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1、組織結構組織結構1.1.瞭瞭解組織設計的基本要素。解組織設計的基本要素。2.2.瞭解組織部門化的各種形式瞭解組織部門化的各種形式及其優缺點。及其優缺點。3.3.瞭解影響組織結構設計的因瞭解影響組織結構設計的因素。素。4.4.瞭解組織文化的意義與來源。瞭解組織文化的意義與來源。5.5.瞭解組織文化的實質內涵。瞭解組織文化的實質內涵。6.6.瞭解組織文化的具體展現。瞭解組織文化的具體展現。1 1第第1 1節前言節前言一、組織一、組織(organization)：指的是透過彼此相互協調指的是透過彼此相互協調合作關係，以達成共同目標的一群人，它必須具合作關係，以達成共同目標的一群人，它必須具備四個特徵
2、，即一個是備四個特徵，即一個是實體實體，有目標的有目標的，具特定具特定結構與協調活動結構與協調活動，以及，以及與外界環境互動與外界環境互動。二、組織是一種過程與程序，為水平分化與垂直二、組織是一種過程與程序，為水平分化與垂直分化的結果。分化的結果。三三、組織結構是關於組織結構是關於工作釐清與設計工作釐清與設計正式的報告關係正式的報告關係將個人劃分至所屬部門將個人劃分至所屬部門確保有效的溝通與協調等關係的架構確保有效的溝通與協調等關係的架構2 2第第2 2節組織設計的基本要素節組織設計的基本要素u一、專業化分工一、專業化分工u二、部門化二、部門化u三、指揮鏈三、指揮鏈u四、管理幅度四、管理幅度u
3、五、職權五、職權u六、直線與幕僚六、直線與幕僚u七、授權七、授權3 3第第2 2節組織設計的基本要素節組織設計的基本要素一、專業化分工一、專業化分工(work specialization)將組織中的任務切割成較小的部份以完成組織工作，將組織中的任務切割成較小的部份以完成組織工作，此過程即為專業化分工。此過程即為專業化分工。組織工作經過專業化分工後，工作的完成是經過組織工作經過專業化分工後，工作的完成是經過片片段段的組合，每一位員工的組合，每一位員工不需要不需要完成整個工作的全部完成整個工作的全部步驟，只需要從事步驟，只需要從事專精專精的小部分，不必每樣工作都的小部分，不必每樣工作都精通，如此
4、每位員工均從事其最專業的部分，有助精通，如此每位員工均從事其最專業的部分，有助於提升於提升工作效率與生產力工作效率與生產力。過度分工，反而造成員工工作意願降低、流動率與過度分工，反而造成員工工作意願降低、流動率與缺勤率上升，此時可透過工作範圍擴大與增加工作缺勤率上升，此時可透過工作範圍擴大與增加工作的變化性來因應。的變化性來因應。例如麥當勞採用高度專業化分工，使其產品的製造例如麥當勞採用高度專業化分工，使其產品的製造與銷售非常有效率與銷售非常有效率。4 4二、部門化二、部門化(departmentalization)當工作專業分工，被當工作專業分工，被切割許多小部分切割許多小部分以後，再將之以
5、後，再將之整合整合，依據相關原則加，依據相關原則加以編組一起之過程。以編組一起之過程。編組的方法或原則有下列：編組的方法或原則有下列：功能別、功能別、產品別、地區別、顧客別、其他考慮產品別、地區別、顧客別、其他考慮因素因素。5 5三、指揮鏈三、指揮鏈(chain of command)說明說明主管與部屬主管與部屬之間的層級關係。之間的層級關係。從組織結構中的指揮鍊從組織結構中的指揮鍊，可以看出組織之命可以看出組織之命令如何從上層下達至基層，也可以了解基層令如何從上層下達至基層，也可以了解基層員工如何將資訊上達員工如何將資訊上達 至高層。至高層。指揮鏈涵蓋指揮鏈涵蓋2個議題：個議題：1.1.指揮
6、統一指揮統一：員工只有一位管理者，即指向：員工只有一位管理者，即指向一位管理者負責。一位管理者負責。2.2.層級原則層級原則：由上而下、清清楚楚的一條直：由上而下、清清楚楚的一條直線職權。線職權。6 6四、管理幅度四、管理幅度(Span of Management)指管理者直接管轄的部屬人數，或是直接向同一位指管理者直接管轄的部屬人數，或是直接向同一位主管報告的部屬人數。主管報告的部屬人數。如果管理者直接管轄的部屬人數愈多，則管理幅度如果管理者直接管轄的部屬人數愈多，則管理幅度愈寬，反之，則管理幅度愈窄。愈寬，反之，則管理幅度愈窄。組織結構層級和管理幅度寬窄為相反關係組織結構層級和管理幅度寬窄
7、為相反關係 管理幅度愈窄管理幅度愈窄層級愈多層級愈多瘦高型組織瘦高型組織 管理幅度愈寬管理幅度愈寬層級愈少層級愈少扁平型組織扁平型組織管理幅度愈窄管理幅度愈窄管理者人數多，管理人才無法充分管理者人數多，管理人才無法充分 發揮，用人成本過高發揮，用人成本過高 管理幅度愈寬管理幅度愈寬管理負擔較重，部屬可能無法有效管理負擔較重，部屬可能無法有效 管理與控制管理與控制7 7管理幅度管理幅度-瘦高型、扁平型瘦高型、扁平型CEO12345678910123456圖A扁平型結構圖B瘦高型結構8 8四、管理幅度四、管理幅度(Span of Management)(Span of Management)u管理
8、幅度寬窄之決定因素管理幅度寬窄之決定因素1管理者的能力管理者的能力2部屬的專精程度部屬的專精程度3技術與工作的複雜性技術與工作的複雜性4工作地區的集中度工作地區的集中度5工作標準化程度等因素工作標準化程度等因素9 9管理幅度寬窄之決定因素管理幅度寬窄之決定因素管理者的能力：管理者的能力：管管理者能力較佳，擁有較好理者能力較佳，擁有較好的管理技能，其所屬的部屬人數可以增多，的管理技能，其所屬的部屬人數可以增多，管理幅度可以加寬管理幅度可以加寬(大大)。部屬的專精程度：若部屬的專精程度較高，部屬的專精程度：若部屬的專精程度較高，部屬無須太多的工作指令與技術教導，則管部屬無須太多的工作指令與技術教導
9、，則管理者的管理幅度可以加寬。理者的管理幅度可以加寬。技術與工作的複雜性：技術與工作愈複雜，技術與工作的複雜性：技術與工作愈複雜，表示管理者需要花在指導部屬的時間加多，表示管理者需要花在指導部屬的時間加多，此管理幅度愈窄此管理幅度愈窄(小)。工作地區的集中度：如果工作地區的集中度工作地區的集中度：如果工作地區的集中度愈高，表示管理者愈能有效控制，則管理幅愈高，表示管理者愈能有效控制，則管理幅度可以增寬。度可以增寬。1010五、職權五、職權(authority)(authority)u組織所賦予管理者的權利稱為職權，此組織所賦予管理者的權利稱為職權，此權力來自組織的職位。權力來自組織的職位。u(
10、)職權職權(authority)：管理者在組織內管理者在組織內部，擁有正式的決策權、命令權、及資部，擁有正式的決策權、命令權、及資源分配權等，以達成組織目標源分配權等，以達成組織目標u職責職責（responsibility）：指管理者擁指管理者擁有職權，就有義務採取行動，並對此任有職權，就有義務採取行動，並對此任務負起責任務負起責任1111六、直線六、直線(line)(line)與幕僚與幕僚(staff)(staff)u1.1.直線部門：和組織營運、完成組織直線部門：和組織營運、完成組織目標有直接關係的稱為直線部門。目標有直接關係的稱為直線部門。u2.2.幕僚部門：扮演輔佐和諮詢角色的幕僚部門
11、：扮演輔佐和諮詢角色的則為幕僚部門。則為幕僚部門。1212uu直線能依偱指揮鏈發佈命令；幕僚只能提出直線能依偱指揮鏈發佈命令；幕僚只能提出直線能依偱指揮鏈發佈命令；幕僚只能提出直線能依偱指揮鏈發佈命令；幕僚只能提出建議或提供協助建議或提供協助建議或提供協助建議或提供協助uu直線職位的人員對組織目標達成負有直接責直線職位的人員對組織目標達成負有直接責直線職位的人員對組織目標達成負有直接責直線職位的人員對組織目標達成負有直接責任，屬任，屬任，屬任，屬業務部門業務部門業務部門業務部門；幕僚人員則協助直線人員；幕僚人員則協助直線人員；幕僚人員則協助直線人員；幕僚人員則協助直線人員去達成組織目標，屬去達
12、成組織目標，屬去達成組織目標，屬去達成組織目標，屬幕僚部門幕僚部門幕僚部門幕僚部門uu例教育部之高等教育司、社會教育司、國民例教育部之高等教育司、社會教育司、國民例教育部之高等教育司、社會教育司、國民例教育部之高等教育司、社會教育司、國民教育司、國際文教處等皆屬業務部門；機關教育司、國際文教處等皆屬業務部門；機關教育司、國際文教處等皆屬業務部門；機關教育司、國際文教處等皆屬業務部門；機關中的人事單位、總務單位、企劃單位等則為中的人事單位、總務單位、企劃單位等則為中的人事單位、總務單位、企劃單位等則為中的人事單位、總務單位、企劃單位等則為幕僚部門幕僚部門幕僚部門幕僚部門uu幕僚經理人員在最高當局
13、的授權下，在特定幕僚經理人員在最高當局的授權下，在特定幕僚經理人員在最高當局的授權下，在特定幕僚經理人員在最高當局的授權下，在特定的工作範圍內，即可對其他管理人員擁有發的工作範圍內，即可對其他管理人員擁有發的工作範圍內，即可對其他管理人員擁有發的工作範圍內，即可對其他管理人員擁有發佈命令的權力佈命令的權力佈命令的權力佈命令的權力1313七、授權七、授權(delegation)(delegation)u管理者將其部分的職權管理者將其部分的職權委託他人委託他人(通常為通常為直屬部門直屬部門)來執行，便是授權，是一種職來執行，便是授權，是一種職權分散的過程權分散的過程u授權授權 (delegatio
14、n)(delegation)：管理者將一些職權管理者將一些職權與職責，移轉給部屬的過程，一方面可與職責，移轉給部屬的過程，一方面可以減輕管理者的負擔，另一方面可以讓以減輕管理者的負擔，另一方面可以讓部屬有更多的自主性及彈性，以適應外部屬有更多的自主性及彈性，以適應外部環境的劇烈變化。部環境的劇烈變化。1414組織分化 uu組織分化組織分化（differentiation）：將組織內部的資源、決策權力、及任務進行分派及配置，以達成組織目標。uu可區分為：垂直分化及水平分化1515組織分化-垂直分化(集權式)uu在一個組織內部，決策權力的分派是集中在高層或是在基層，若決策權力是集中在高層，則該組織
15、結構就是一種集權式結構uu集權的優點 1.有助於協調 2.可使決策與組織目標一致 3.可避免行動重複1616組織分化-垂直分化(分權式)uu在一個組織內部，若決策權力是集中在基層，則組織結構就是一種分權式結構uu 分權的優點：1.減輕高階管理者的負擔 2.激勵人員的投入 3.更有彈性 4.產生較好的決策 5.提高子單位經理的責任1717組織分化-水平分化uu依據某些任務特性（例如：企業的功能、地區、產品、及顧客等），將組織分割成幾個不同的子單位 uu組織的水平分化就是一種部門化，可將組織分割成功能別、產品別、地區別、或顧客別等不同的子單位1818正式化正式化 試圖透過標準化及常規化，使組織行為
16、更能加以期望與預測的一種努力.正式化使得組織成員或組織觀察者能畫出組織結構及工作流程，讓經理人能辨明這些結構關係及流程方向1919第第3 3節組織結構節組織結構一、組織為了使企業活動更有效率與效能的運一、組織為了使企業活動更有效率與效能的運作，將組織中的人與工作任務進行適當的作，將組織中的人與工作任務進行適當的安排，此過程即稱部門化，而組織結構為安排，此過程即稱部門化，而組織結構為部門化的結果。部門化的結果。二、組織部門化二、組織部門化 (Departmentalization)的型態的型態 (一一)功能別功能別組織組織 (二二)產品別產品別組織組織 (三三)地區別組織地區別組織 (四四)顧客
17、別顧客別組織組織 (五五)矩陣式組織矩陣式組織 (六六)團隊結構團隊結構 (七七)虛擬組織虛擬組織事業部組織結構事業部組織結構2020組織的部門化 功能別組織uu依據組織的基本任務功能依據組織的基本任務功能(functions)(functions)，來建構組織結構來建構組織結構 ，如下圖，如下圖CEO 生產 研發影視商品家電產品資訊產品 行銷財務人事影視商品家電產品資訊產品2121組織的部門化 功能別組織uu優點：uu 1.符合專業分工的原則 2.適合規模較小的公司 3.任務沒有重疊uu缺點 1.投機行為 2.無法有效的協調及整合2222組織的部門化 產品別組織uu將公司所有產品分割將公司所
18、有產品分割成幾個產品群成幾個產品群(product groups)(product groups)或或產品部門，而每一個產品部門，而每一個產品部門獨自形成一產品部門獨自形成一個利潤中心，是一種個利潤中心，是一種分權的組織結構，分權的組織結構，如如右圖右圖CEO影視商品家電產品資訊產品生產行銷財務研發2323組織的部門化 產品別組織uu優點 1.減少投機行為 2.達成規模經濟、降低成本 3.培養管理人才 uu缺點：1.部門間競爭與衝突 2.資源重複浪費 3.需要更多人員訓練 4.協調困難 2424組織的部門化 地區別組織uu將公司分割成幾個將公司分割成幾個地區部門，而每一地區部門，而每一個地區事
19、業部獨自個地區事業部獨自形成一個利潤中心，形成一個利潤中心，是一種分權的組織是一種分權的組織結構結構 ，如右圖如右圖CEO北區中區南區生產行銷財務研發2525組織的部門化 地區別組織uu優點 1.迅速回應各地區消費者之需要 2.直接回應當地法令及競爭環境的變化 3.培養出具有地區性經驗的管理人才uu缺點：1.爭奪內部資源 2.重覆浪費 3.產品無法整合 4.銷售人員知識受限2626組織的部門化 顧客別組織uu依據公司顧客類別依據公司顧客類別的不同，將公司分的不同，將公司分割成幾個顧客部門，割成幾個顧客部門，而每一個顧客事而每一個顧客事業部獨自形成一業部獨自形成一個利潤中心，是一個利潤中心，是一
20、種分權的組織結構種分權的組織結構 ，如右圖如右圖uu顧客別組織的優、顧客別組織的優、缺點，大致與地區缺點，大致與地區別組織相似別組織相似 CEO企業顧客一般消費者政府機構生產行銷財務研發2727組織的部門化 矩陣式組織uu指混合兩種不同結構的組織，例如，混合地區別指混合兩種不同結構的組織，例如，混合地區別與產品別組織，或是混合功能別與地區別組織，與產品別組織，或是混合功能別與地區別組織，形成矩陣式組織，如下圖形成矩陣式組織，如下圖2828組織的部門化 矩陣式組織uu優點 同時考慮效率(降低成本)與彈性(回應當地)兩個層面 uu缺點：1.多重命令 2.涉及之層面較廣，且缺乏共識，就會有開不完的會
21、，討論不完的事項 3.工作量大幅增加而無法負荷2929組織的部門化 團隊結構uu結合組織內部不同結合組織內部不同功能領域的員工，功能領域的員工，負責某一特定任務，負責某一特定任務，團隊內成員間進行團隊內成員間進行水平溝通及資訊分水平溝通及資訊分享，職權下放到團享，職權下放到團隊內每一個成員隊內每一個成員 ，如右圖如右圖3030組織的部門化 團隊結構uu優點 1.整合不同部門的人力資源 2.自主性，可迅速回應顧客需要及外部環境變化，提高競爭優勢uu缺點 1.容易造成成員角色衝突 2.在協調與溝通過程中產生情緒衝突，將導致整個團隊瓦解3131組織的部門化 虛擬組織uu由某一核心組織，與一群功能不同
22、、且分散在不由某一核心組織，與一群功能不同、且分散在不同地區的獨立組織共同組成，由該核心組織負責同地區的獨立組織共同組成，由該核心組織負責統籌所有的價值鏈活動，並以電子網路相互進行統籌所有的價值鏈活動，並以電子網路相互進行溝通，以達成組織目標，如下圖溝通，以達成組織目標，如下圖3232組織的部門化 虛擬組織uu優點 1.具彈性 2.具效率uu缺點 1.要有很強的協調能力 2.在溝通、協調上若不是很順暢，且缺乏信任、及忠誠，很容易讓虛擬組織瓦解3333一、機械式與有機式組織一、機械式與有機式組織(一一)機械式組織機械式組織 是一種固定而嚴謹的結構，具制式與穩定的是一種固定而嚴謹的結構，具制式與穩
23、定的特質特質(二二)有機式組織有機式組織 具高度的適應力與彈性具高度的適應力與彈性二、權變觀點二、權變觀點第第4 4節影響組織結構設計的因素節影響組織結構設計的因素3434機械式與有機式組織機械式與有機式組織3535二、權變觀點二、權變觀點權變權變(contingent)：組織設計因應環境組織設計因應環境的需求而隨時改變。的需求而隨時改變。權變的因素權變的因素 (一一)組織文化組織文化 (二二)組織規模組織規模 (三三)組織策略組織策略 (四四)組織環境組織環境 (五五)組織技術組織技術3636(一一)組織文化組織文化組織文化即是組織大多數人的共同價組織文化即是組織大多數人的共同價值觀、信仰、
24、信念、意識、思想與思值觀、信仰、信念、意識、思想與思考方式的集合，而呈現出和其他組織考方式的集合，而呈現出和其他組織不同的風格。不同的風格。組織文化可以增強組織策略與組織結組織文化可以增強組織策略與組織結構設計，透過內部環境力量的整合，構設計，透過內部環境力量的整合，可以有效地因應外在環境變化。可以有效地因應外在環境變化。3737 (二二)組織規模組織規模組織規模即是組織的大小，一般衡量組織規組織規模即是組織的大小，一般衡量組織規模的方式有許多種，較普遍的方法有二，一模的方式有許多種，較普遍的方法有二，一為組織的營業額或資本額，另一為組織員工為組織的營業額或資本額，另一為組織員工人數。人數。組
25、織規模會和組織的成長與變遷相關，小規組織規模會和組織的成長與變遷相關，小規模企業傾向較少的專業化與標準化，但集權模企業傾向較少的專業化與標準化，但集權化高，而大型組織較傾向標準化、專業化、化高，而大型組織較傾向標準化、專業化、層級化與分權化。如圖層級化與分權化。如圖8-88-8所示。所示。38388-88-8組織的成長與變遷組織的成長與變遷3939(三三)組織策略組織策略策略是為達成目標所設計的，而組織策略是為達成目標所設計的，而組織結構的設計必須配合組織策略以增進結構的設計必須配合組織策略以增進組織完成預定的目標。組織完成預定的目標。Alfred D.ChandlerAlfred D.Cha
26、ndler提出結構追隨提出結構追隨策略，認為公司策略的改變會使組策略，認為公司策略的改變會使組織結構設計也跟著改變。織結構設計也跟著改變。4040(四四)組織環境組織環境組織外在環境會影響組織的經營績效，組織並組織外在環境會影響組織的經營績效，組織並須有效因應與管理外在環境，利用兩個構面來須有效因應與管理外在環境，利用兩個構面來描述外在環境：描述外在環境：1.1.環境複雜度環境複雜度：指外在環境變數的數量與相異程：指外在環境變數的數量與相異程度，分為度，分為簡單簡單與與複雜複雜構面，愈簡單的環境表示構面，愈簡單的環境表示影響組織的外在環境因素較少。影響組織的外在環境因素較少。2.2.環境變動度
27、環境變動度：指外在環境中的變數是否為動態：指外在環境中的變數是否為動態的，分為的，分為穩定穩定與與不穩定不穩定構面，愈穩定的環境表構面，愈穩定的環境表示影響組織外在環境因素的變動速度愈慢。示影響組織外在環境因素的變動速度愈慢。4141(五五)組織技術組織技術技術是組織如何使投入技術是組織如何使投入(原物料、原物料、人力、機器、金錢人力、機器、金錢)轉換成產出轉換成產出(產產品或服務品或服務)的方式，組織結構的設的方式，組織結構的設計必須搭配不同的組織技術，使技計必須搭配不同的組織技術，使技術得有效運用。術得有效運用。4242(五五)組織技術組織技術John Woodward 根據製造技術的複雜
28、度將組根據製造技術的複雜度將組織技術分為三類織技術分為三類:1.1.小批量與單位生產：指產品的製造傾向於小量小批量與單位生產：指產品的製造傾向於小量的訂單已符合顧客個別特殊的需求。的訂單已符合顧客個別特殊的需求。(例如個例如個人西裝、藝術品人西裝、藝術品)2.2.大批量與大量生產：指產品以大量的生產方式大批量與大量生產：指產品以大量的生產方式進行，一般有標準化的生產程序，是有存貨的，進行，一般有標準化的生產程序，是有存貨的，例如電器用品例如電器用品(冰箱、洗衣機冰箱、洗衣機)等等。等等。3.3.連續流程生產：指產品是以連續的方式進行生連續流程生產：指產品是以連續的方式進行生產。產。(例如石油提
29、煉、酒廠例如石油提煉、酒廠)4343結構特性結構特性結構特性結構特性單位及小單位及小單位及小單位及小批量生產批量生產批量生產批量生產大批量及大批量及大批量及大批量及大量生產大量生產大量生產大量生產連續程序連續程序連續程序連續程序生產生產生產生產垂垂 直直 分分 化化垂垂 直直 分分 化化低低低低中中中中高高高高水水 平平 分分 化化水水 平平 分分 化化低低低低高高高高低低低低制制式式化化制制式式化化低低低低高高高高低低低低整整 體體 結結 構構整整 體體 結結 構構有機式有機式有機式有機式機械式機械式機械式機械式有機式有機式有機式有機式8-38-3各種技術下的組織結構各種技術下的組織結構 4
30、444組織文化組織文化uu組織內部大多數人的價值觀及行為模式。組織內部大多數人的價值觀及行為模式。uu組織文化良窳影響組織績效甚鉅組織文化良窳影響組織績效甚鉅。uu為管理者提供決策指引，也是員工的行為為管理者提供決策指引，也是員工的行為準則，管理者的決策及員工的行為又進一準則，管理者的決策及員工的行為又進一步影響組織的產出，例如步影響組織的產出，例如3M公司能不斷公司能不斷推出新產品，與推出新產品，與3M公司注重創新、尊重公司注重創新、尊重員工的組織文化有密切關係員工的組織文化有密切關係。4545組織文化組織文化uu指一套價值觀(values)、及規範(norms)系統，由組織內部的成員所共同
31、遵守，並成為組織內部成員的行為準則。uu價值觀 是一種信念和想法，指引組織內部成員應該追求何種目標。uu規範 是指組織內部成員應該遵守的行為與準則，若不遵守這些行為準則，就犯了公司的大忌。4646組織文化與競爭優勢組織文化與競爭優勢組織文化價值觀規範影響員工的行為競爭優勢4747組織文化來源組織文化來源組織的獎酬系統組織的獎酬系統外部環境改變外部環境改變組織創辦人的行事風格組織創辦人的行事風格關鍵事件關鍵事件組織結構組織結構4848組織文化的來源組織文化的來源uu1.1.組織創辦人的行事風格組織創辦人的行事風格組織創辦人的行事風格組織創辦人的行事風格 對組織文化經常會有決定性影響對組織文化經常
32、會有決定性影響 例例中國砂輪公司中國砂輪公司uu2.2.組織的獎酬系統組織的獎酬系統組織的獎酬系統組織的獎酬系統 會鼓勵或抑制特定的行為，影響組織文化會鼓勵或抑制特定的行為，影響組織文化 例如對於那些違反規定，卻帶來正面績效例如對於那些違反規定，卻帶來正面績效 的行為，若給獎勵，可能形成輕視規定、的行為，若給獎勵，可能形成輕視規定、重視結果的文化重視結果的文化 4949組織文化的來源組織文化的來源uu3.3.關鍵事件關鍵事件關鍵事件關鍵事件 例大陸海爾家電總裁張瑞敏，曾當著員工例大陸海爾家電總裁張瑞敏，曾當著員工 的面，砸毀品質不良冰箱，此動作強化員的面，砸毀品質不良冰箱，此動作強化員 工重視
33、產品品質意識，形成海爾家電重視工重視產品品質意識，形成海爾家電重視 品質文化品質文化uu4.4.組織結構組織結構組織結構組織結構 層級多層級多(高聳式高聳式)、集權高、集權高員工順從權員工順從權 威、尊重規範威、尊重規範 層級少層級少(扁平式扁平式)、集權低、集權低易出現創新文化易出現創新文化5050組織文化的來源組織文化的來源uu5.當組織面對外部環境的改變時當組織面對外部環境的改變時 必須調整組織文化，以因應環境變化 例如國營事業在未開放前，為市場獨 占，內部組織文化相對較正式化、集 權高，但在自由化後，國營面對民營 競爭，需進行分權，以提高市場反應 速度5151組織文化實質內涵組織文化實
34、質內涵穩定性穩定性積極積極侵略性侵略性創新創新尊重尊重員工員工產出產出導向導向團隊團隊導向導向細節細節關注關注5252組織文化的實質內涵組織文化的實質內涵uu創新程度創新程度創新程度創新程度 指組織內部強調風險承擔、利用各種內外機會的指組織內部強調風險承擔、利用各種內外機會的傾向，及不過度強調細心、不過度強調一定要遵傾向，及不過度強調細心、不過度強調一定要遵守所有規則的程度守所有規則的程度 例扁平式組織例扁平式組織組織文化的創新程度組織文化的創新程度較高較高uu穩定性穩定性穩定性穩定性 指重視規則、可預測性及保障保證的程度指重視規則、可預測性及保障保證的程度 高聳組織高聳組織會有較穩定的組織文
35、化會有較穩定的組織文化uu尊重員工尊重員工尊重員工尊重員工 指組織尊重個人、公平、寬容的程度指組織尊重個人、公平、寬容的程度uu積極侵略性積極侵略性積極侵略性積極侵略性 指組織強調競爭、對社會責任忽視的程度指組織強調競爭、對社會責任忽視的程度5353組織文化的實質內涵組織文化的實質內涵uu產出導向產出導向產出導向產出導向 指組織重視實際行動、成就導向、對員工有較高指組織重視實際行動、成就導向、對員工有較高期望、重視結果的程度期望、重視結果的程度 若組織獎酬系統與目標緊密連結，例若組織獎酬系統與目標緊密連結，例MBOMBO廣泛推廣泛推行，會讓組織文化中的產出導向增強行，會讓組織文化中的產出導向增
36、強uu對細節的關注對細節的關注對細節的關注對細節的關注 指組織重視精確及分析的程度指組織重視精確及分析的程度uu團隊導向團隊導向團隊導向團隊導向 指組織是否重視合作指組織是否重視合作 若組織廣範性採用團隊式或專案式結構，組織文若組織廣範性採用團隊式或專案式結構，組織文化也會更團隊導向化也會更團隊導向5454組織文化的具體展現組織文化的具體展現uu象徵符號象徵符號uu組織內經常流傳的小故事組織內經常流傳的小故事uu儀式典禮儀式典禮5555組織文化的具體展現組織文化的具體展現uu象徵符號象徵符號指傳達某種意義的事物、行動、事件指傳達某種意義的事物、行動、事件5656象徵符號象徵符號 青青校樹，萋萋
37、庭草，欣霑化雨如膏、5757組織的符號系統組織的符號系統uu符號系統在組織體系中，是一種意涵豐富的文化結構，以生動的方式傳達組織成員如何相處、如何與環境互動的價值觀。uu星巴克招牌 女妖、愛喝咖啡的大副史塔巴克以隱喻、幽默、趣味來建構星巴克的組織文化5858組織文化的具體展現組織文化的具體展現uu組織內經常流傳的小故事組織內經常流傳的小故事組織內經常流傳的小故事組織內經常流傳的小故事 讓組織文化具體化的功能，尤其是與組織高層管讓組織文化具體化的功能，尤其是與組織高層管理者相關的小故事，更具有值得解讀的意涵理者相關的小故事，更具有值得解讀的意涵 傳奇故事不斷傳誦，讓成員覺得自己所歸屬的組傳奇故事
38、不斷傳誦，讓成員覺得自己所歸屬的組織與眾不同，對組織產生深刻的情感織與眾不同，對組織產生深刻的情感 流傳在組織內部的故事，流傳在組織內部的故事，可以讓組織文化具體表現可以讓組織文化具體表現出來。藉由捕捉組織內部發生的故事來達成目標；出來。藉由捕捉組織內部發生的故事來達成目標；一個一再被傳頌的故事，可以傳達出組織的價值觀，一個一再被傳頌的故事，可以傳達出組織的價值觀，表現出組織的文化表現出組織的文化5959 組織文化的具體展現組織文化的具體展現組織內經常流傳的小故事組織內經常流傳的小故事uu許文龍的傳奇故事uu3M6060組織文化的具體展現組織文化的具體展現uu儀式典禮儀式典禮也可以傳達組織文化
39、。也可以傳達組織文化。也可以傳達組織文化。也可以傳達組織文化。(1)(1)儀式儀式:是為了彰顯特定人、事、物，而精心策劃是為了彰顯特定人、事、物，而精心策劃的活動的活動 儀式的進行可讓某些價值，以儀式的進行可讓某些價值，以戲劇性的方式呈戲劇性的方式呈現出來，進而創造出一種群體的認同感與歸屬現出來，進而創造出一種群體的認同感與歸屬感感 儀式較儀式較常見，像是日常例行公事，常見，像是日常例行公事，例主管於上例主管於上班前帶領員工做早操並朗讀好文章班前帶領員工做早操並朗讀好文章6161組織文化的具體展現組織文化的具體展現uu(2)典禮:與儀式相似，但比儀式隆重、細緻、不常見企業運動會、大型尾牙企業運
40、動會、大型尾牙、每年教師節孔孟、每年教師節孔孟祭祀活動，傳達中國傳統尊師重道的文化祭祀活動，傳達中國傳統尊師重道的文化6262組織文化的組成組織文化的組成uu冰山理論外顯外顯外顯外顯(有形文化有形文化有形文化有形文化)儀式、故事、行儀式、故事、行儀式、故事、行儀式、故事、行為、穿著、等為、穿著、等為、穿著、等為、穿著、等內隱內隱內隱內隱(無形文化無形文化無形文化無形文化)潛在價值、信念、潛在價值、信念、潛在價值、信念、潛在價值、信念、感受、等感受、等感受、等感受、等6363次文化次文化uu次文化：組織內一些經常互動、認為彼此是組次文化：組織內一些經常互動、認為彼此是組織內獨特成員，這群成員有共
41、同的認同織內獨特成員，這群成員有共同的認同uu組織內可能的整體文化及次文化狀態組織內可能的整體文化及次文化狀態 統整狀態統整狀態:不存在不存在次文化次文化 多元整合狀態多元整合狀態:存在多元次文化，但次文化未脫離存在多元次文化，但次文化未脫離整體文化框架整體文化框架 多元分化狀態多元分化狀態:某些次文化內容已經超出整體文化某些次文化內容已經超出整體文化框架框架 多元零碎狀態多元零碎狀態:所有次文化內容已經超出整體文化所有次文化內容已經超出整體文化框架框架 無組織化無組織化:整體整體組織組織文化已消失，剩多個次文化同時文化已消失，剩多個次文化同時存在存在6464整體文化與次文化間的關係狀態整體文化與次文化間的關係狀態6565次文化次文化uu次文化與組織整體文化處於衝突狀態，或不同次文化間無法共容時，組織可能處於高度緊張狀態uu例美國網景網通公司(Netscape)及美國線上公司(AOL)，在1998年宣布購併，網景原先文化較爲自由、崇尚個人，而AOL的文化較保守穩健，合併後，不斷發生衝突，導致超過一半的網景員工相繼離職6666