绩效考核与评估.ppt

《绩效考核与评估.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核与评估.ppt（41页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、郭庆新绩效考核与评估管理“地球一小时地球一小时”活动首次于活动首次于2007年年3月月31日在悉尼展开，有超过日在悉尼展开，有超过220万的万的悉尼家庭和企业关闭灯源和电器一悉尼家庭和企业关闭灯源和电器一小时。小时。2010年，全球年，全球1000余余座城市座城市的的10亿人在不同时区进行一场亿人在不同时区进行一场“关关灯接力灯接力”。今年又倡议于。今年又倡议于3月月26日日晚上晚上20:3021:30关灯一小时。关灯一小时。这个活动名义上是为宣传环保理念，这个活动名义上是为宣传环保理念，实际又是如何呢？实际又是如何呢？省电了吗？省电了吗？这个真没有这个真没有 听起来好极了。但“地球一小时”能

2、减少的用电量主要是来自照明用电，这部分用电量在国民用电总量中大约只占10%。这其中又只有少部分参与了熄灯活动。因此，在活动中减少的电能消耗量是微乎其微的。熄灯一小时：能源耗损可能更多熄灯一小时：能源耗损可能更多 熄灯一小时：能源耗损可能更多。因为用电器不必要的启动和停机有时会增加用电负担。此外，过于频繁的开关电器对电器的寿命肯定会有所影响。从这点来说，避免过于频繁的开关节能灯有一定道理。此外，我国的电网以煤电为主，机组的熄火和启动都需要很长的时间。一旦全国都停电一小时不仅不会节约能源，可能反而会增加正常的煤耗。如果控制不好还会引起电网事故。有些时候，解决问题的方法却使有些时候，解决问题的方法却

3、使我们陷入了更多的问题中我们陷入了更多的问题中“系统思考系统思考”是彼得是彼得圣吉提出五项修炼的核心和归宿。彼得圣吉提出五项修炼的核心和归宿。彼得圣吉强圣吉强调的系统思考是要求人们转变自己习以为常的思维习惯，用系统的观调的系统思考是要求人们转变自己习以为常的思维习惯，用系统的观点看待组织的发展。系统思考引导人们从看局部到纵观整体，从看事点看待组织的发展。系统思考引导人们从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡；从自己身上、自己的行为素的相互影响，进而寻找

4、一种动态的平衡；从自己身上、自己的行为中查找问题的原因。中查找问题的原因。1.防止分割思考，注意整体思考2.防止静止思考，注意动态思考3.防止表面思考，注意本质思考关于系统思考企业实施绩效管理的目的企业实施绩效管理的目的传递压力传递压力,聚焦发展目标；聚焦发展目标；强化责任强化责任,塑造职业行为；塑造职业行为；科学决策科学决策,提供公平待遇；提供公平待遇；改进绩效改进绩效,促进员工发展。促进员工发展。公司发展战略公司发展战略 客户客户 营运营运 服务服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构

5、克服绩效障碍克服绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程及组织架构企业流程及组织架构监控与评估监控与评估 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划奖励与指导奖励与指导员工评估员工评估激励制度激励制度将企业经营方向转换为绩效标准将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向确定经营方向企业愿景企业愿景企业使命企业使命绩效管理循环绩效管理循环设定绩效评估的目标和关键评估指标设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIsKPIs)是整个绩效管理是整个绩效管理循环的起点和核心。循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业

6、的发展战略绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致行为能够与公司整体的发展目标相一致:关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准量化的绩效衡量标准，以监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果沟通业务结果的主要方法关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注注重于企业的持续和突破性的改进重于企业的持续和突破性的改进绩效管理循环绩效管理循环设定绩效目标设定绩效目标“确认绩效障碍确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的是顺利推行

7、实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：行实施部门绩效管理的障碍：公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准估缺少参照标准各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，

8、尚未接受认同绩效管理缺少了解，尚未接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系绩效管理循环绩效管理循环确认绩效障碍确认绩效障碍“克服绩效障碍克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理障碍而采取的行动。是针对发现的绩效管理障碍而采取的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：配合绩效管理的实施：重组公司和各分支机构的组织架构，调整重组公司和各分支机构的组织架构，调整流程流程，明确各部，明确各部门和分支机构的职责门和分支机构的职责在整个公司范围内建

9、立全面预算体系，为绩效评估提供参在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准照标准加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度绩效管理循环绩效管理循环克服绩效障碍克服绩效障碍第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶第三阶段段交付

10、成果交付成果组织结构图组织结构图流程手册流程手册职务说明书职务说明书绩效手册绩效手册工作内容工作内容明确部门及岗位设置明确部门及岗位名称明确上下级工作关系明确流程具体的步骤明确流程关键决策点明确流程相关记录明确相关任务责任人明确影响公司目标实现的关键活动该岗位的基本资料该岗位的本职工作该岗位的工作责任该岗位的工作权限该岗位的任职资格绩效体系设计绩效实施与管理绩效评估绩效反馈完整的组织结构是开展后续工作的基础与前提绩效管理循环监控与评估“监控与评估监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。进行衡量和评估，及时

11、发现存在的问题和差距。以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控对公司、部门、个人绩效表现进行评估绩效管理循环奖励与指导“奖励与指导奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门

12、进行表扬，激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。公司既有的绩效目标计划是否完公司既有的绩效目标计划是否完善？善？1.1.所在职位的主要职责是什么？绩效计划和职位职责是否密切相关？所在职位的主要职责是什么？绩效计划和职位职责是否密切相关？2.2.所在职位的关键绩效指标是什么？所在职位的关键绩效指标是什么？3.3.计划期内工作目标是否明确？计划期内工作目标是否明确？4.4.工作目标中，哪些是最重要的？是否可能设立权重？工作目标中，哪些是最重要的？是否可能设立权重？5.5.评估

13、目标是否实现的标准是否明确？评估目标是否实现的标准是否明确？6.6.职位的工作目标和企业或部门的工作目标是否一致？有什么影响？职位的工作目标和企业或部门的工作目标是否一致？有什么影响？7.7.达成绩效目标的具体行动措施是否可行？达成绩效目标的具体行动措施是否可行？8.8.达成工作目标需要哪些前提条件或资源？会有哪些障碍？如何克服？达成工作目标需要哪些前提条件或资源？会有哪些障碍？如何克服？9.9.员工是否具备完成这些绩效目标的必须技能？员工是否具备完成这些绩效目标的必须技能？10.10.上下级之间如何监控绩效目标的实施？上下级之间如何监控绩效目标的实施？绩效管理体系的设计和运作必须遵循以下理念

14、不仅仅关注绩效不仅仅关注绩效的结果，更要关的结果，更要关注过程的沟通注过程的沟通不仅仅关注对过不仅仅关注对过去的回顾，更要去的回顾，更要关注未来的规划关注未来的规划和公司的战略目和公司的战略目标紧密结合标紧密结合不仅仅关注结果不仅仅关注结果和数字，更要关和数字，更要关注对人的培养注对人的培养绩效管理要抓住绩效管理要抓住重点，注重效率重点，注重效率注重与设定的目注重与设定的目标相比，而不是标相比，而不是岗位间横向比较岗位间横向比较绩效管理体系绩效管理体系绩效目标与计划管理绩效辅导与实施管理绩效考核与评估管理绩效结果与改进管理绩效管理体系绩效目标与计划管理绩效辅导与实施管理绩效考核与评估管理绩效结

15、果与改进管理绩效管理体系设计原则1.1.强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路基本设计思路2.2.不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系过程中逐步完善考核管理体系3.3.不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升提升绩效考核中的角色人力资源部-考核制度的制定人力资源部与各部门-考核制度的细化管理者们的共同责任-绩效标准的建立各级管理者-绩效管理的实施（考核的部门特色）（考核的部门特色）（落实到具体职位）（落实到具体职位）

16、（计划、观察、评价、辅导、沟通）（计划、观察、评价、辅导、沟通）绩效考核操作实务三要素周期组织标准绩效考核操作实务组织保障组织保障人力资源部：组织机构负责提出年度绩效考核总体要求负责提出年度绩效考核总体要求负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展部门绩效考核工作的开展负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核（日常业务的执行）（日常业务的执行）负责收集整理各部门考核结果并统一备案负

17、责收集整理各部门考核结果并统一备案绩效管理领导小组组长：总经理副组长：分管副总执行组长：人力资源部长组员：其它高管、部门负责人绩效考核操作实务组织保组织保障障调查引导I I 企业战略企业战略II II 组织结构组织结构III III 岗位工作岗位工作IV IV 管理制度管理制度V V 绩效管理绩效管理VI VI 学习成长学习成长VII VII 其他其他维维度度因素因素因素类型因素类型调查项目调查项目问题类型问题类型计分计分非计非计分分单选单选 多选多选V V 绩绩效效管管理理绩效考核接受绩效考核接受度度1 1、根根据据目目前前情情况况，如如果果开开展展绩绩效效管管理理，您您的的态态度度是？是？

18、绩效考核认知绩效考核认知度度2 2、如如果果实实施施绩绩效效考考核核，您您认认为为公公司司的的主主要要目目的的是是什么？什么？实施考核期望实施考核期望值值3 3、通过绩效管理，您认为会得到的帮助是？、通过绩效管理，您认为会得到的帮助是？绩效作用绩效作用4 4、因因缺缺乏乏工工作作业业绩绩评评定定，是是否否失失去去过过涨涨薪薪/升升职职等等机会？机会？考核指标考核指标5 5、您您认认为为在在个个人人的的绩绩效效考考核核中中应应该该包包括括以以下下考考核核指标？指标？考核周期考核周期6 6、您认为公司采用哪种考核周期比较合适：、您认为公司采用哪种考核周期比较合适：绩效考核操作实务绩效考核操作实务组

19、织保障组织保障调查引导第一季度年度考核第二季度第三季度半年考核4月1日4月10日7月1日7月10日7月1日7月10日10月8日10月17日次年1月11日1月30日季度考核第三季度次年1月2日1月10日绩效考核操作实务绩效考核操作实务周期设定周期设定绩效考核操作实务绩效考核操作实务标准规划：标准规划：不同层面的工作重点不同层面的工作重点公司领导层n实现整个企业经营价值最大化n对整个企业的公众形象负责各中心/事业部负责人n率领各自负责的中心完成从公司层面分解下来的绩效目标n负责各中心的管理成效（人员、费用、机制）n完善各中心之间的流程衔接各部门经理n率领下属岗位完成从中心/事业部层面分解下来的绩效

20、目标n负责分管职责的管理成效（人员、费用、机制）n完善部门内及部门间的流程衔接其他员工按照岗位职责、工作任务要求（内容、质量、数量、时限）完成本职工作绩效考核操作实务绩效考核操作实务标准规划标准规划前言第一章 经营目标及机构设置第二章 考核通则总 则第三章 考核组织第四章 考核方法考核周期考核维度第五章 考核实施程序月度考核季度考核年度考核第六章 申诉与处理绩效考核手册绩效考核操作实务绩效考核操作实务标准规划标准规划前言前言1-经营目标及机构设经营目标及机构设置置2-考核通则考核通则 总则总则3-考核组织考核组织4-考核方法考核方法 4.1-考核周期考核周期 4.2-考核维度考核维度5-考核实

21、施程序考核实施程序 5.1-月度考核月度考核 5.2-季度考核季度考核 5.3-年度考核年度考核6-申诉与处理申诉与处理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识，提升员工工作能力共识，提升员工工作能力,促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩

22、效理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理要解决以下几个问题：管理要解决以下几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 部门之间、岗位之间通过建立科学合理的运行机制和明确的工作制部门之间、岗位之间通过建立科学合理的运行机制和明确的工作制度，实现协同有序的运行。同时我们也积极倡导：在总体目标利益下的度，实现协同有序的运行。同时我们也积极倡导：在总体目标利益下的顾全大局、相互之间真诚沟通、配合、积极协作的团队精神。养成反应顾全大局、相互之间真诚

23、沟通、配合、积极协作的团队精神。养成反应快捷、迅速行动的工作作风，实现各项工作的快速高效，进而实现企业快捷、迅速行动的工作作风，实现各项工作的快速高效，进而实现企业整体的高速发展。整体的高速发展。绩效考核操作实务标准规划标准规划前言1-经营目标及机构设置2-考核通则 总则3-考核组织4-考核方法 4.1-考核周期 4.2-考核维度5-考核实施程序 5.1-月度考核 5.2-季度考核 5.3-年度考核6-申诉与处理 公司制定年度战略规划，落实到年度经营预算，年度销售公司制定年度战略规划，落实到年度经营预算，年度销售计划，各项目标得到层层分解，落实到部门。计划，各项目标得到层层分解，落实到部门。为

24、使公司经营目标顺畅进行，确保实现总目标，公司机构为使公司经营目标顺畅进行，确保实现总目标，公司机构如下：如下：绩效考核操作实务绩效考核操作实务标准规划标准规划前言前言1-经营目标及机构设经营目标及机构设置置2-考核通则考核通则 总则总则3-考核组织考核组织4-考核方法考核方法 4.1-考核周期考核周期 4.2-考核维度考核维度5-考核实施程序考核实施程序 5.1-月度考核月度考核 5.2-季度考核季度考核 5.3-年度考核年度考核6-申诉与处理申诉与处理考核目的考核目的1.确保实现年度战略目标，提升公司整体绩效。2.完善公司的绩效考核体系，科学有效地评估各事业部、部门、员工绩效。3.奖优罚劣，

25、增强员工的公平感和满意度，指引员工持续改进工作。4.促进各部门之间、以及上下级间的沟通协作。绩效考核操作实务绩效考核操作实务标准规划标准规划前言1-经营目标及机构设置2-考核通则 总则3-考核组织4-考核方法 4.1-考核周期 4.2-考核维度5-考核实施程序 5.1-月度考核 5.2-季度考核 5.3-年度考核6-申诉与处理1.1.稳定原则：稳定原则：公司在确定了考核指标后，在一年内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。考核原则考核原则1.1.公开原则：公开原则：考评过程公开，各级KPI指标的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有

26、知晓自己考核结果的权力。2.2.客观原则：客观原则：对被考核者的评价都有明确的评价标准与客观依据，考核要客观反映实际情况。3.3.参与原则：参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见及结果的权利。4.4.反馈原则：反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者，提出今后努力改进的方向。5.5.时效性原则：时效性原则：对考核期内的工作成果进行综合评价，不将考核期之前的行为强加于本次考核结果中。绩效考核操作实务绩效考核操作实务标准规划标准规划前言1-经营目标及机构设置2-考核通则 总则3-考核组织4-考核方法 4.1-考核周期 4.

27、2-考核维度5-考核实施程序 5.1-月度考核 5.2-季度考核 5.3-年度考核6-申诉与处理 人力资源部负责审议绩效考核制度和方案，公司负责审批人力资源部负责审议绩效考核制度和方案，公司负责审批各事业部、部门和中层管理干部人员的绩效考核结果，具有对各事业部、部门和中层管理干部人员的绩效考核结果，具有对绩效考核结果、绩效申诉的最终裁决权。绩效考核结果、绩效申诉的最终裁决权。公司考核绩效小组成员组成见下：公司考核绩效小组成员组成见下：组长董事长董事长负责提出年度绩效考核总体要求负责提出年度绩效考核总体要求副组长副总经理副总经理负负责责监监督督考考核核过过程程并并处处理理考考核核过过程程中中出出

28、现现的的突突发发事事件件执行组长人力资源人力资源部经理部经理负责组织安排各部门负责人为各岗位做绩效负责组织安排各部门负责人为各岗位做绩效组员其他部门其他部门负责人负责人负负责责按按时时完完成成对对下下属属的的绩绩效效考考核核，指指导导并并监监督督本本部部门绩效考核工作的开展门绩效考核工作的开展负责部门人力资源人力资源部部负负责责各各事事业业部部经经理理工工作作完完成成情情况况的的打打分分并并收收集集整整理理各部门、各岗位的绩效考核结果并统一备案各部门、各岗位的绩效考核结果并统一备案绩效考核操作实务绩效考核操作实务标准规划标准规划前言1-经营目标及机构设置2-考核通则 总则3-考核组织4-考核方

29、法 4.1-考核周期 4.2-考核维度5-考核实施程序 5.1-月度考核 5.2-季度考核 5.3-年度考核6-申诉与处理考核周期分为月度、季度和年度考核周期分为月度、季度和年度1.月度考核：考核事业部/部门/员工的月度考核指标。（作为目标跟踪及季度考核的参考数据）2.季度考核：季度进行各岗位绩效评定工作，根据季度考核结果进行提薪、晋升工作。3.年度考核：考核中层管理人员和一般员工的能力指标、态度指标，并综合评价年度绩效。作为年底效益奖金、提薪、晋升培训等依据。4.月度考核和季度考核仅考核绩效，年度考核增加能力考核指和态度考核指标。绩效考核操作实务标准规划标准规划前言1-经营目标及机构设置2-

30、考核通则 总则3-考核组织4-考核方法 4.1-考核周期 4.2-考核维度5-考核实施程序 5.1-月度考核 5.2-季度考核 5.3-年度考核6-申诉与处理考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度和能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成。度维度和能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成。绩效维度包括任务绩效、周边绩效和管理绩效三部分：绩效维度包括任务绩效、周边绩效和管理绩效三部分：-任务绩效：考核员工本

31、职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点；-周边绩效：考核同其他部门的协作精神，以促进工作流程在部门间顺利推进；-管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。态度维度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作态度维度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心和纪律性等。态度维度考核在年度进行评价。性、责任心和纪律性等。态度维度考核在年度进行评价。能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力。能力维度考需

32、要的专业能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力。能力维度考核在年度进行评价。核在年度进行评价。绩效考核操作实务标准规划标准规划前言前言1-经营目标及机构设经营目标及机构设置置2-考核通则考核通则 总则总则3-考核组织考核组织4-考核方法考核方法 4.1-考核周期考核周期 4.2-考核维度考核维度5-考核实施程序考核实施程序 5.1-月度考核月度考核 5.2-季度考核季度考核 5.3-年度考核年度考核6-申诉与处理申诉与处理一、申诉办法一、申诉办法被考核人如对考核结果有异议，采用内部申诉的方式，即员工向人力行政部提出申诉，如果不能协调解决，再进入考核小组申诉渠道。二、申诉受理二、申诉受理1、被

33、考核人以书面形式向人力行政部申诉受理机构提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由等。2、申诉受理机构接到被考核人申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。3、受理的申诉事件，首先由申诉受理机构对申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报考核小组处理。4、申诉处理答复：申诉处理答复：申诉受理机构应在接到申请书的15个工作日内明确答复申诉人。申诉受理机构不能解决的申诉，应及时上报绩效考核小组处理，并将进展情况告知申诉人。公司考核小组在接到申诉处理记录后，10个工作日内就申诉的内容组织

34、审查，并将处理结果通知申诉人。5、如果员工对第一次申诉结果依然不满，可以进入第二次申诉，直接将申诉申请书上报至总经理，由总经理指令考核小组重新审核。绩效面谈“七个原则”与“FOSS”原则多问少讲沟通多用“我们”评估表预览80%80%的时间留给员工，的时间留给员工，20%20%留给自己留给自己在自己的时间内在自己的时间内80%80%用来发问，用来发问，20%20%用来用来“指导指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性让员工清楚他们在企业中的重要性尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评尽量客观陈述事实及自己的感

35、受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在哪里明确指出错在哪里，好在哪里使他可以预先读完并予消化使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备在情绪和理性上做更多的准备强调具体行为积极结束对事不对人集中在未来牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现让下属满怀积极信念地离开让下属满怀积极信念地离开批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了Fact具体的事实Opinion倾听意见Suggestion提出建议Support给予支持创造高绩效五项准则建立认同感明确组织明确组织目标目标分解目标分解目标时刻关注达成情

36、况时刻关注达成情况建立建立认同感认同感创造高绩效五项准则计划与准备计划与准备计划与准备开发有效的开发有效的企划手段企划手段对员工进行现场培对员工进行现场培训及教育训及教育提供完成任务所提供完成任务所需要的工具需要的工具1234高素质人员配备高素质人员配备创造高绩效五项准则增进绩效增进增进绩效绩效创造一个评估绩效的创造一个评估绩效的良好工作氛围良好工作氛围系统的绩效评估操作系统的绩效评估操作及时、有效地排除障及时、有效地排除障碍碍员工激励员工激励创造高绩效五项准则促进协作完善交流体系完善交流体系促进高效沟通促进高效沟通培养并维持良好培养并维持良好的人际关系的人际关系促进促进协作协作创造高绩效五项准则保持平衡合适合适精神精神未来未来集体集体招聘招聘激励激励发展发展氛围氛围优秀优秀物质物质现在现在个体个体 欢迎交流 谢谢大家