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1、第五章第五章 薪酬管理薪酬管理第一节第一节 企业薪酬的战略性管理企业薪酬的战略性管理第一单元第一单元 整体薪酬战略的制定与实施整体薪酬战略的制定与实施1 1、薪酬的含义：薪酬的含义：从广义角度看从广义角度看，薪酬是员工作为劳动关系的一方从用人单位所得 到的各种回报，包括物质的和精神的，货币和非货币的。从一般意义从一般意义 上看上看，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业获得的 货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。2 2、从劳动力市场上求职者的视角看，他们将薪酬作为选择职业的重要尺度，大多数求职者总是倾向于选择月薪、年薪高的工作岗位,而薪酬水平很低的岗位则无人问津。3 3、薪酬的形
2、式、薪酬的形式（1)基本工资基本工资是企业支付给员工的额基本现金薪酬。它反映了员工的工作岗位或技能的价值。对基本工资的定期调整,一般是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他员工对同类工作的薪酬有所改变;员工的经验进一步丰富；或其业绩、技能有所提高。（2）绩效工资（3)激励工资（可变工资）A、短期激励工资通常采取非常特殊的绩效标准。B、长期激励工资则把重点放在员工多年努力的成果上.高层管 理人员或者高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把 精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等长期目标上。（经营者年薪、股票期权、期股和员工持股计划）（4)员工福利保险和服务4 4、激
3、励工资和绩效工资的区别：、激励工资和绩效工资的区别：1)激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为,而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可。2）激励工资在实际业绩达到之前就已经确定，它是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。而绩效工资通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资永久性的补充和增加。第五章 薪酬管理 重点15 5、制定薪酬战略的中心任务、制定薪酬战略的中心任务确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。6 6、薪酬战略与薪酬制度的关系、薪酬战略与薪酬制度的关系薪酬战略的基本前提是：
4、薪酬制度体系必须服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来.不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬制度。创新战略强调冒险，重点是放在激励工资上；成本领先战略以效率为中心，强调少用人,多办事，其方式是降低成本、鼓励提高生产率、详细而精确地规定工作量；以顾客为核心的战略，按照顾客满意度支付员工的工资。7 7、薪酬战略的目标、薪酬战略的目标三大目标:效率 公平 合法(1)效率效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。效率目标可分解为：劳动生产率提高的程度产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等劳动力成本的增长程度（2)公平目标实现公平是薪酬制度的基础,也是企业制定整体性薪酬战略必须确
5、保的目标。公平应当体现在三个方面，即对外的公平、对内的公平和对员工的公平.1)对外公平：体现在员工薪酬总水平上的公平性;2)对内公平：体现在员工基本薪资上的公平性;3）对员工的公平:指体现在员工绩效工资与激励工资的公平性;4)薪酬分配工作程序的公平性。8 8、薪酬战略的构成四个方面的内容：、薪酬战略的构成四个方面的内容：内部的一致性是指同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。外部竞争力是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平,给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。第五章 薪酬管理 重点2视外部竞争的情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响：一是确保薪酬足够吸引和留住员工二
6、是控制劳动力成本,以使本企业的产品和服务具有较强的竞争力。员工贡献率战略是指企业相对重视员工的业绩水平，从根本上保障薪酬效率目标和公平目标的实现。薪酬体系管理在确立薪酬战略的发展方向和目标时，需要正确的回答几个基本问 题：A、企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更 长的时期内,吸引并留住企业所需要的具有良好的职业品质、经 验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才.B、企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度的激发员工的积 极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率.C、企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性；他 们对薪酬决策的形成过程是否有所了解；绩效较好、收益丰厚、市场
7、占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的;与同行比较，本企业的劳动成本是高了还是低了。薪酬体系管理的目的：薪酬体系管理的目的：薪酬体系管理的目的：薪酬体系管理的目的：提高员工满意度稳定劳动关系吸引并留住优秀提高员工满意度稳定劳动关系吸引并留住优秀人才人才 P327 P3279 9、如果经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一些列问题,给企业带来灾难灾难。1010、基于战略的薪酬体系、基于战略的薪酬体系(1)基于战略的企业薪酬分配的根本目的(5 个目的)促进企业的可持续发展促进企业的可持续发展同时解决价值分配中的三方面矛盾 A 现在 与将来的矛盾 B 新老员工之间的矛盾 C 个体与团
8、体之间的矛盾强化企业的核心价值观能够支持企业战略的实施有利于培育和增强去也的核心能力有利于营造响应变革和实施变革的文化(2）从战略、制度、技术看企业战略薪酬设计战略层面只有从战略的高度来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。第五章 薪酬管理 重点3制度层面制度是战略与理念落实的载体.各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合发挥整体效能，其最终目标是:实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展.技术层面 11 11、交易收益与关联收益、交易收益与关联收益 1）薪酬采取现金或福利的方式称为交易收益；采用社会心理需求等方 面的形式称为关联交易。2）交易模式种类商
9、品式，交易和关联收益都低宗教式，交易和关联收益都高家庭式，薪酬低,但是关联收益高雇用式,高薪低责任,如房地产经纪人和汽车销售商。1212、构建企业薪酬战略的步骤、构建企业薪酬战略的步骤1）评价整体性薪酬战略的内涵2）使薪酬战略和与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。5 种薪酬决策 5 种薪酬决策保证薪酬目标内部一致性外部竞争力 员工贡献率薪酬管理体系3)将企业整体性薪酬战略的目标具体化，使更具操作性，并转变为实 践活动.4）重新评价和调整薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，及时发现问题和不足，并修正和调整，保持薪酬制度的动态性和适应性。薪酬战略与企业发展战略的关系：企业发展阶
10、企业发展阶发展战略发展战略段段以投资促进发展合并或迅速发展阶 段提高薪酬竞争力，薪酬高于市场水平,内部以业 绩为主，扩大绩效工资与激励工资比重保持利润与保护市场正常发展至成 熟阶段注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致性，保持一定的竞争力，薪酬水平接近市场水平折中高弹性以 绩效为导向以能力与工作为导向第五章 薪酬管理 重点薪酬战略要点薪酬战略要点性质性质高弹性薪酬结构薪酬结构以绩效为 导向薪酬结构类型薪酬结构类型4收获利润无发展或衰着重成本控制，薪酬低于市场水平，采取高弹性以绩效为导并向别处退阶段多 种方法和手段激励员工向投资折中以能力与工作为导向1313、影响企业薪酬战略的、影响企业薪酬战略的
11、 6 6 个因素分析个因素分析（1)企业文化与价值观；是无形的薪酬。(2)社会、政治环境和经济形势（3)来自竞争对手的压力(4)员工对薪酬制度的期望(5)工会组织的作用(6)薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用.对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素包括:企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求，以及薪酬与其他人力资源体系的适应性等，当然,企业的财务承受能力也是必须考虑的因素.1414、薪酬战略与其竞争力的检测和判断、薪酬战略与其竞争力的检测和判断1)薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值；2）企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应
12、、相互促进、相互影响；3)企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性；4)企业薪酬体系运行的系统性和可靠性1515、薪酬战略的正确定位：、薪酬战略的正确定位：一般来说，任何企业的薪酬战略都存在着一个基本要求，那就是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求作出灵敏反应，最大限度地调动员工的积极性，不断增强企业核心的竞争力。通过对国外专家们研究成果的分析和比较，我们至少可以得出以下三个推论通过对国外专家们研究成果的分析和比较，我们至少可以得出以下三个推论:1）对企业来说,薪酬战略没有最好的只有适合的；2)薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实
13、用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；3）包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势。第二单元第二单元 薪酬外部竞争力薪酬外部竞争力第五章 薪酬管理 重点51 1、现代西方工资决定理论、现代西方工资决定理论1）边际生产力工资理论2）均衡价格工资理论3）集体谈判工资理论4）人力资本理论边际生产力工资理论边际生产力工资理论是美国经济学家约翰。贝茨.克拉克首先提出了边际生产力的理论。克拉克认为劳动和资本是两个重要的生产要素。边际生产边的理论的前提是一个充满竞争的静态社会静态社会.静态社会的特征:错误错误!在整个经济社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市
14、场，价格和工资不由政府或串通的协议操纵.错误错误!假定每种生产资源的数量是已知的,顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相同的方式生产出同等数量的相同产品。错误错误!假定资本设备的数量是固定不变的,但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合错误错误!假定工人可以相互调配，并且具有相同的效率,也就是说，完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。根据劳动边际生产力递减工资理论,工资工资取决于劳动的边际生产力，换句话说，工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的，雇主雇佣的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。均
15、衡价格工资理论均衡价格工资理论从劳动力的供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。劳动的负效应是指由劳动引起的不舒适和不愉快程度,劳动的负效 用需要用金钱或闲暇来补偿.英国经济学家马歇尔是均衡价格工资理论的创始人，他从劳动力供给和需求两个方面研究了工资水平的决定，他认为工资是劳动力供给和需求均衡时的价格.第五章 薪酬管理 重点6边际生产力工资理论和均衡价格工资理论从水平上和趋势上决定长期实际工资的基本要素给出了较为令人信服的解释，所以，这两个理论至今仍是工资理论的主流工资理论的主流，都是构成现代西方工资理论的主要基础理论。集体谈判工资理论
16、集体谈判工资理论指工会为一方，以雇主或雇主组织为另一方进行的谈判。集体谈判工资理论认为，在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动市场上的垄断。人力资本理论人力资本理论是美国舒尔茨发表的演讲人力资本投资提出.人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力等构成。人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资是多方面的：1 有形支出，又称为直接支出、实际支出；错误错误!无形支出，又称为机会成本；错误错误!心理损失，又称为精神成本、
17、心理成本.2 2、对劳动力供求模型的理论修正、对劳动力供求模型的理论修正(1)对劳动力需求模型修正的三种理论薪酬差异理论工作负面特性 培训费用很高工作安全性差 工作条件差成功的机遇少。效率工资理论通过以下方法,高薪酬可以提高企业效率吸纳高素质应聘人员；减少跳槽人熟,降低员工的流失率；员工对企业的高度认同感,会激发员工更加努力地工作；因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”；减少管理及其相关人员的配备.信号工资理论第五章 薪酬管理 重点7两种薪酬决策:一是基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚,培训机会多二是基本工资与市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金.(2）对劳动力供给模型修正的三种理论
18、保留工资理论：排除其他条件，保留最低底线 劳动力成本理论:自我投资提高工作能力的人将获得更高报酬岗位竞争理论:就业竞争促使自我提升投资引起劳动力成本增加 劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素.劳动力市场状况为企业设计能是能吸纳足量员工的薪酬水平画了一条最低线最低线，而产品市场又为企业的薪酬水平画了一条最高线最高线。3 3、工资收益的含义：、工资收益的含义：是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定 量的工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成 本所能得到的利润。4 4、不属于对劳动力进行供给的理论是工资效益理论。工资效益是决定工资水平的重要依据。有 3 个指标百元工资产品
19、产量百元工资产品产值百元工资利润工资效益=产出/工资=劳动/工资（总产值-物耗价值）/劳动提高工资效益的手段有:按效益投入工资,增加工资带来的劳动量，增加劳动的产出量。5 5、薪酬水平与薪酬竞争力的含义、薪酬水平与薪酬竞争力的含义薪酬水平薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数.薪酬外部竞争力薪酬外部竞争力指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它是企业薪酬战略决策的基点,也是保障薪酬制度体系有效的重要策略。薪酬的外部竞争力一般是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素影响企业薪酬水平，进
20、而影响外部竞争力的因素可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大因素。企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制。二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。第五章 薪酬管理 重点86 6、薪酬策略的类型、薪酬策略的类型跟随型薪酬策略：对平稳发展期企业尤为重要.是企业最常见的方式.领先型薪酬策略滞后型薪酬策略混合型薪酬策略跟紧型薪酬策略跟紧型薪酬策略采用“跟随型”策略的三个理由：1）薪酬低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降;2）薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；3）关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的
21、责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系到内部人工成本合理确定的问题。在国外，没有工会组织的企业通常采用跟随型或领先型的薪酬策略，以此抑制员工的工会主义情绪。领先型薪酬策略领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。企业采取领先策略之后，求职者的质量有所提高,数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低,但薪酬水平对企业资产回报率几乎没有什么影响，而采用不同的薪酬形式,如奖金和长期激励工资等却能提高资产回报率。滞后型的薪酬策略滞后型的薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速成，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才.但
22、是如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感会提高，团队精神也会增强,从而企业的劳动生产率也会提高。一般来说，一般来说，滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期,或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。混合型薪酬策略混合型薪酬策略更具有灵活性。根据不同的工作岗位制定不同的薪酬策略。中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，而其他一般员工的薪酬水平等于或低于市场平均水平。采用混合薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可通过绩效工资或激励工资得到 更高水平的报酬.第三单元第三单元 薪酬内部的公平性：薪酬制度的
23、完善与创新薪酬内部的公平性：薪酬制度的完善与创新1 1、激励理论激励理论需求层次论;双因素理论第五章 薪酬管理 重点9需要类别理论期望理论(1)需求层次论：马斯洛的需求理论要点需求层次论：人的需要由低到高分为五种类型:共分为生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素；自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要,这些需要的满足主要依靠内在因素.(2)双因素理论赫兹泊格将五个需要层次分为两类,前三个层次为比较低级层次的需要，后两个层次为比较高级的需要。满足比较低级需要的因素是保健因子，如薪酬、比较好的工作环境等。满足比较高级的层次需要因素是激励因子，如工作的丰富化
24、、承担责任、成就感、认同感有挑战性的工作机会等.(3)需要类别理论麦克莱兰和亚特金森（三类需要）需要类别理论:成就需要:提供有挑战性的工作对成就需要高的人具有激励作用权力需要:提供权力地位对权力需要搞得人有激励作用亲和需要：建立融洽的上下级与同事合作关系对亲和需要高的人有 激励作他用(4)期望理论：弗罗姆认为人的动机分为三个因素认为人的动机取决于三个因素效价：员工对所获薪酬的偏好程度，数量地表达了员工对达到目标 的愿望期望：员工对努力完成工作任务的信念强度.工具：员工一旦完成工作任务既可以获得薪酬的信念。最强的动机来源于最强的效价、期望和工具。动机=效价*期望*工具2 2、分享理论分享理论利润
25、分享其实就是一种工资形式工资形式利润分享的具体形式:无保障工资的纯利润分享有保障工资的部分利润分享第五章 薪酬管理 重点10按利润的一定比重分享年终或年中一次性分红3 3、企业的激励措施、企业的激励措施（1）内部激励(2)外部激励(1）内部激励的三个特征：人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他 采取行动。内部激励是人为了自我实现而采取的行动,无需外力 驱使内部激励使人在行动中获得愉悦和满足（2)外部激励三特征在外界的需求和外力作用下的人的行为需要外力驱使外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺 激人采取行动的目的。（3）外部激励分为物质激励和社会感情激励.社会感情激
26、励通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情型的资源来满足，与物质需要相比,社会感情激励是较高层次的。对企业人员产生外部激励作用的因素有:物质报酬激励,如基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇、分享系数等;非物质报酬激励,如赏识、荣誉、地位、培训、晋升和良好的工作条件与环境等；另外，惩罚与监督也能起到外部激励作用.4 4、企业各类人员薪酬分配的难点、企业各类人员薪酬分配的难点(1）研发人员：工作价值的衡量：A、取决于创造力，解决问题的能力及专业智能；B、工作成效不能立竿见形，有时甚至没有结果，难以在短时间予以 衡量.人员素质的特殊要求：A、通常是高学历，并且是经验丰
27、富的人才；B、重视工作成就和工作内容；C、自我期望较高，对工作环境要求也 高具体的薪酬政策和策略：A 对外具有竞争性,薪酬取决于市场的供需情况;B 市场供应不足，薪酬可能较一般工程人员要高;C 在激励措施上，对于产品开发成功时,酌情给予产品开发奖金,或 根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享。既鼓励自身价值的体现，又影响团队效应，激发其潜能智慧在企业中充分发挥。(2）高级主管：第五章 薪酬管理 重点11工作价值的衡量：A、取决于部门和职权及管理制度；B、取决于企 业整体绩效及部门团体绩效。人员素质的特殊要求:A、通常是较资深且多专长的人员;B、较多 的是重视“名”甚于“利”；C、擅长沟通、领导及
28、规划具体的薪酬政策和措施：A 薪酬取决于企业规模，员工人数及福利能力;B 薪酬取决于企业效益,通常享有较高的奖金分红；C 享有特别的绩效奖金或目标达成奖金；D 离有额外之福利:如汽车、保险及各种科协资格证等；E 享在非财力性补偿：如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性 工 作时间等。（3）销售人员工作价值的衡量：A、取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策 略技能；B、取决于企业整体的绩效。人员素质的要求：A、通常年富力强、知识面广多专长的人员；B、重视“激励成果”及“承诺”；C、擅长沟通和对信息的定夺具体的薪酬政策和措施：A 薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享；B 中高级营销人才相对短缺，因
29、此,薪酬较一般管理人员,工作人员 要高;C 对于市场开发与占有率有重大突破者，应给予特殊奖金.5 5、评价薪酬制度的目的：、评价薪酬制度的目的：1）不断完善企业员工的薪酬激励方案；2)提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案；3）充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。6 6、优化薪酬制度特征：、优化薪酬制度特征：1)从劳动者角度看，薪酬制度要:a。简单明了，便于核算；b。工资差别是可以认同的;c.同工同酬,同绩效同酬;d。至少能保证基本生活；e.对企业未来有安定感,能调动工作积极性；2）从企业角度看，薪酬制度要：a.提高企业的经济效益；b.发挥员工的劳动潜能；c.有助于员工之间的团结协作；d。能
30、够吸引高效率、合格的劳动力7 7、薪酬制度评价、薪酬制度评价1）员工薪酬满意度调查;2）调查分析；3）对工资方案进行评价：A 对工资方案管理状况的评价；B 对工资方案明确性的评价；第五章 薪酬管理 重点12C 对工资方案能力性的评价；D 对工资方案激励性的评价;E 对工资方案安全性的评价。第二节第二节 各种薪酬激励模式的选择和设计各种薪酬激励模式的选择和设计第一单元第一单元 经营者年薪制的设计经营者年薪制的设计1 1、经营者、经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理.2 2、经营者年薪制：、经营者年薪制：是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度;3 3
31、、年薪制设计：、年薪制设计：指以年度为单位为对经营者收入所做的全面系统的考虑和安排，并以文字性方案表述出来,形成一份确定和处理经营者收入直接依据的具有法律效力的文件.4 4、经营者年薪制的特点、经营者年薪制的特点1）其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离,以确保资产所有者的利益2）能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性3）能够较好的体现企业经营者的工作特点；4）使经营者的收入公开化、规范化5 5、经营者年薪方案设计关联的的内容、经营者年薪方案设计关联的的内容经营者的范围适用企业的范围年薪的构成与形式基薪水平、效益收入
32、以及业绩考核指标的确定年薪收入的支付与列支渠道 风险抵押金领导班子其他成员的收入水平6 6、年薪制的范围和对象：、年薪制的范围和对象：1）对象:有 S 模式(是市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份有限公司）、N 模式（为国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业);Y 模式（是省、市重点集团公司，第五章 薪酬管理 重点13国有独资公司,部分经营者素质较高、效益较好、有一定发展潜力的国有控制股份制企业和国有企业）。2）范围：第一种意见是包括企业中的董事长、总经理和党委书记；第二种意见仅限于企业的法人代表；第三种意见是企业经营集团的体体成员。7 7、年薪的支付形式与构成：、
33、年薪的支付形式与构成：1)支付形式：a。基本年薪加效益年薪，这是年薪制的基本形式；b.基本年薪辊效益年薪,其中效益年薪部分用于购买企业股份；c.基本年薪加认股权。2)结构模式：a.年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励；b。年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪；c。年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资8 8、基本年薪的确定、基本年薪的确定1)指导方法：在竞争性企业中，可根据市场价格，采用协商工资制，即由资产所有者与经营者协商确定其基薪水平；在垄断性企业中，可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系统的基薪水平。2）
34、方法：A 分类定级综合指标模式;B 单一企业规模类型绝对水平模式；C 单一企业规模类型系数模式；D 以单一所有者权益指标确定岗位系数模式;E 单一企业规模倍数模式；F 单一企业净利润指标模式9 9、效益年薪的确定、效益年薪的确定确定效益收入的基本思想是:经营者效益收入取决于其经营成果.1）G 模式：效益收入即是其经营的风险收入。第五章 薪酬管理 重点142）S 模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪。3）Y 模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪。经营者增值年薪根据当年所有者权益、利润总额、销售收入、职工平均工资收入增幅情况确定。4）WH 模式：效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励风险收入风险收入根
35、据经营责任书净利润指标及企业实际经营业绩核定。年功收入年功收入根据企业法定代表人的任职时间和工作业绩综合评定。5）WX 模式：效益收入=风险工资+重点目标责任奖励1010、年薪的支付与列支渠道、年薪的支付与列支渠道1）S 模式:基本年薪列入成本，按月支付;增值年薪列入企业成本,年终考核并经董事会或产权单位同意由企业一次性以现金形式支付。奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付。2）WH 模式:基薪收入由所在企业根据经营责任书确定标准，按月以现金形式兑付。年功收入在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付.3）J 模式：基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。4）N
36、模式：在成本中单独列支;1111、风险抵押金、风险抵押金1）G 模式2）N 模式；3）Y 模式；4）WX 模式;经营者每年风险工资收入的20205050应用于增加风险抵押金。5)J 模式1212、企业领导班子其他成员的工资收入、企业领导班子其他成员的工资收入1)N 模式；2)Y 模式；3)J 模式；4）ST 模式；第二单元第二单元 股票期权的设计股票期权的设计1 1、期权概念、期权概念在一定时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定 数量的某种金融资产或商品的一种权利2 2、股票期权概念、股票期权概念第五章 薪酬管理 重点15又称购股权计划或购股选择权。即企业赋予某类人员购进本公司
37、一定 股份的权利,是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进 或卖出一定数量的某种股票的权利。期权是公司赠与被授予人在未来才能实现的一种不确定收入不确定收入.3 3、经理股票期权、经理股票期权 ESO ESO 概念概念特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种 权利的经理人可以在规定时间内以行权价购买本公司股票。行权后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。4 4、股票期权的特点、股票期权的特点:1）是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干 涉；2）这种权利是公司无偿“赠送”的；(赠送的实质是股票期权的“行 权价）3）股票不能免费得到，必须支付“行权价”;4）期权是经营
38、者一种不确定的预期收入。企业没有现金支出，有不 利于降低企业的激励成本，因此也受到企业投资人欢迎；5)股票期权的最大特点：将企业的资产质量变成了经营者收入函数 中的一个重要变量,从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。5 5、产生和发展情况、产生和发展情况1)国外公司经理人员的薪酬计划，由三个部分组成：基本工资；年度津贴或奖金；授予经理股票期、业绩股等。前两种以现金形式发放,起短期激励作用。第三种形式是长期激励作用，它使管理人员的利益与股东的长远利益结合起来.2）期权计划最初于 20 世纪 70 年代出现在美国。3）90 年代美国经理人的薪酬总额中,长期激励机制的收益一直稳定在2030%4）E
39、SO 的授予一般每年进行一次。ESO 的授予数量及授予条件由董事会薪酬委员会决定.5）在美国,ESO 分为两种类型:激励型期权;非法定股票期权；6 6、股票期权设计、股票期权设计1）股票期权设计的内容：包括股票期权的授予,即确定期权的获受人；行权，即行使股票期权;股票期权的赠与时机和数目；股票期权行权价的确定；权利变更及丧失；股票期权的执行方法;股票期权行权所需股票来源渠道;对股票期权计划的管理等。该计划的制订与实施必须经过股东大会的批准。股票期权计划实施一般为10 年，自动结束。2）参与范围：第五章 薪酬管理 重点16ESOESO 主要对象主要对象是公司的经理,也可扩大到公司决策层成员和科技
40、开发人员。获受人的具体范围由董事会选择。3）股票期权行权价有三种方式:a.低于现值，也称现值有利法；b。高于现值，也称现值不利法；c.等于现值,也称现值等利法.激励型期的执行价格，不能低于股票期权授予日的公平市场价格。4)行使期限一般不超过 10 10 年，强制持有制为 3 35 5 年。股票期权在授予后并不能立即行使，而是等待一定时间.在执行时间上的安排，主要是为了使期权在较长时间内保持约束力，并避免一些短期行为。5）赠与时机与授予数量一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权.通常在受聘时与升职时获赠股票期权的数量较多。授予期权的数量确定有三个方法：A 根据期权的价值推算出期
41、权的份数；B 根据要达到的目标决定期权的数量;C 利用经验公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量。6）行权所需股票来源：A 公司发行新股票;B 通过留存股票账户回购股票。7)执行方法:有现金行权、无现金行权和无现金行权并出售。8)管理：实行两级管理，首先是公司通过公司的董事会管理实施股票期计划；建立比较规范的监督管理制度。第三单元第三单元 期股制度的设计期股制度的设计1 1、期股的概念：、期股的概念：是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票在中长期兑现的一种激励方式。2 2、
42、期股的特点：、期股的特点：1）期股是当期的购买行为，股票权益在未来兑现。2）期股即可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得。3）期股既有激励作用，又有约束作用.3 3、股票期权与期股的区别、股票期权与期股的区别第五章 薪酬管理 重点171）购买时间不同.期股是当期的购买行业，股票权益在未来兑现。而期权是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之时，可以“即买即卖”。2)获取方式不同。期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得，而期权在行权时必须通过出资购买才能获得。3)约束机制不同.经营者在被授予期股后，个人已支付了一定数量的资金,但在到期前只有分红权，没有转让权和变现权，因此
43、，期股既有激励作用又有约束作用，是一把“双刃剑”.而期权则是获得一种购买股票的权利,如果行权时股价下跌，经营者可放弃行权，个人利益不受任何损失,期权只有激励作用，没有约束作用。4)适用范围不同。期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司。4 4、期股设计的内容（有、期股设计的内容（有 S S、B B、J J 三种模式三种模式)1）原则：应该坚持按比例有偿认购的原则,坚持经营者激励机制与约束机制相结合，经营者责权利相结合，经营者短期利益与长期利益相结合，按劳分配与按生产要素分配相结合，管人与管资产相结合,大胆探索与稳妥操作相结合。2）适用范围：S 模式和 B 模式限定在:经改制国有资产控股企业以及
44、国有独资企业。而 J 模式则限定在：已改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司。S、B、J 三种模式都明确规定：企业进行经营者期股试点，须经企业出资人或公司股东会同意。3）对象:S 模式和 B 模式规定:期股激励的对象主要是董事长和总裁、总经理.而 J 模式规定：期股激励的对象范围较宽，可以是企业的经营者群体.4）主体：B 模式规定:对董事长激励的主体是公司股东会或出资人；S 模式规定：对国资授权经营公司董事长的激励主体为出资方；对国资授权经营公司所属国有独资企业董事长的激励主体为国资授权经营公司；对国有资产控股企业董事长的激励主体为股东会或出资方。S、B、J 模式均规定:对经理期股激励
45、的主体是公司董事会。5）期股的形成：A 在企业改制的基础上,调整原来股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股；B 通过企业股权转让形成经营者的期股；第五章 薪酬管理 重点18C 企业增资扩股中形成经营者的期股；D 企业经营者业绩延期兑现转换的股份。6)获取方式和数量：期股的获得是以现金购买一定的股份或以一定的财产抵押为前提条件的；期股限额也是与购买股份的出资额或抵押资产的多少成比例的。7)红利兑现及用途：S 模式规定：每年所获得红利，一部分兑现后归经营者本人；一部分用于归还购买期股、分期付款、贴息和低息贷款；一部分应按契约规定，在企业增资扩股时，转为经营者投入的股本金.B 模式规定:每年所
46、获得的红利,要按协议规定全部用于补入所认购的期股;J 模式规定：每年所获红利，首先用于归还购买期股的贷款及利息。8)变现或终止服务的处理：A 变现:一是变现的条件，二是变现的价格；B 终止服务的处理：任期未满而主动要求离开时,其拥有的期股变更要按契约规定扣减.第四单元第四单元 员工持股制度的设计员工持股制度的设计1 1 员工持股制度的产生（员工持股制度的产生（ESOPESOP）：）：是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。起源于美国，由觊尔索的“二元经济学”理论中提出，观点是使普通劳动者广泛享有资本，并设计了“员工持股计划”.2、员工持股制度的发展:最早的目的是使一家小型加利福尼亚州报纸连
47、锁公司的雇员能够只借助于无抵押权的信贷，从其退休的雇主手中购买该公司，而不必降低他闪的工资或动用储蓄。ESOP 的发展，与政府的支付是分不开的，同时银行为 ESOP 贷款也可享受部分免税优惠，还有欺骗了原则是企业为了招聘和挽留人才、激励员工、提高劳动生产率等。3 3、凯尔索等人设计了“员工持股计划”、凯尔索等人设计了“员工持股计划”,主要内容内容是主要内容内容是1）企业成立一个专门的员工持股信托基金2）基金会由企业全面担保3）贷款认购企业股票4）员工离开企业或退休，可将股票卖还给员工持股信托基金会。第五章 薪酬管理 重点194 4、员工持股计划的原则、员工持股计划的原则1）广泛参与原则；2）有
48、限原则；3）按劳分配原则；4）新员工必须要认购企业的股份，初始股份通常与其工资水平相适应，且必须在规定的认购期购买。5 5、员工持股的分类、员工持股的分类1）福利分配型员工持股：主要特点是一种福利并分配赠与，因此往往不需要个人做出长期决策。福利分配型员工持股的主要形式和做法：A 年终分享利润以股票形式发放；B 美国的员工持股计划:a。非借贷型，又称非扛杆化的 ESOP；b。由公司担保，从银行借款购买本公司的股票分到个人名下。C 按月、按季或年终时间向员工赠送股票或期权。D 向员工提供购买企业股票的权限和优惠。德国企业内部员工股的形式有多种:一是员工沉默股份，这种股票只参加分红,不承担企业风险，
49、赢利时参加分红与普通股同息，亏损清算时退回本金，没有表决权二是员工优先股,红利是固定的，亏损清算时不退还本金，也没有表决权三是企业内部利润分配权,企业对一个 35 年期限的利润分配权规定一个价格，员工可以决定购买与否，分配权期限内参加企业利润分配，期满后自行作废，没有对应的资本。E 储蓄换取购买股票的权利。2)风险交易型员工持股：风险交易型员工持股一般建立有员工持股会，以集中个人投资的意愿并行使权利。风险交易型员工持股可分为三种情况：A 日本模式;B 美国模式；C 合作制企业的员工持股.6 6、员工持股计划的效果、员工持股计划的效果只有与员工参与管理结合在一起，才会对企业效率产生重要的影响。未
50、能取得良好的效益原因有：第五章 薪酬管理 重点201)有些成为公司股东后的雇员，只关心分利分红,导致公司对员工的管理出现困难。2)“搭便车”的传染病很容易在企业中蔓延开来，导致员工采取“偷懒或其他利已的行为，形成“大锅饭”.3)有些雇员成为公司股东后，出现直接干预企业正常生产经营业务活动，扰乱了企业日常管理秩序的现象.4）公司不规范行为。7 7、企业内部员工股具有特点、企业内部员工股具有特点:1）内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送.内部员工具有高度的内部性和完全封闭性.2)内部员工持股自愿原则；3）内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共享的原则。8 8、内容