”的工作小组由固定工作小组成员和业务部门相关人员联合组成，主要用以解决一些跨部门运作的考核指标。 明确公司的使命、愿景和战略，确定公司的平衡计分卡指标（包括财务、流程、学习与成长四个角度），讨论的结果是它
8、需要大量的论证。根据公司处于发展时期，管理层讨论决定形成一种文化和一种连续的经营目标，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。 公司的平衡计分卡逐层分解，将战略目标分解到各部门的计分卡中；同时要横向纵向分析，通过自上而下分解和自下而上的检验，经过这些过程，要确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次，不断修正指标。 将组织战略落实到关键经理人和关键员工，把平衡记分卡的概念分解到个人层面上。只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据
9、员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。 各部门定期提交报告，检验实施情况。在业绩指标的基础上通过记分卡对每一个部门进行监督，除了记分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同CEO或者C
10、FO进行口头陈述。包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。过不断比较真实业绩与预期业绩，公司需要一套行动计划来完成确定的目标。而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正。因此，也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的。 动态调整平衡计分卡指标和组织战略，每年都要不断对企业发展战略和指标进行检查和修正。我们在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里，绩效评估结果可以作为奖金发放、年度加薪、员工晋升、员工培训、聘用与否、职业发展规划和企业部门明年目标设定的依据。 专心-专注-专业