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1、=Word 行业资料分享-可编辑版本-双击可删=生产计划作业指导书1.0 目的 保证生产计划 100%执行，确保订单准时完工交货.2.0 范围 适用于公司PMC 部3.0 定义3.1 生产计划: 使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适应准备、分配及使用的计划.3.2 物料控制: 是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制.3.3 紧急插单: 未按正常生产周期要求交货订单或前期已确认好交货期，后因故提前交货的订单.3.4 紧急物料: 未按正常采购周期要求交货的物料.4.0 职责4.1 PC组: 负责生产计划的制定及计划执行的监控.4.2 生产部: 负责生产计划的执行
2、及生产过程物料管理.4.3 MC组: 负责物料计划的制定及生产过程物料控制.4.4 品管部: 负责整个过程品质保证.4.5 工程部: 负责整个过程产品及工艺资料的输入.4.6 采购部: 负责整个过程物料保质保量按时到位.4.7 货仓部: 负责整个过程中物料与产品的收发存作业.4.8 营销中心: 负责整个过程中客户资料的输入及异常沟通.5.0 内容5.1 生产计划的前期控制5.1.1 订单接收规定A订单接收时间:上午 10:30-11:00下午:16:00-16:30(如超出之规定时间,视为次日订单.如遇特殊订单未在规定时间范围内下单,视特殊情况对待,) B订单下单内容必须符合公司规定要求,如有
3、以下情况可予以拒收订单: 样品鉴定会未召开或试产未通过之新产品. 未符合公司标准产品名称型号. 交期日期不符合产品生产周期表. 订单附页内容不全且无法确认. 特殊订单总经理室未签字订单.(订单数量低于 500PCS,倒车雷达订单等) 订单有特殊要求必须先征询工程部确认后方可下单，反之可予以拒收. C订单交接时必须作好交接记录;源-于-网-络-收-集5.1.2 订单处理A 生管对新接收的订单之处理 生管需即时将新接收的订单打入生产计划周排程表，并确认初步交期，此表必须随时依生产动态作最新变更； 生产计划周排程表每周制定一份，经主管核准后分发给物管，相关部门以邮件形式传达； 生产计划周排程表出现生
4、产负荷超重的情况下，生管需及时反馈给部门主管，由部门主管会同生产部主管作生产能力评估，调整生产能力架构（如招工或扩大生产规模等）； 同时，生管需将订单打入生产订单汇总，即时编制产品制程工艺，并将订单编号转化为内部制造命令号；B 物管对新接收的订单之处理 物料计划员必须即时制定出订单之物料需求计划表，（后续ERP 需求运算（备注：公司标准订单在未评审之前可以先行操作；但遇上订单有特殊之要求时，需等订单评审完后再作申购计划；但订单 通用料可以先行；） 物料需求计划表（公司表单为订单BOM 物料计划）需经过物管审核，PMC 主管核准后交由仓管员进行查料以及物料分配工作，并作出物料需求信息反馈；（有E
5、RP 系统可免此动作） 物料计划员将物料需求信息汇总，作出材料采购通知单，由PMC 主管结合库存实际状况进行评估（即审核动作），最后交由部门经理作核准动作！ 每日订单的物料需求信息必须在当日下午五点之前转交给采购部,如超出之规定时间，需求日期将视为次日日期.C 附录:物料申购原则: 物料需求交期依物料采购周期标准进行. 物料需求数量依物料采购最低量标准进行. 如在标准上要提前物料交期，需由PMC 部提出，并得到采购部协商处理，方可生效. 如在标准上要推后物料交期，需由采购部提出，并得到PMC 部协商处理，方可生效. 物料采购周期表需作不定期地进行修正，但必须由采购部，PMC 部与制造厂部总监参
6、与一起决定.5.1.3 订单评审规定A 订单评审规定时间统一为每天下午16：307:00 钟(周六为上午 11 点,周一下午 14 点),如遇无订单评审,须由PMC 主管在订单评审前十分钟电话通知各部；B 订单评审人员必须为各部门主管或负责人 PMC 部：由PMC 主管一个人参加,不在时可由生管替代. 工程部：由主管参加，不在时可由主管指定人员前来； 采购部：由主管参加，不在时可由主管指定人员前来； 品管部：由主管参加，不在时可由主管指定人员前来； 营销部：必须由订单下达的各业务小组代表参加，否则不予以评审；若遇急事可事先把订单之要求详尽交代他人代为出席； 订单评审时间要求准时，如有不准时参加
7、者由PMC 主管统计汇报部门经理,再由厂部处理；C 订单评审要求 订单评审程序严格按公司规定的程序文件操作，各部代表各尽其职； 订单不属公司标准，需按以下去操作； 首先要求营销部提出之特殊要求作详尽的描述，有样品或客供材料即时在场提供. 工程部负责将营销部提出之特殊要求作解决方案，并承诺订单特殊要求之资料及输入时间；并在规定时间里将所有资料分发到相关部门. 采购部必须现场对订单特殊要求之物料作出采购周期评估. 品管部必须现场对订单之特殊要求，作出产品质量保证评估. PMC 主管依各部进度，并结合现有计划生产进度确定订单交货日期.注明：营销部订单下达所有涉及到菲林之要求，首先必须经过企划部作出菲
8、林后，方可连同订单一起 参与订单评审；或者现场承诺菲林（或相关客供材料）的到位时间；PMC 主管然后依到位时间作出交货日期评估； 订单签属交期明确，不允许出现无时间的限制（如保持有库存5000PCS 之类记录）D 订单评审结果要求当场评审完成并在一个工作日返回营销部. E 订单评审各部严格按公司程序文件作业.5.2 生产计划的操作规定A 收料中心收料补充 收料中心每天依系统采购到料日期作收料动作. 每天可收物料日期范围：在物料需求的日期提前一天. PMC 部如仓区出现存货困难，物管必须在物料到料前两天以书面(联络单)通知采购部，并得到采购部的确认. 物管每天必须将到料情况和物料检验状态进行跟进
9、. 收料中心对当日的到料及时作送检动作（生产急需物料需由收料员知会IQC），并在四小时内作跟进一次，如有品质异常问题，需及时反馈给物管.B 物料准时交货跟进 物料计划员每天依进料信息，做物料准时交货日统计表呈报物管. 物管综合生产计划周排程表的物料需求情况，将物料准时交货日统计表传达到采购部，要求采购部对未到物料作二次交期确认，并签名； 物管须依生产计划周排程表信息对二次交期作评估，在不能满足生产计划周排程表之要求， 需及时与生管作出计划异常沟通，如因物料交期影响生产计划执行，会导致订单延误交期，需及时知 会采购，并向主管报告情况； PMC 主管必须对所报告的物料紧急情况作处理，并与各部沟通,
10、作好信息反馈工作； C PMC 物管必须每日向部门主管反映物料异常问题,以急时得到处理.A 生管依生产计划周排程表，结合订单出货情况，制订出每日生产计划，经PMC 主管核准后发放相关部门，要求如下： 生产计划表需反映每天各生产线的生产明细，并依产品标准定额工时，注明各生产线加班时间，以及注明各小组的生产顺序. 生产计划必须每天在下午 15：00 钟发放各部门. 生产计划要求不欠料，货仓输单员需在17 点之前将计划套料单打印出来，由货仓主管负责监控次日计划的物料发放工作,必须在当日全部完成. 如有欠料并有采购部确认计划中之物料需在生产当日时间内抵达，需在计划中注明；B 生产计划两天制不变规定 生
11、产计划要求两天内不作任何变动，任何销售插单不予受理；（如遇特殊紧急情况需由制造部总监审批，PMC 部方可作计划更改. 营销部有特殊客户订单作口头通知出货情况，必须在出货前三天知会到PMC 部，以便PMC 部作计划安排.C 如有营销部及各部门联络单需PMC 部作入生产计划中按排时，要求如下： 联络单内容要求需详尽描述操作内容，并要求部门总监审核. 联络单中有涉及工程技术部分，首先需由工程技术部门输入操作资料； 联络单中有涉及产品更改内容，必须由制造部总监核准. 联络单下达时间同订单接收时间，完成时间必须由PMC 部主管依操作内容进行确定，并由部门经理核准；（因考虑两天内计划不变，联络单完成时间至
12、少不能低于两天）.5.2.3 生产计划的执行与跟进A 生产计划的执行规定 生产部必须依生产计划内容执行，不得随意改动计划内容（如生产顺序）. 生产计划在执行过程中，如遇上异常情况，相关部门主管必须到场，并在最快时间内以口头知会到PMC 生管处，在半小时内，PMC 部需接到问题解决方案；如解决好了，也必须以书面文件知会；如解决不了，PMC 生管作生产计划变更，并必须得到部门主管审核，部门经理核准.B 生产计划的跟进规定 生管必须每天上午 9 点现场进行跟进计划执行情况. 生产部当日的生产计划，必须在次日9 点钟之前全部入库完毕. 生产部文员在每天 10 点之前，将生产报表汇总成生产日报表送交PM
13、C 部生管,生管依报表作跟进动作. 货仓输单员必须及时在每天九点之前,将生产完工产品输入系统, 生管依每日计划对生产部进行跟进，并对未完成计划之产线作扣分处理；为确保计划的执行，输单员必须确保仓存数据据随时更新. PMC 文员每天必须在十一点钟之前作出PMC 部日清表，将每日计划执行状况,以及当日物料执行情况作分析评估，并确定责任部门，经PMC 主管审核后，呈部门经理,然后转制造厂部.5.2.4 生产计划的结案规定A 生产部当计划完成，须在所规定时间内将成品入库，作业同订单准时交货控制程序中5.6 要求执行.B 当生产计划完成,订单跟踪卡需即时签收好呈交给PMC 生管,由生管统一在每天十点钟之
14、前反馈给营销部.C 订单完成后七天之内未出货,由货仓主管汇总在每周在库订单成品清单上，以邮件形式发送给总经理室、营销中心总监及制造总监.5.2.5 紧急订单的处理A紧急物料处理 紧急物料类型 销售部未按正常生产周期交货，紧急插单所需采购的物料. 原有申购，但因产品品质或其它原因需更改的物料. 物料需求计划不准造成欠料的物料. 因送料不合格或临时更改资料退货，而急需补回的物料. 公司其他情况的紧急物料. PMC 部物管在发现紧急物料时，及时通知物料计划员作好物料申购,同时由物管填写联络单， 注明要求到料时间，交PMC 主管审核、部门经理批准后交采购部. 采购部接到紧急物料申请之联络单后，由采购主
15、管评审，在1 个小时内回复PMC 部结果,并由PMC 物管跟进到料情况. 所有紧急物料申请必须作登记统计表,每月作分析图表,以作预防措施. B 紧急订单处理 订单交货不在正常生产周期内，业务员接单后需填写紧急插单申请单，经营销中心总监审核后， 连同订货通知单交PMC 处. 已评审后确定交货期的订单，客户要求要提前交期,由销售助理填写合同更改申请及通知单，经营销中心总监审核后交PMC 主管处. PMC 接到紧急插单申请单后，由PMC 主管评审对订单作相应回复. 如订单有库存物料，PMC 主管依生产情况回复销售具体的交货时间. 如无料，PMC 下达紧急物料采购单,依紧急物料处理内容操作，PMC 依采购回复物料到料时间回复销售具体交期。 如遇订单排期紧或物料不能及时到位，无法满足销售交货时，由PMC 主管上报部门经理,部门经理立即组织各部召开紧急订单处理会议: 会议参加者:工程、品管、采购、生产、PMC 部、营销各部主管或总监. 会议现场处理紧急订单,各部在当场确定订单可行性处理结果,如可行即按会议精神进行执行;如不可行,紧急订单终止!由营销部人员与客户沟通. PMC 主管依会议精神进行落实.6.0 流程图 无7.0 记录表单订货通知单生产计划周排程表每日生产计划表联络单 PMC 部日清单生产日报生产订单汇总材料采购通知单合同更改申请及通知单每周在库订单成品清单8.0 相关文件 无